Source: The Conversation – France (in French) – By Haithem Nagati, Professeur de Supply Chain et RSE, EM Lyon Business School
Les entreprises familiales sont moins enclines que d’autres à ouvrir leur capital à leurs salariés. Pourtant, cette pratique pourrait être positive à plus d’un titre. Outre l’intérêt financier, cela peut être un moyen de prouver certains des atouts mis en avant dans le recrutement.
Les entreprises familiales cultivent une image de stabilité et de vision à long terme. Mais elles traînent aussi une réputation plus ambivalente, celle d’organisations certes performantes, mais peu ouvertes en matière de gouvernance. Cette prudence interroge.
Une étude récente apporte un éclairage nouveau. À partir d’un échantillon de grandes entreprises françaises cotées (SBF 120) sur près de vingt ans (2002-2020), elle montre que les entreprises familiales sont moins enclines que les autres à ouvrir leur capital aux salariés, et plus encore à intégrer des salariés actionnaires dans leurs conseils d’administration.
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Une méfiance compréhensible…
Cette réticence peut se comprendre. Dans les entreprises familiales, le pouvoir est souvent concentré entre les mains d’un actionnaire ou d’un groupe familial. Si cette configuration favorise la cohérence, elle renforce la volonté de préserver le contrôle.
Dans ce contexte, l’entrée de salariés actionnaires au conseil d’administration peut être perçue comme une source de complexité. Elle peut susciter des craintes : dilution du pouvoir, surveillance accrue, remise en cause d’un équilibre interne jugé efficace. L’idée qu’une plus grande ouverture de la gouvernance affaiblirait le modèle familial reste ainsi bien présente.
… mais pas forcément fondée
Cette méfiance n’est pas toujours justifiée. Car les entreprises familiales pourraient avoir davantage à gagner qu’à perdre en intégrant des salariés actionnaires dans leur gouvernance. Nos résultats montrent en effet que la présence de salariés actionnaires au conseil d’administration est associée à une meilleure protection des actionnaires minoritaires, ce qui est le signe d’une gouvernance plus équilibrée.
Pour mesurer cet effet, nous mobilisons un indicateur de qualité de gouvernance (Shareholders Score de Refinitiv), qui évalue notamment les droits de vote, l’équilibre des pouvoirs et la protection des actionnaires minoritaires. Plus intéressant encore, l’effet positif des salariés actionnaires sur ce score est particulièrement marqué dans les entreprises familiales. Ce résultat fait apparaître un paradoxe : alors qu’elles recourent moins à ce mécanisme de gouvernance, les entreprises familiales sont précisément celles chez lesquelles son association avec la protection des actionnaires minoritaires est la plus forte.
Cette contribution tient au statut particulier des salariés actionnaires. Ils occupent une position singulière : ils sont à la fois salariés de l’entreprise et détenteurs d’une part de son capital. Cette double appartenance leur donne une perspective spécifique. Leur emploi dépend de la bonne santé de l’entreprise, mais leur épargne aussi. Ils ont donc intérêt à ce que les décisions soient à la fois adéquates, prudentes et équitables. C’est cette double exposition qui peut les conduire à jouer un rôle utile dans la régulation interne de la gouvernance, en particulier lorsque le pouvoir est très concentré.
Un bon signal pour la crédibilité
Les implications dépassent la seule mécanique interne du conseil d’administration. En intégrant des salariés actionnaires dans leur gouvernance, les entreprises familiales peuvent aussi envoyer un signal positif au marché du capital. Pourquoi ? Parce qu’une telle ouverture suggère que le contrôle familial ne s’exerce pas dans l’opacité ou au seul bénéfice du noyau dominant. Elle indique au contraire une volonté d’équilibre, de transparence et de respect des actionnaires minoritaires. Ce signal peut renforcer la crédibilité de l’entreprise.
Mais l’intérêt potentiel des salariés actionnaires ne s’arrête pas là. Leur présence dans les organes de gouvernance est également perceptible sur le marché de l’emploi. Dans un contexte où le partage de la valeur devient central, l’ouverture du capital et du conseil aux salariés peut renforcer l’image de l’entreprise comme employeur.
Pour une entreprise familiale, cet effet peut être particulièrement important. Ces entreprises mettent souvent en avant des valeurs de fidélité, d’engagement, de transmission et d’ancrage humain. Donner une place aux salariés actionnaires dans la gouvernance peut être perçu comme une traduction concrète de ces valeurs dans les faits.
Réticence contre-productive
L’ouverture de la gouvernance ne signifie pas nécessairement une perte de contrôle dans les entreprises familiales. En se privant de salariés actionnaires au sein de leurs conseils, les entreprises familiales se privent potentiellement d’un levier de gouvernance capable d’améliorer le traitement des actionnaires minoritaires et de renforcer leur crédibilité.
Dans cette perspective, les salariés actionnaires ne devraient pas être vus comme une contrainte ou une menace pour l’identité familiale de l’entreprise. Ils peuvent au contraire constituer un profil hybride particulièrement utile. Ils constituent un facteur d’équilibre dans la gouvernance, un signal d’ouverture pour les investisseurs, et un marqueur d’attractivité sur le marché de l’emploi. Pour les entreprises familiales, la question principale n’est donc pas seulement de savoir comment préserver le contrôle. Elle est aussi de savoir comment rendre ce contrôle plus crédible, plus légitime et plus attractif dans un environnement où la confiance est devenue un actif stratégique.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
– ref. Entreprises familiales : les salariés actionnaires, un levier sous-estimé – https://theconversation.com/entreprises-familiales-les-salaries-actionnaires-un-levier-sous-estime-282086