Source: The Conversation – in French – By Jean-François Harvey, Associate Professor, Department of Entrepreneurship and Innovation, HEC Montréal
Le psychologue américain Edgar Schein soutenait avec force que l’humilité fait les grands leaders, en soulignant que l’apprentissage profond se produit lorsque nous écoutons plutôt que lorsque nous parlons. Sa perspective est fortement ancrée dans la pensée en leadership moderne en organisation, où la retenue et la curiosité sont souvent considérées comme les fondements d’une prise de décision efficace. Mais si ce n’était qu’une partie de l’histoire ?
J’ai récemment publié une étude qui porte sur des dirigeants de petites et moyennes entreprises confrontés à l’incertitude engendrée par la pandémie. Mes résultats suggèrent que les leaders qui expriment avec assurance leurs idées et leurs réalisations suscitent un engagement qui alimente l’apprentissage et l’adaptation. Loin d’être opposées, ces approches mettent en lumière deux voies complémentaires pour recueillir les informations nécessaires aux décisions stratégiques.
L’occasion manquée d’une autopromotion trop prudente
Ces dernières années, nous avons vu des cas extrêmes d’autopromotion se solder par des échecs spectaculaires : on peut penser à la femme d’affaires américaine Elizabeth Holmes, fondatrice de Theranos, qui affirmait avoir révolutionné les analyses sanguines avec une technologie ensuite largement invalidée et au cœur d’une affaire de fraude, ou à l’homme d’affaires israélo-américain Adam Neumann, cofondateur de WeWork, dont la rhétorique de « vision » a masqué des problèmes de modèle d’affaires et de gouvernance qui ont contribué à l’effondrement du projet d’IPO.
Ces exemples ont nourri un scepticisme plus large à l’égard d’une promotion entrepreneuriale excessive, amenant de nombreux dirigeants à conclure que l’autopromotion devrait être minimisée, voire évitée. Des plates-formes comme Kickstarter ont même instauré des politiques visant à ce que les entrepreneurs présentent leurs projets « plus fidèlement », en limitant les affirmations exagérées et l’optimisme incontrôlé.
Si ces garde-fous sont nécessaires, ils introduisent aussi un risque inattendu : la surcorrection. Des leaders devenus trop prudents pourraient passer à côté de l’un des bénéfices les plus sous-estimés de l’autopromotion : sa capacité à attirer des rétroactions constructives. Mon étude montre que l’autopromotion ne façonne pas seulement les perceptions externes : elle agit comme un mécanisme de recherche d’engagement, de stimulation des échanges et d’adaptation stratégique.
Cet enjeu est particulièrement critique en contexte d’incertitude. Les entrepreneurs et dirigeants évoluent souvent dans des environnements où les boucles de rétroaction structurées sont souvent absentes. Contrairement aux employés bénéficiant d’évaluations formelles, les leaders doivent générer activement des occasions d’obtenir des rétroactions. Plus ils parlent de leur travail, plus ils reçoivent des apports susceptibles d’affiner leur stratégie et d’orienter leurs prochaines décisions.
Comment l’autopromotion crée une boucle de rétroaction
Dans une étude longitudinale en cinq vagues menée auprès de 574 entrepreneurs, complétée par des expérimentations contrôlées, mon travail a mis au jour un mécanisme surprenant.
Premièrement, l’autopromotion capte l’attention et favorise l’engagement. Lorsque des leaders mettent en avant leur travail – en soulignant réalisations, objectifs stratégiques et leçons apprises –, leur auditoire répond avec davantage de curiosité et d’implication. Les expériences montrent que des niveaux plus élevés d’autopromotion conduisent à des rétroactions plus riches et plus constructives, plutôt qu’à une réception passive de l’information.
Deuxièmement, ces rétroactions nourrissent l’expérimentation et l’adaptation. Des retours engagés incitent les leaders à tester de nouvelles idées, à ajuster leurs stratégies et à prendre des décisions plus adaptatives. En somme, l’autopromotion déclenche une boucle dans laquelle les individus reçoivent non seulement de la validation, mais aussi des informations précieuses pour innover et s’améliorer.
Déjà des milliers d’abonnés à l’infolettre de La Conversation. Et vous ? Abonnez-vous gratuitement à notre infolettre pour mieux comprendre les grands enjeux contemporains.
Cet effet n’est toutefois pas universel. Les leaders dotés d’un fort sentiment d’auto-efficacité, c’est-à-dire d’une confiance marquée en leurs capacités, exploitent plus efficacement les rétroactions. À l’inverse, ceux dont l’auto-efficacité est plus faible n’en tirent pas les mêmes bénéfices, probablement faute de confiance pour agir sur les retours reçus.
Ainsi, l’autopromotion est la plus efficace lorsqu’elle s’accompagne d’une ouverture à l’apprentissage. Les leaders qui l’utilisent stratégiquement – non pour se vanter, mais pour amorcer un dialogue porteur de sens – sont ceux qui en retirent le plus de bénéfices.
À lire aussi :
Du terrain de jeu aux conseils d’administration : comment l’enfance et de l’adolescence façonnent les leaders de demain
Repenser l’autopromotion comme un levier d’adaptation en leadership
La vision de Schein, centrée sur l’humilité et la curiosité, demeure un principe fondamental. Les leaders qui écoutent davantage qu’ils ne parlent peuvent découvrir des informations autrement invisibles. Mais l’idée qu’ils devraient éviter toute autopromotion ignore une réalité essentielle : la visibilité génère l’engagement, et l’engagement alimente l’apprentissage.
Plutôt que d’opposer ces approches, il convient de les considérer comme complémentaires. D’une part, le modèle d’humilité de Schein est particulièrement pertinent pour les décisions complexes et à forts enjeux, où l’écoute précède l’action. D’autre part, l’autopromotion stratégique est cruciale lorsque les boucles de rétroaction sont faibles et que les leaders doivent susciter activement l’engagement pour enrichir leur réflexion.
En pratique, cela implique de transformer l’autopromotion, d’un acte d’autocongratulation, en un acte d’engagement stratégique. Plutôt que de simplement énumérer des succès, les leaders gagneraient à concevoir leur communication comme une invitation au dialogue. Par exemple, une équipe responsable du développement d’un nouveau produit innovant pourrait partager, sur un ton affirmé, des constats encourageants et ainsi solliciter des perspectives sectorielles afin d’enrichir et d’améliorer la solution. De même, un dirigeant entrant sur un nouveau marché pourrait discuter ouvertement, et avec assurance, de ses choix de tarification ou de ses stratégies d’acquisition de clients, en invitant les experts concernés à contribuer.
Cette distinction est déterminante. Une autopromotion qui ouvre la conversation favorise la collaboration et l’affinement stratégique. À l’inverse, une autopromotion en quête exclusive de reconnaissance risque de susciter le désengagement.
Un changement de paradigme : de l’autopromotion à la découverte de soi
Le message central de mon étude est le suivant : lorsqu’elle est pratiquée avec discernement, l’autopromotion ne relève pas seulement de la visibilité, mais d’une visibilité intentionnelle. Il s’agit de recueillir les rétroactions capables de stimuler l’innovation, l’adaptation et le changement stratégique.
Pour les leaders, entrepreneurs et professionnels, cela suppose de repenser la manière de parler de leur travail. Plutôt que de craindre une perception de vantardise ou d’égocentrisme, il convient de reconnaître le potentiel de l’autopromotion à susciter des conversations porteuses d’apprentissages et de croissance.
À l’ère des transformations rapides, ceux qui mobilisent l’autopromotion comme un outil d’engagement – et non de simple exposition – seront les mieux placés pour s’adapter, innover et prospérer.
Jean-François Harvey a reçu des financements du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH).
– ref. Pourquoi l’autopromotion ne se résume pas à se vanter. C’est un levier d’apprentissage et d’adaptation – https://theconversation.com/pourquoi-lautopromotion-ne-se-resume-pas-a-se-vanter-cest-un-levier-dapprentissage-et-dadaptation-276131