Quels sont les secrets de la longévité exceptionnelle des entreprises familiales ?

Source: The Conversation – in French – By Raina Homai, Research Analyst, Audencia

L’ESSENTIEL

Plus de 70 000 entreprises pourraient faire faillite d’ici à la fin de l’année 2026.
Une catégorie fait exception : les entreprises familiales.
En plus de leurs actifs financiers, elles peuvent compter sur leur patrimoine immatériel, que ce soit leur histoire, leur culture ou leur réputation.

Une entreprise familiale française sur deux devrait changer de dirigeant dans les dix prochaines années. L’enjeu est considérable.

Dans un paysage économique où la durée de vie moyenne des entreprises ne cesse de diminuer, ces organisations défient le temps et traversent les générations. Une étude menée en 2024 à partir de données administratives françaises identifie 71 % de groupes familiaux parmi les 95 055 groupes de plus de dix salariés étudiés. Ils représentent 69 % de l’emploi et 65 % de la valeur ajoutée de l’échantillon.

De fait, les entreprises familiales occupent indéniablement une place majeure dans l’économie française.

Dans notre nouvel Observatoire national de l’entrepreneuriat familial, mené en 2025 auprès de 305 dirigeants d’entreprises familiales, 18 % de ces sociétés ont une longévité de plus de cinquante ans.

Alors, que font-elles de différent ?

Le patrimoine immatériel, « héritage vivant »

La première caractéristique des entreprises familiales de plus de cinquante ans réside dans leur rapport au patrimoine immatériel. Cette notion étant complexe et multidimensionnelle, sa compréhension peut varier selon les chercheurs. Nous avons proposé, dans le questionnaire de notre rapport, une définition issue de plusieurs travaux de recherche en entrepreneuriat familial.

Le patrimoine immatériel se définit comme « l’ensemble des éléments non matériels qui contribuent à la valeur et à l’identité d’une entreprise. Cela inclut son histoire, les connaissances, les savoir-faire, les marques, les relations avec les clients, et la culture d’entreprise ».

Cette définition s’articule directement avec un concept anglophone en sciences sociales notamment, qu’on appelle la legacy, qui se définit comme « une trace immatérielle et persistante du passé qui façonnent les comportements stratégiques du présent ». Ainsi, l’histoire et la culture d’entreprise familiale sont des artefacts transmis et interprétés d’une génération à l’autre.

Dans notre rapport, 83 % des dirigeants d’entreprises familiales de plus de cinquante ans associent le patrimoine immatériel à l’histoire et aux traditions, contre 71 % dans l’ensemble de l’échantillon. De même, les entreprises ayant connu au moins trois générations familiales à leur tête valorisent la culture d’entreprise – 87 % contre 78 % en moyenne – et des valeurs transmises de génération en génération – 80 % contre 68 %.

« Pour nous, le patrimoine immatériel, c’est un héritage vivant, c’est une boussole. Deux de nos axes stratégiques sont comment mieux exploiter l’existant et comment mieux explorer de nouveaux territoires ? », souligne Willy Siret, directeur général d’une entreprise familiale.

« Dépendance au sentier »

Plus une entreprise familiale est ancienne, plus elle entend rester familiale. Dans notre rapport, 72 % des dirigeants d’entreprises familiales de plus de cinquante ans envisagent de confier la propriété de l’entreprise à un ou plusieurs membres de la famille décisionnaire contre 57 % en moyenne.

Ces résultats font apparaître un processus d’ancrage familial. Il se renforce avec le temps et accentue le phénomène de « dépendance au sentier », ou path dependency. Ce terme crée par l’économiste Paul David en 1985 désigne un processus dans lequel les choix et les trajectoires passés conditionnent fortement les décisions présentes et futures, ce qui rend difficile tout changement ou retour en arrière.

Dans le cas des entreprises familiales, ce concept montre comment elles sont influencées par leur histoire et les décisions passées. Les entreprises évoluent sur des « trajectoires naturelles », leurs choix futurs étant façonnés par les expériences et les routines antérieures. Elles sont susceptibles de persister dans des modèles établis, même si d’autres options pourraient être plus performantes.

L’expérience des transmissions réussies renforce la confiance dans la capacité de la famille à perpétuer l’entreprise. S’ajoute une institutionnalisation progressive de la dimension familiale comme composante identitaire de l’entreprise. L’histoire familiale et l’histoire de l’entreprise se confondent au point qu’il devient difficile d’imaginer l’une sans l’autre.

« Le patrimoine immatériel pose la question du poids psychologique et de la responsabilité qui pèse sur ceux positionnés pour reprendre l’entreprise familiale : peuvent-ils faire autrement ? Comment peuvent-ils faire autrement, d’ailleurs ? », témoigne une actionnaire d’entreprise familiale.

Le lien entre ancienneté et performance économique

Plus une entreprise familiale est ancienne, plus son chiffre d’affaires moyen est important. Parmi les entreprises de plus de cinquante ans dans notre rapport, 50 % réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 5 millions d’euros, contre 24 % pour celles de moins de quinze ans.

La pérennité peut être synonyme de croissance. Les entreprises qui traversent les générations parviennent à croître et à se développer en capitalisant sur leur patrimoine immatériel – réputation, réseaux, savoir-faire – pour conquérir de nouveaux marchés.

Par ailleurs, 55 % des répondants considèrent le « capital financier » dans les composantes du patrimoine immatériel. Une vision qui peut paraître paradoxale ; le capital financier étant, par définition, une ressource matérielle et quantifiable. La raison ? Selon 95 % des dirigeants, il améliore la réputation de l’entreprise.

Mais les dirigeants identifient certains risques associés au patrimoine immatériel : 35 % disent qu’il limite la capacité d’attraction de nouveaux talents et 36 % considèrent qu’il complique la transformation de l’entreprise.

Une longévité menacée

Notre rapport souligne que 97 % des dirigeants veulent préserver leur patrimoine immatériel, mais 67 % estiment qu’il doit être adapté, au moins en partie. La longévité n’est un atout que si elle s’accompagne d’une capacité permanente à se remettre en question.

« On voit que les nouvelles générations ne veulent plus faire comme les générations précédentes, c’est-à-dire adhérer corps et âme à l’entreprise familiale. Elles pensent aussi à une porte de sortie. (…) La valeur travail a évolué. Le sentiment d’appartenance se dilue et diminue de plus en plus au sein des nouvelles générations de salariés », souligne un expert interviewé.

Si la pérennité des entreprises familiales force l’admiration, elle soulève une question épineuse : cette longévité constitue-t-elle vraiment un atout, ou peut-elle devenir un piège ? Combien d’entreprises centenaires ont disparu pour avoir trop respecté la vision du fondateur face aux ruptures technologiques ou sociétales ?

La Chaire Entrepreneuriat Familial & Société d’Audencia a reçu des financements du CIC Banque Privée pour la réalisation de l’Observatoire National de l’Entrepreneuriat Familial édition 2025.

Miruna Radu-Lefebvre a reçu des financements de la Chaire Entrepreneuriat Familial & Société d’Audencia (CIC Ouest, CM Equity, CIC Banque Privée, LNA Santé).

– ref. Quels sont les secrets de la longévité exceptionnelle des entreprises familiales ? – https://theconversation.com/quels-sont-les-secrets-de-la-longevite-exceptionnelle-des-entreprises-familiales-286677