Source: The Conversation – in French – By Jorge Jacob, Professor of Behavioral Sciences, IÉSEG School of Management
Comment susciter la confiance ? Sur quels leviers appuyer pour la faire naître et convaincre ? La culture française assimile souvent cet état d’esprit à un don naturel, à des qualités propres aux individus, quel que soit le contexte. Une étude montre pourtant qu’inspirer confiance dépend largement de l’environnement et, notamment, de la manière dont les individus dirigés perçoivent leurs dirigeants. Cela est vrai pour la vie des entreprises, mais aussi en politique.
La confiance envers les dirigeants est en baisse en France. Selon le baromètre de la confiance politique du Cevipof (Sciences Po), 78 % des Français déclarent ne pas avoir confiance en la politique en 2026 – un niveau historiquement bas, bien supérieur à l’Allemagne (55 %), à l’Italie (60 %) ou au Royaume-Uni (56 %). Il est à noter que 89 % des sondés estiment avoir besoin d’être mieux pris en considération par les responsables politiques. Face à ce constat, les prescriptions habituelles ne manquent pas : plus de transparence, plus d’authenticité, plus d’éthique. Mais elles supposent qu’un même comportement produit le même effet, quel que soit le dirigeant ou la dirigeante, et quel que soit le regard posé sur lui ou elle.
Une recherche que j’ai publiée en 2024 dans le Journal of Applied Psychology, avec la docteure Urszula Lagowska, de Neoma Business School (France), et avec des collègues de la Fondation Getulio-Vargas (FGV, Brésil) et de l’Université de Washington (États-Unis) dans un autre contexte, remet en question cette hypothèse.
La confiance n’est pas une propriété du dirigeant ou de la dirigeante. C’est le résultat d’une relation, et cette relation commence par la perception de qui est cette personne, et à quel groupe elle appartient.
Éthique ou authentique ? La distinction qui change tout
Une grande partie des commentateurs politiques et des managers confondent deux styles de leadership pourtant bien distincts ou les traitent comme des synonymes. Or, leadership éthique et authentique ne sont pas synonymes.
Le leadership éthique est tourné vers l’extérieur. Un leadeur ou une leadeuse éthique démontre des comportements normativement et socialement reconnus comme corrects, s’appuie sur des normes collectives, établit des règles claires de conduite, les applique de façon visible et cohérente, sanctionne les manquements et récompense la conformité. Il ou elle informe activement ses collaborateurs et collaboratrices de ce qui est acceptable et de ce qui ne l’est pas. C’est le leadership des institutions, des codes de conduite, de la redevabilité publique, de l’impartialité affichée.
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Le leadership authentique, en revanche, est tourné vers l’intérieur. Un leadeur ou une leadeure authentique agit à partir de valeurs profondément personnelles, s’exprime avec transparence sur ses forces et ses faiblesses, traite l’information de façon équilibrée et prend des décisions guidées par sa conscience individuelle. Ce que la littérature scientifique désigne communément comme sa « boussole interne », même lorsque cela contredit les attentes extérieures. C’est le leadership de la cohérence personnelle, de la vulnérabilité assumée, de l’identité exposée.
Deux sources différentes
Les deux styles ont des vertus réelles, aussi bien pour les dirigeants politiques qu’entrepreneuriaux, et sont documentés par la recherche. Tous deux mettent l’accent sur l’intégrité comportementale et sur le souci du bien-être de ceux et celles qui les suivent.
Mais ils diffèrent fondamentalement dans la source de leurs principes. Là où le leadership éthique cherche à aligner le comportement sur des normes collectives reconnues pour être perçues comme normativement appropriées, le leadership authentique s’appuie sur la propre boussole morale interne du dirigeant ou de la dirigeante, indépendamment du regard extérieur.
C’est précisément pourquoi ces deux styles ne produisent pas les mêmes effets sur la confiance. Cet effet dépend d’un facteur que l’on oublie presque toujours de prendre en compte.
Comme nous ou différents ?
Notre recherche montre que le même comportement de leadership produit des effets opposés selon la façon dont le dirigeant, ou la dirigeante, est perçu par ses interlocuteurs : est-il ou est-elle l’un des nôtres, ou l’un d’eux ?
Être perçu comme « l’un des nôtres », ce que la littérature en psychologie sociale appelle l’appartenance à l’ingroup, signifie être catégorisé comme faisant partie du même groupe social que l’observateur ou l’observatrice : partager des caractéristiques perçues comme pertinentes dans le contexte (par exemple, l’origine sociale, la profession, le genre), mais aussi être associé à des normes, des intérêts et une identité collective jugés communs. Autrement dit, être inclus dans la catégorie « nous », qui structure spontanément les perceptions sociales.
À l’inverse, être perçu comme appartenant à un outgroup signifie être catégorisé comme extérieur à ce groupe de référence. Cette distinction ingroup / outgroup est fondamentale en psychologie sociale, car elle influence fortement les jugements, la confiance accordée, l’empathie et même l’interprétation de comportements identiques, selon la catégorie à laquelle la personne est associée.
Lorsque le dirigeant, ou la dirigeante, est perçu comme appartenant à l’outgroup de ses interlocuteurs, le leadership éthique est plus efficace pour construire la confiance. Il offre ce dont les observateurs ont le plus besoin dans cette situation : de la prévisibilité. Des normes claires, appliquées de manière égale à tous et à toutes, dissipent l’incertitude sur la façon dont cette personne, psychologiquement perçue comme plus distante qu’un membre de l’ingroup, va les traiter. La règle remplace la relation.
Un défaut d’interprétation
Dans ce même contexte, Le leadership authentique peut au contraire fragiliser la confiance. Un dirigeant ou une dirigeante qui invoque sa boussole interne et ses valeurs personnelles, lorsqu’il, ou elle, est perçu comme appartenant à un autre univers social, peut être interprété comme imprévisible, comme quelqu’un dont les valeurs personnelles tiennent moins compte des réalités de l’autre.
La situation s’inverse lorsque le dirigeant, ou la dirigeante, est perçu comme appartenant au même groupe. Dans ce cas, l’authenticité devient plus efficace. L’observateur ou l’observatrice part d’une attente favorable. Ce qu’il ou elle cherche n’est plus une garantie institutionnelle, mais un modèle : quelqu’un qui lui ressemble et qui lui montre qu’il est possible d’être fidèle à soi-même tout en réussissant.
Les dirigeants et dirigeantes français, politiques, hauts fonctionnaires, grands patrons et grandes patronnes, sont perçus, par une fraction croissante de la population, comme appartenant à un groupe éloigné du leur. Formés dans les mêmes grandes écoles, circulant dans les mêmes réseaux, habitant les mêmes arrondissements de Paris. Ce n’est pas nécessairement une réalité objective, mais c’est une perception structurante. L’ancienne École nationale d’administration (ENA) est devenue, dans le débat public français, un symbole des dirigeants perçus comme déconnectés du terrain et socialement éloignés d’une partie de la population.
Quand l’authenticité rate sa cible
Or, face à cette perception de distance, l’une des réponses les plus fréquentes consiste précisément à miser sur l’authenticité. De nombreux dirigeants et dirigeantes cherchent alors à raconter leur histoire personnelle, à mettre en avant leurs convictions profondes, leurs expériences de vie ou leur « vérité intérieure ». Pourtant, mes recherches, même si elles ont été réalisées dans un autre contexte et auprès d’autres groupes sociaux, peuvent peut-être offrir une première piste d’interprétation intéressante pour comprendre certaines réactions observées dans le cas français.
Nous montrons que lorsque le leadeur ou la leadeure est perçu comme appartenant à un groupe social distant de celui des observateurs (outgroup), un discours centré sur la boussole morale interne et l’expérience personnelle peut parfois être perçu comme moins rassurant qu’un discours reposant sur des normes collectives explicites et des règles communes. Un tel discours, fortement centré sur les convictions personnelles ou le parcours individuel, pouvait, dans certains cas, sembler plus difficile à anticiper ou à interpréter pour des personnes percevant déjà une forte distance sociale avec leur dirigeant ou dirigeante.
Une piste d’explication
Ce qui semble mieux fonctionner dans ce type de situation, lorsque la distance sociale est fortement perçue, ce n’est pas nécessairement la mise en avant de l’histoire personnelle ou de la « vérité intérieure », mais plutôt des signaux plus collectifs : affirmer clairement les règles communes, montrer qu’elles s’appliquent à tous et à toutes de manière cohérente et rendre visibles les mécanismes de redevabilité. Ce n’est probablement pas le registre le plus charismatique ni le plus émotionnel, mais il est possible qu’il soit perçu comme plus rassurant par une partie des citoyens et des citoyennes lorsque la confiance est fragilisée.
Pour un responsable politique ou un dirigeant d’entreprise, il peut être utile de considérer un élément probablement fondamental : la manière dont il, ou elle, est perçu par celles et ceux à qui il ou elle s’adresse. En France, où 67 % des citoyens et des citoyennes accordent leur confiance préférentiellement à « quelqu’un comme eux » plutôt qu’à des experts ou à des décideurs institutionnels, la question de l’appartenance perçue n’est pas secondaire. Elle pourrait constituer l’un des mécanismes contribuant à ce phénomène.
Jorge Jacob ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Quelle forme de leadership privilégier pour restaurer la confiance entre le sommet et la base (de la société ou de l’entreprise) ? – https://theconversation.com/quelle-forme-de-leadership-privilegier-pour-restaurer-la-confiance-entre-le-sommet-et-la-base-de-la-societe-ou-de-lentreprise-262732
