Source: The Conversation – France in French (3) – By Nicolas Minvielle, Docteur en économie, spécialiste des questions d’innovation et de défense, Audencia
La surprise stratégique constitue l’un des paradoxes les plus persistants de l’histoire militaire. Alors même que les sociétés contemporaines disposent de volumes d’information sans précédent et que les technologies de surveillance rendent le champ de bataille toujours plus transparent, les États continuent d’être surpris par des attaques majeures.
De Pearl Harbor à la guerre du Kippour, du 11 septembre 2001 à l’attaque du Hamas contre Israël, le 7 octobre 2023, les exemples abondent et ne semblent diminuer ni en fréquence ni en intensité. Certains auteurs avancent même que la majorité des tentatives de surprise stratégique au XXᵉ siècle ont atteint leur objectif.
Ce constat invite à poser une question centrale : comment expliquer que des organisations disposant de ressources analytiques considérables continuent de se tromper sur l’imminence d’un conflit ?
Encore faut-il préciser ce que recouvre la notion de « surprise stratégique ». Toutes les ruptures ne se valent pas. Une armée peut être surprise tactiquement sans que cela modifie durablement l’équilibre global. La surprise stratégique, elle, produit une rupture de paradigme : elle bouleverse les hypothèses dominantes, transforme la perception de la menace et reconfigure les priorités politiques et militaires.
Hors du domaine militaire, des dynamiques comparables existent dans les innovations de rupture, souvent sous-estimées parce qu’elles émergent en dehors des acteurs légitimes ou selon des critères initialement jugés non pertinents. Le succès fulgurant de TikTok a, ainsi, été largement sous-estimé par les plateformes occidentales, qui n’ont pas anticipé la puissance d’un modèle fondé sur la recommandation algorithmique plutôt que sur le réseau social. Enfin, dans un autre registre, la progression rapide des drones bon marché et leur usage détourné dans des conflits récents ou par des acteurs non étatiques ont révélé le potentiel stratégique de technologies d’abord perçues comme marginales.
Le cas du détroit d’Ormuz illustre précisément l’ambiguïté entre surprise et non-surprise stratégique. Depuis plus de deux décennies, la littérature militaire et stratégique documente la doctrine iranienne de déni d’accès reposant sur des tactiques asymétriques : mines, vedettes rapides, drones et missiles côtiers. Ces travaux avaient pu démontrer l’intention de rendre le détroit inutilisable pour des adversaires technologiquement supérieurs. Autrement dit, le scénario d’un blocage d’Ormuz n’est pas inattendu. Si surprise il y a, elle réside peut-être moins dans l’événement lui-même que dans sa réception ; biais d’interprétation, arbitrages politiques et sous-estimation du seuil d’escalade conduisent à traiter comme improbable ce qui est pourtant documenté.
Ces innovations ont en commun d’avoir été négligées non en raison d’un manque d’information, mais parce qu’elles ne correspondaient pas aux critères dominants de valeur, de légitimité ou de pertinence au moment de leur émergence.
Pourquoi ces attaques passent sous les radars ?
La littérature académique, et notamment l’ouvrage fondateur du professeur Erik Dhal (Intelligence and Surprise Attack, 2013), ancien analyste des services de renseignement, distingue classiquement trois grandes explications.
La première, dite « traditionnaliste », met l’accent sur les limites cognitives des décideurs. Les biais d’ancrage (difficulté à se départir d’une première impression), l’excès de confiance, le raisonnement analogique (aller chercher des comparaisons dans d’autres exemples historiques par exemple, même s’ils ne sont pas équivalents) ou encore la difficulté à concevoir l’improbable empêchent d’interpréter correctement les signaux existants.
Dans cette perspective, les surprises résultent moins d’un manque d’information que d’une incapacité à lui donner du sens. On parle alors souvent de « failure of imagination » (manque d’imagination), expression devenue célèbre après les enquêtes du Congrès américain sur les attentats du 11 septembre 2001 qui ont reproché aux analystes du renseignement de ne pas avoir relié ensemble des données pourtant disponibles. Ce fut également l’une des explications de la survenue des attentats du 7-Octobre en Israël. De nombreux signaux étaient disponibles, mais ont été lus à travers un cadre dominant selon lequel le Hamas n’aurait pas eu d’intérêt à mener une intervention militaire envers Israël, gouverner Gaza lui permettant de générer suffisamment de revenus et de préserver sa position.
La seconde approche, dite « réformiste », déplace l’analyse vers les organisations. Les surprises seraient liées à des défaillances bureaucratiques : fragmentation de l’information, rivalités entre agences, inerties institutionnelles ou procédures inadaptées. Ici, le problème n’est pas tant cognitif qu’organisationnel : l’information existe, mais elle circule mal ou ne parvient pas à être traduite en décision.
La chute de Kaboul, le 15 août 2021, en serait une bonne illustration, notamment pour illustrer la distance entre alerte, interprétation et prise de décision. Plusieurs évaluations américaines envisageaient une dégradation rapide de la situation, mais la vitesse d’effondrement de l’État afghan et de ses forces armées a dépassé les anticipations publiques comme opérationnelles. Il ne s’agissait pas simplement d’un défaut de collecte brute d’informations, mais d’une difficulté pour les organisations à intégrer des facteurs immatériels, tels que la faible volonté de combattre, la dépendance extrême aux soutiens américains, la fragilité politique du régime et les effets psychologiques d’une dynamique générale d’effondrement, notamment liée à une profonde chute du moral des militaires afghans après l’annonce du retrait états-unien.
Une troisième lecture, dite des « challengers », introduit une limite plus structurelle avec, entre autres, le déficit d’accès aux intentions adverses. Les signaux d’alerte peuvent être nombreux, mais leur interprétation demeure fondamentalement incertaine sans compréhension précise des objectifs et des plans de l’adversaire. Le renseignement humain apparaît alors comme une ressource critique pour lever cette ambiguïté. La surprise ne résulterait donc pas seulement d’un problème de traitement de l’information, mais d’une difficulté intrinsèque à accéder à une connaissance suffisamment fine pour inférer des intentions fiables.
Ces approches convergent toutefois sur un point essentiel : les signaux sont rarement absents. Ils sont ambigus, dispersés, noyés dans le bruit ou interprétables de multiples façons. L’enjeu n’est donc pas seulement de voir, mais de discerner à temps ce qui annonce une rupture. Cela implique notamment de distinguer intentions et capacités : une concentration de forces peut relever de la coercition ou de la posture, sans intention immédiate d’attaque (comme les diverses démonstrations chinoises à l’égard de Taïwan par le passé – qui ne prédisent en rien d’éventuelles futures intentions). À l’inverse, une intention déclarée peut ne pas être suivie d’effet faute de moyens : la Corée du Nord profère par exemple des menaces d’escalade militaire ou d’attaque contre ses voisins, sans que celles-ci ne se traduisent par des opérations effectives de grande ampleur.
Dans un environnement saturé d’informations, la difficulté ne disparaît pas. La multiplication des données et des capteurs (électroniques, électromagnétiques, humains, cyber, spatiaux, etc.) ne réduit pas nécessairement l’incertitude ; elle peut au contraire la renforcer. L’adversaire, loin d’être passif, organise activement la tromperie : dissimulation, désinformation, gestion des attentes ou encore production de signaux contradictoires.
La surprise stratégique est donc le produit de stratégies visant à rendre le réel (ce que l’on observe) compatible avec ce que l’on croit déjà, en exploitant les biais cognitifs et organisationnels adverses. Cela a, par exemple, été le cas avant la guerre de Kippour de 1973 : l’Égypte a multiplié des exercices militaires le long du canal de Suez pendant plusieurs mois précédant le conflit, ce qui a amené certains analystes israéliens à penser qu’il ne s’agissait que de cela avant le début de la guerre.
Un autre facteur décisif réside dans l’écart entre l’alerte et la décision. L’alerte n’est jamais purement cognitive : elle est aussi politique, budgétaire et organisationnelle. Reconnaître une menace implique des coûts – mobiliser des forces, modifier des postures, assumer un risque de faux positif. Or, plus une attaque est rare, plus il est rationnel de ne pas y croire ou plutôt, d’ailleurs, de ne pas prendre d’actions fortes qui lui soient liées.
Ce paradoxe explique pourquoi les événements les moins probables sont aussi les plus déstabilisants. Le syndrome de « l’enfant qui criait au loup », la routine et les coûts irrécupérables renforcent cette inertie : les investissements passés orientent la perception des menaces futures, au risque de survaloriser certains scénarios au détriment d’autres. Si une organisation militaire se prépare depuis des années à un conflit de contre-insurrection terrestre et que ce scénario a fléché des dépenses importantes, il sera d’autant plus difficile d’envisager et de se préparer à des alternatives où ce type d’engagement n’existe pas. Un exemple typique est le cas des armées occidentales qui, pendant les vingt années qui ont suivi la chute du mur du de Berlin, ont eu de la peine à penser un éventuel retour de la guerre de haute intensité.
Comment réduire le risque de surprise stratégique ?
D’abord, accepter que l’alerte en elle-même a peu de valeur si elle n’est ni précise ni audible. Une alerte efficace doit être tactique (localisée et précise : un attentat se prépare pour tel jour à tel endroit), claire et adressée à des décideurs disposés à l’entendre.
En 1942, les Américains ont remporté une bataille décisive de la Seconde Guerre mondiale, Midway, grâce à cette articulation entre renseignement précis et capacité décisionnelle. Leurs équipes avaient craqué le code japonais de chiffrement des communications et disposaient d’informations tactiques de qualité. Mais elles ne suffisaient pas en elles-mêmes : elles ont été efficaces parce qu’elles ont été remises à des décideurs engagés et à l’écoute.
Dans un autre registre, alors qu’il a pu être présenté comme inédit, le Covid ne constituait pas en soi un événement inimaginable au regard du précédent du SRAS ou des nombreux exercices de prospectives des institutions internationales traitant des maladies zoonotiques. Mais le coût d’un potentiel « faux positif » (arrêter l’économie pour une fausse alerte) a paralysé la décision. L’enjeu est plus souvent du côté de la capacité de réaction à l’alerte que dans l’alerte elle-même.
Ensuite, il convient de penser l’alerte comme un continuum. Son efficacité se joue à trois niveaux : analytique (qualité de la compréhension), procédural (circulation et traduction de l’information) et politique (réceptivité des décideurs). Plutôt que d’opposer inaction et mobilisation totale, les organisations gagneraient à développer des réponses graduées. À l’image des pratiques de « test et apprentissage », il s’agit d’accepter des coûts limités pour ajuster rapidement ses décisions et réduire l’incertitude par l’action. Concrètement, cela pourrait prendre la forme de mesures intermédiaires permettant de tester une hypothèse sans engager des coûts trop élevés : déployer temporairement des forces dans une zone à risque, renforcer ponctuellement la surveillance (cyber, renseignement humain, satellites) ou encore lancer des exercices de préparation pour évaluer la réalité d’une menace.
Enfin, le rôle des imaginaires mérite d’être réévalué. Il ne s’agit pas tant d’imaginer l’inédit que de rendre les situations extrêmes plus concrètes et les réponses plus acceptables en permettant de les voir, de les écouter, bref de s’immerger. Les récits, simulations de type jeux vidéo, serious games ou wargames ainsi que les dispositifs de design spéculatif permettent de tester des protocoles d’action à faible coût. Ils servent moins à anticiper qu’à entraîner les organisations à réagir.
Plus profondément encore, les surprises stratégiques peuvent relever d’incompréhensions éthiques. Ce que nous ne concevons pas – parce que cela échappe à nos cadres normatifs – devient difficile à percevoir. Travailler les imaginaires, c’est alors développer une forme d’empathie stratégique : reconnaître l’altérité de l’adversaire, ses logiques propres, et sa capacité à agir en dehors de nos attentes.
Pour conclure, la surprise stratégique ne disparaîtra pas. Elle est constitutive de l’incertitude et du conflit. L’enjeu n’est donc pas de l’éliminer, mais d’apprendre à mieux y répondre : en articulant information et décision, en développant des réponses graduées et en cultivant des formes d’anticipation capables d’intégrer l’altérité.
Dans le cas français, la question posée n’est pas celle de scénarios anticipés et préparés tels que la guerre de haute intensité. Sur ces thématiques, les avertissements et la préparation sont là. Mais peut-être faut-il accentuer le travail sur les signaux faibles, en focalisant l’attention sur les sujets peut-être perçus comme étant à la marge. Cela ne peut-être valable que si nous développons réellement une forme d’empathie stratégique (comprendre viscéralement les enjeux de nos diverses parties prenantes), et surtout si tout cela est directement connecté à la décision politique. Sinon, comme vu précédemment, cela restera un travail d’avertissement sans mise en action.
Nicolas Minvielle est membre du comité d’orientation de la Fabrique de la Cité, il a été animateur de la Red Team Défense et est LCL (R) auprès du Commandement du Combat Futur de l’Armée de terre. Il est co-fondateur du collectif Making Tomorrow
Olivier Wathelet est co-fondateur du collectif Making Tomorrow et a été animateur de la Red Team Défense.
– ref. De Pearl Harbor au blocage du détroit d’Ormuz : comprendre et anticiper les « guerres surprises » – https://theconversation.com/de-pearl-harbor-au-blocage-du-detroit-dormuz-comprendre-et-anticiper-les-guerres-surprises-279577