Source: The Conversation – in French – By Guillaume Desjardins, Associate professor, Industrial Relations, Université du Québec en Outaouais (UQO)
Le mensonge au travail est rarement spectaculaire. Il prend plutôt la forme de silences calculés et de demi-vérités. Et il en dit souvent plus sur l’organisation que sur la morale individuelle.
Imaginons qu’un employé soit à une seule transaction d’atteindre son quota et que vous soyez le dernier client d’un vendredi soir peu achalandé dans son magasin. Pourquoi pourrait-il vous promettre une livraison en 24 heures pour conclure la vente, alors qu’il sait très bien que ce délai ne sera probablement pas respecté ?
Le mensonge est défini de manière générale comme la transmission délibérée d’informations fausses ou trompeuses, et représente la manifestation la plus visible de la duplicité, entendue ici comme l’ensemble des pratiques intentionnellement trompeuses en contexte professionnel. Mais ces comportements ne sont pas toujours explicites : l’omission d’informations ou leur manipulation stratégique font également partie du phénomène.
Aujourd’hui, on ne considère plus le mensonge au travail comme une simple déficience morale individuelle. Les recherches récentes montrent que ce comportement reflète souvent des dynamiques organisationnelles et structurelles plus larges.
Les premières recherches ont privilégié une perspective psychologique, associant les tendances de duplicité à des dispositions individuelles telles que le machiavélisme et le narcissisme. Toutefois, au fil du temps, la recherche s’est élargie pour intégrer des cadres sociologiques et organisationnels qui tiennent compte des pressions environnementales et des contextes institutionnels favorisant la tromperie.
La littérature contemporaine souligne que les comportements des employés sont fréquemment façonnés par les normes institutionnelles. Pourtant, jusqu’à récemment, il n’existait pas d’outil validé pour mesurer la perception qu’ont les employés de la nécessité de recourir à la duplicité. La publication de l’échelle Organizational Induced Duplicity_ (OID) a permis de combler cette lacune.
Quel est l’apport individuel au mensonge ?
Certaines études ont montré qu’il n’existe pas de différence entre les hommes et les femmes en matière de mensonge dans le contexte du travail. Des traits individuels, comme le machiavélisme, peuvent prédire des comportements malhonnêtes, notamment lors d’interactions avec les clients.
Mais l’apport de ces facteurs reste très faible (moins de 5 %) pour expliquer la propension à mentir. Il faut donc regarder au-delà des individus pour comprendre ce phénomène.
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Deux éléments organisationnels beaucoup plus importants
Une récente étude identifie deux éléments organisationnels majeurs pour expliquer la présence ou non de mensonges au travail.
1. Le leadership laissez-faire
Ce style de leadership, non interventionniste, où les dirigeants évitent de prendre des décisions et ne fournissent pas de direction claire, est systématiquement associé à des résultats négatifs dans les équipes de travail, notamment à ce qui à trait à la propension à mentir.
Par exemple, un gestionnaire pourrait, lors de réunions d’équipe, offrir des consignes vides de sens telles que : « Je n’ai pas à vous expliquer comment faire votre travail, vous le savez déjà ! » Ce genre de phrase donne l’impression de donner des ordres sans en prendre la responsabilité.
Dans ces environnements, l’absence de normes éthiques, de mécanismes de reddition de comptes et de supervision augmente la probabilité que les employés adoptent des comportements trompeurs. Cela est particulièrement problématique dans les rôles en contact direct avec la clientèle, où les employés peuvent percevoir la malhonnêteté comme un moyen légitime d’atteindre leurs objectifs, surtout si les dirigeants ne découragent pas ces comportements.
2. L’intégrité managériale perçue
L’intégrité perçue des gestionnaires – leur cohérence, honnêteté et orientation morale – joue un rôle central dans la promotion de comportements éthiques. Les études s’entendent pour dire que les gestionnaires intègres se distinguent par sept éléments : la cohérence entre discours et actions, l’équité dans la prise de décision, respect des engagements, transparence communicationnelle, responsable, conformité aux normes organisationnelles et traitement respectueux des employés sous son aile.
Par exemple, si un gestionnaire affirme que l’équilibre travail–vie personnelle est une priorité organisationnelle, il limitera lui-même les communications hors heures de travail et respectera les congés de ses employés.
Est-ce que les employés ont l’impression que leur gestionnaire tient ses promesses ? Est-ce que ce dernier s’astreint aux mêmes standards éthiques que ses employés ? Est-ce que le gestionnaire applique les politiques organisationnelles de manière constante, y compris lorsqu’elles sont contraignantes pour le gestionnaire lui-même ? Ce sont des signes d’un gestionnaire intègre.
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Lorsque les employés perçoivent leurs gestionnaires comme intègres, ils sont plus susceptibles d’adopter des normes éthiques et de résister aux comportements malhonnêtes, y compris le mensonge ou la duplicité envers les clients. Ainsi, l’intégrité du gestionnaire agit comme facteur de protection pour éviter les comportements malhonnêtes au travail.
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Que devrions-nous changer au travail ?
Le style de leadership et l’intégrité des managers déterminent comment les employés perçoivent la nécessité ou la légitimité de la duplicité.
Les gestionnaires engagés, clairs dans leurs attentes et cohérents dans leurs décisions réduisent l’ambiguïté et les « zones grises » où la tromperie peut s’installer. Ils offrent un cadre où les employés peuvent poser des questions ou signaler des problèmes sans crainte.
À l’inverse, la recherche révèle que le leadership laissez-faire favorise l’émergence de la duplicité. Les recherches antérieures ont systématiquement associé ce leadership à l’ambiguïté de rôle, au désengagement moral et à une augmentation des comportements déviants. Sur le plan pratique, les gestionnaires qui négligent leur rôle de régulateur éthique créent involontairement un vide normatif dans lequel les pressions de performance, les exigences des clients et les interprétations opportunistes des objectifs organisationnels peuvent supplanter les attentes éthiques formelles.
Enfin, les mécanismes compétitifs (primes, classements, objectifs de performance) ne sont pas intrinsèquement problématiques. Leur impact dépend de la manière dont les managers les encadrent : lorsqu’ils sont associés à un leadership intègre et actif, ils peuvent motiver sans encourager la malhonnêteté. En d’autres mots, ce n’est pas parce que votre vendeur est payé à la commission qu’il sera nécessairement enclin à user de duplicité !
Guillaume Desjardins a reçu des financements du FRSQ ainsi que du Gouvernement du Canada.
Gia Linh Lam a reçu des financements de Université d’Ottawa.
– ref. Pourquoi les employés mentent (et ce que les gestionnaires peuvent y faire) – https://theconversation.com/pourquoi-les-employes-mentent-et-ce-que-les-gestionnaires-peuvent-y-faire-277309