Source: The Conversation – in French – By David J Finch, Professor, Innovation and Marketing, Mount Royal University
Six ans après que la pandémie de Covid-19 a précipité le passage au télétravail, les modes de travail hybride et à distance sont désormais bien ancrés dans le marché du travail. Environ un Canadien sur cinq travaille maintenant à distance, en tout ou en partie.
Pour bien des employés, ce virage a apporté davantage d’autonomie et de souplesse. Le temps autrefois passé dans les transports peut maintenant être consacré à la famille ou aux amis. Des études montrent aussi que le travail hybride peut favoriser la fidélisation du personnel sans nuire au rendement.
Tout le monde n’en profite toutefois pas également. Le travail à distance et le travail hybride peuvent se révéler particulièrement ardus pour les employés en début de carrière, dont le perfectionnement professionnel repose encore en grande partie sur l’apprentissage auprès de collègues expérimentés.
C’est ce qu’examine notre nouveau rapport.
Une grande partie de ce qu’on apprend se fait de manière informelle
Pensez à votre premier emploi. Ce que vous y avez appris ne venait sans doute pas, pour l’essentiel, du guide de l’employé. Vous avez plutôt appris en observant votre entourage.
Vous avez entendu vos collègues réfléchir à voix haute devant un problème. Quelqu’un a relevé une erreur avant qu’elle ne fasse boule de neige. Un mentor vous a invité à une réunion. Vous avez posé des questions en prenant un café. Vous avez appris qui s’occupait de quoi, à qui faire confiance et comment les choses se passaient vraiment.
C’est ce qu’on appelle le savoir tacite : des connaissances difficiles à formaliser, souvent acquises par l’observation, l’expérience et les échanges.
(Unsplash)
Traditionnellement, c’est sur les lieux de travail que cet apprentissage se faisait, en parallèle de la formation structurée. Au fil du temps, ces interactions permettent aux employés d’aiguiser leur jugement, de gagner en assurance, de bâtir leur réseau et de comprendre comment fonctionne leur organisation.
Une étude menée auprès d’ingénieurs logiciels illustre l’importance de la proximité. Ceux qui étaient assis près de leurs collègues recevaient 18,3 % plus de commentaires sur leur code et produisaient un code de meilleure qualité. Ces gains profitaient surtout aux employés plus jeunes et moins expérimentés, qui consolidaient encore leur capital humain.
Certaines données indiquent aussi que le travail à distance influe sur le profil des personnes embauchées. Pour les postes qui se prêtent le mieux au télétravail, les employeurs embauchent moins de jeunes. Une étude internationale a révélé qu’en 2025, les travailleurs en début de carrière représentaient une part nettement plus faible des nouvelles embauches dans les professions les plus propices au travail à distance. Quand les chercheurs ont vérifié si l’IA pouvait expliquer ce recul, son effet s’est en grande partie dissipé. Celui du travail à distance, lui, persistait.
Les données sur l’embauche au Canada révèlent des tendances similaires : les postes professionnels d’entrée restent plus souvent exercés sur place, tandis que la souplesse augmente avec l’ancienneté.
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Ceux qui ont le plus besoin de mentorat
Les jeunes travailleurs semblent également tenir beaucoup aux occasions de perfectionnement et de mentorat. Aux États-Unis, seuls 23 % des employés de la génération Z dont le poste permet le télétravail disent préférer travailler entièrement à distance, contre 35 % chez les générations plus âgées.
Selon un sondage de Deloitte réalisé en 2025, la moitié des répondants de la génération Z souhaitent que leur gestionnaire joue un rôle de mentor, mais seuls 36 % disent bénéficier d’un tel accompagnement.
Il pourrait donc y avoir un décalage entre les postes où la souplesse est offerte et ceux où les occasions d’apprentissage sont sans doute les plus nécessaires.
Or, il faut bien acquérir de l’expérience quelque part. Si les employeurs embauchent surtout des travailleurs qui possèdent déjà les compétences recherchées plutôt que de les développer à l’interne, moins de jeunes auront la chance de faire leurs premières armes.
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Un problème qui passe facilement inaperçu
Les organisations peuvent avoir du mal à mesurer les effets d’un recul de l’apprentissage informel.
Les employeurs suivent aisément les projets menés à bien, les réunions et autres résultats tangibles, mais évaluent moins souvent si un employé débutant a affiné son jugement professionnel, tissé des liens au sein de l’organisation ou appris à résoudre les problèmes de façon autonome.
Des recherches indiquent que le travail à distance peut modifier ces relations. Une étude menée auprès de plus de 61 000 employés de Microsoft a montré qu’en télétravail, la collaboration devenait plus cloisonnée à l’échelle de l’entreprise : les employés communiquaient davantage au sein de leurs réseaux existants et moins avec les autres équipes.
C’est particulièrement préjudiciable pour les jeunes professionnels, qui n’ont pas encore bâti de vaste réseau. Leur progression dépend en partie de leur accès à des gens capables de les renseigner, de leur donner de la rétroaction et de leur ouvrir des portes.
Penser le travail hybride en fonction de l’apprentissage
Le retour au bureau cinq jours par semaine n’est pas nécessairement la solution. Selon certaines recherches, un modèle de travail hybride bien conçu peut préserver la souplesse sans sacrifier le rendement ni l’avancement professionnel.
La question n’est pas de savoir si les employés devraient travailler à distance, mais de savoir comment les organisations devraient agencer le travail à distance et en présentiel pour que les employés continuent de développer leurs compétences.
Les employeurs doivent concevoir le travail hybride en fonction du développement des compétences, et non de la présence. Certaines formes d’apprentissage qui se faisaient autrefois de manière informelle pourraient désormais exiger un encadrement plus ciblé. Il s’agit de repérer les activités qui gagnent à se faire en présence et de veiller à ce que les employés en début de carrière y aient accès.
Une part de responsabilité revient aussi aux travailleurs et aux gestionnaires plus expérimentés. Le mentorat, la rétroaction et la possibilité de voir concrètement comment le travail se fait sont essentiels au développement du jugement professionnel et à l’intégration des normes de l’organisation.
Les établissements d’enseignement postsecondaire se heurtent à un défi semblable en matière d’apprentissage intégré au travail. La valeur d’un stage ne tient pas seulement à l’expérience de travail qu’il procure, mais aussi à la qualité de l’encadrement et à l’accès qu’ont les stagiaires à des professionnels expérimentés.
Les gouvernements qui financent des programmes d’apprentissage intégré au travail devraient donc accorder plus d’importance aux retombées sur le perfectionnement des participants et à la façon dont ces programmes facilitent la transition des nouveaux diplômés vers le marché du travail.
Le travail hybride a donné à de nombreux travailleurs expérimentés une plus grande maîtrise de leur horaire. Mais cette souplesse ne doit pas se faire au détriment de la formation de la relève. Quels que soient notre poste ou notre niveau d’expérience, nous avons tous un rôle à jouer pour que ces occasions perdurent.
David J. Finch a reçu du financement de l’Alberta Centre for Labour Market Research.
Christian Cook ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Télétravail : la souplesse des uns, l’apprentissage perdu des autres ? – https://theconversation.com/teletravail-la-souplesse-des-uns-lapprentissage-perdu-des-autres-290983