Source: The Conversation – France (in French) – By Stéphanie Tillement, Sociologue, IMT Atlantique – Institut Mines-Télécom
L’ESSENTIEL
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En France, comme au Royaume-Uni ou aux États-Unis, le chantier de relance du nucléaire est ouvert. L’objectif : faire sortir de terre le plus rapidement possible de nouvelles centrales.
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Pourtant, ces dernières années, le secteur nucléaire français a montré des signes de fragilités.
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Cette double réalité questionne : peut-on produire toujours plus sans menacer la sécurité ? Pour y répondre une équipe de chercheurs en sciences sociales travaille depuis dix ans sur le quotidien des professionnels du secteur.
« Le temps du nucléaire est venu », assurait en 2025 Donald Trump en promettant la multiplication par quatre de l’énergie nucléaire dans les 25 années à venir aux États-Unis. Quelques années auparavant, Emmanuel Macron s’engageait lui sur la sortie de terre de jusqu’à 14 nouveaux réacteurs, décrivant ce projet comme « le chantier du siècle », tandis que, en Grande-Bretagne, huit réacteurs sont prévus auxquels pourraient s’ajouter de petits réacteurs modulaires sur le territoire.
Que ce soit pour répondre aux craintes géopolitiques ou climatiques, ces investissements massifs dans des chantiers tous azimuts placent les organisations nucléaires face à une tension productive inédite. Ils s’accompagnent aussi de réformes destinées à les faciliter. En France, aux États-Unis comme en Grande-Bretagne, ces réformes engagées prennent certes des formes bien différentes mais poursuivent un même but : simplifier les relations entre exploitants et régulateur, accélérer les procédures (pour reprendre les termes de la loi du 22 juin 2023), et, pour cela, bien souvent réorganiser les autorités de sûreté nucléaire.
Ce contexte pose une question essentielle : peut-on accélérer la production sans rien sacrifier aux exigences de sûreté ?
Les défis sociotechniques d’une relance nucléaire
Cette interrogation est nécessaire au regard de la nature même de l’industrie nucléaire. Elle appartient à ce que le sociologue John Downer appelle « les technologies catastrophiques », celles dont une défaillance potentielle peut avoir des conséquences d’une gravité telle qu’elles ne peuvent se permettre d’échouer.
Elle l’est d’autant plus aujourd’hui que le secteur nucléaire a manifesté des signes de fragilité, d’ailleurs largement médiatisés, à toutes les étapes du cycle de vie des installations : dans les activités d’exploitation, avec la crise de la corrosion sous contraintes ; dans la construction neuve, avec les difficultés des chantiers de réacteurs de troisième génération, tels les EPR ; ou encore dans les retards importants des chantiers de démantèlement des installations arrêtées.
Pour éviter que la sécurité ne soit sacrifiée à l’aune d’une quête de performance productive et économique toujours accrue, le nucléaire s’est doté de longue date de contre-pouvoirs. Tant en interne, avec des métiers et des départements spécialisés dans la sûreté et autonomes des contraintes de production ; qu’en externe, avec la présence d’une autorité de sûreté indépendante, dotée de pouvoirs de contrôle, voire de sanction.
Mais ces dernières années, des voix se sont élevées pour dénoncer le poids de la logique de contrôle, la complexité croissante de l’infrastructure réglementaire, sa difficile application sur le terrain, et le risque que les règles de sûreté deviennent un empêchement à produire, dans des calendriers et à des coûts raisonnables, mais aussi, paradoxalement, en sûreté.
Pour comprendre s’il est possible de concilier performance productive et sûreté dans les secteurs à haut risque, il est essentiel d’analyser au plus près le travail quotidien des hommes et des femmes de ces industries.
C’est ce que fait depuis dix ans, la chaire de Recherche en sécurité, organisation, humains (RESOH). Les recherches qui y sont menées partent d’une idée centrale : la sécurité, comme la performance, sont partie intégrante du travail. C’est donc par l’analyse du travail « productif » (qu’il s’agisse d’un travail de conception, d’exploitation, de maintenance, de démantèlement…), de la manière dont il est pris en charge et organisé, que l’on peut comprendre comment et à quelles conditions les professionnels parviennent, ou non, à produire en sécurité.
Appréhender la sécurité à travers le travail quotidien, ordinaire, de ceux qui « produisent », suppose d’ouvrir durablement les portes de ces organisations pour analyser au plus près les situations de travail. Le pari, et l’originalité de nos travaux, est donc de mettre en place les conditions d’une recherche enracinée, appuyée sur un dialogue entre chercheurs et membres des organisations nucléaires. Cette démarche a permis d’analyser de l’intérieur les principales activités impliquées dans le cycle de vie des installations nucléaires : conception (avec le projet Advanced Sodium Technological Reactor for Industrial Demonstration, ASTRID), exploitation (usines nucléaires) et plus récemment, démantèlement.
Voici ce que dix ans de travaux nous ont permis de comprendre.
Pourquoi le projet ASTRID s’est-il arrêté ?
Commençons par les activités de conception avec nos analyses du projet ASTRID. Ce projet de démonstrateur de réacteur à neutrons rapides a été lancé dans les années 2010 avant d’être finalement abandonné sur décision de l’État en 2019 puis remis à l’étude en 2025.
Parmi les causes de cet « échec », un désengagement de l’État, abandonnant son rôle de stratège et de garant de l’intérêt à long terme, a été largement évoqué, non sans raisons, notamment à l’occasion de la Commission d’enquête sur la perte de souveraineté énergétique de la France.
Notre enquête, menée entre 2015 et 2019 auprès d’équipes de conception, a dégagé une explication alternative, centrée sur la nature de l’objet à produire et les relations entre les grands acteurs en charge de sa conception.
Il en est ressorti que la définition même du projets ASTRID, de sa finalité, ne faisait pas l’objet d’un consensus. Le CEA, en position de maître d’ouvrage et chef de projet, valorisait une approche expérimentale, plus innovante, du prototype. D’autres entités, comme Framatome, voyaient le prototype comme un objet « industriel », dont il fallait chercher à rationaliser les coûts et les délais en s’appuyant sur le retour d’expérience.
Les rapports de pouvoir entre organisations n’ont pas permis de converger sur une définition claire, partagée, stabilisée de la finalité du projet, et, partant, des objectifs et exigences de performance.
« Produire », dans une activité de conception, suppose la coopération d’acteurs porteurs de représentations divergentes de la finalité de leur action. Ce qui rend nécessaire l’existence de marges de manœuvre et d’espaces favorisant la discussion et la négociation de ces finalités, sous peine de menacer la survie du projet. En situation, la « performance » n’est donc pas une donnée d’entrée qui irait de soi pour tous : c’est à l’inverse le produit d’une construction collective, fragile et incertaine.
Plongée dans le traitement des déchets
En matière d’exploitation, une de nos enquêtes a porté sur l’externalisation de l’activité d’un atelier traitant l’ensemble des déchets radioactifs produits par une usine. Les premiers temps du processus d’externalisation ont été marqués par des tensions entre le donneur d’ordre et le sous-traitant.
Si la performance attendue, mesurée en volume de déchets traités, était connue de tous (et contractuellement formalisée), les moyens pour y aboutir l’étaient moins. Or, cette performance productive tenait plus dans la capacité à gérer des lignes de production automatisée qu’à l’expertise du sous-traitant en assainissement-démantèlement d’installations nucléaires.
Elle reposait avant tout sur une connaissance fine des flux logistiques et des nombreuses interfaces organisationnelles entre cette installation et le reste de l’usine, ainsi que sur une capacité à gérer les « caprices » de l’outil de production vieillissant et nécessitant de constants ajustements.
Ici, la qualification partiellement erronée de la nature de l’activité externalisée en amont du processus a rendu difficile le transfert des compétences nécessaires à une production sûre du donneur d’ordre vers le sous-traitant. Notre étude a révélé l’importance d’une compréhension partagée du travail entre le donneur d’ordre et le sous-traitant, condition sine qua non à un accord sur les niveaux de performance et de sûreté attendues (produire combien), et sur les moyens de les atteindre (produire comment).
Comment évaluer l’efficacité d’un démantèlement ?
Plus récemment, nous avons débuté une enquête sur des activités de démantèlement, devenues ces dernières années nettement plus stratégiques avec l’augmentation du nombre d’installations arrêtées. Les exploitants, comme l’autorité de sûreté l’a souligné à plusieurs reprises, peinent à maîtriser ces projets, qui font l’objet de dérives importantes en matière de coûts et de délais.
Comprendre ces dérives implique là aussi de revenir à la nature du travail de démantèlement. Celui-ci confronte les acteurs qui en ont la charge à des temporalités hors normes et des incertitudes radicales, qui tiennent tant à la connaissance de l’état initial et de l’état final, qu’au chemin nécessaire pour aller de l’un à l’autre.
Le démantèlement se rapproche pour beaucoup d’un travail d’enquête, c’est-à-dire de formulation d’hypothèses, d’expérimentation, de confrontation à des épreuves, permettant progressivement de construire les connaissances qui rendent ce démantèlement possible. Partant, les choix techniques, les scénarios envisagés doivent souvent être revus, pour tenir compte des découvertes en cours de route et des connaissances acquises.
Ces types de travail s’accommodent mal d’une logique de contrôle et de conformité, qui dominent pourtant dans le pilotage de ces projets, avec l’établissement et la validation très en amont de scénarios de démantèlement et des jalons associés. Dès lors, si les acteurs en charge des projets de démantèlement ne remettent pas en cause l’exigence de contrôle, ils soulignent les limites de sa mise en œuvre : chaînes décisionnelles longues et parfois peu lisibles, multiplication des validations, inflation documentaire… des processus parfois si lourds qu’ils finissent par empêcher l’action qu’ils étaient censés sécuriser.
L’ensemble de ces recherches conduit finalement à interroger la définition même de la performance dans les activités à risques, et la manière de l’équiper et de l’évaluer. La performance ne peut être réduite au respect des coûts, des délais ou des jalons. Elle réside dans la capacité collective à enquêter, à apprendre et à préparer l’action dans un contexte où l’incertitude ne disparaît jamais complètement. Ces études montrent aussi l’imbrication profonde, dans le travail, des exigences, à commencer par celles de performance et de sûreté.
Du côté des décideurs
Ces exigences de performance comme les modalités de régulation de la sûreté sont souvent décidées au plus haut niveau. Il nous a donc paru primordial d’associer à nos enquêtes de terrain des ateliers de discussion avec les décideurs, qu’ils soient directeurs, dirigeants ou hauts fonctionnaires. Les échanges, fondés sur des récits et partages d’expérience, étaient structurés autour de la notion de « performance sûre ». La question sous-jacente était celle de la possibilité d’une compatibilité entre exigences de performance et de sûreté.
En 2024, le président de l’Autorité de sûreté, déclarait : « Loin d’être l’ennemie de la performance, la sûreté en est l’une des composantes. » Venant du régulateur, ces mots pouvaient a priori surprendre.
Nos échanges ont cependant souligné le poids politique des mots et de la sémantique. « Parler la langue » de la performance, y compris pour défendre les enjeux de sûreté, est devenue une condition pour être audible des décideurs. Mais cela ne doit pas conduire à invisibiliser l’exigence de sûreté.
Le risque est pourtant grand. Car à la différence de la cybersécurité ou de la sécurité au travail, dont l’importance est rappelée quotidiennement par la survenue d’attaques ou d’événements indésirables, la sûreté nucléaire, par construction, se définit en creux, par l’absence – en l’occurrence – d’événements dont les conséquences seraient inacceptables.
Dans ces organisations, les responsables de la sûreté doivent donc redoubler d’efforts pour démontrer sa valeur, pour la production, et éviter ainsi tout arbitrage défavorable, qui conduirait à ce qu’elle soit sous-investie. Un directeur explique ainsi :
« La sûreté nucléaire fait partie de la capacité d’action. Si on vend un objet avec un défaut latent de sûreté qui va se révéler, alors qu’il est sur un terrain d’opération “touchy”, la capacité d’action militaire va prendre un grand coup dans l’aile. On vend une capacité d’action. La création de valeur, pour moi, elle est là. »
Penser en termes de « performance sûre » est un moyen de rendre explicite la contribution de la sûreté à la performance productive, sur le temps long, et de « sortir de l’opposition stérile » entre « ceux qui produisent » et « ceux qui s’occupent de la sûreté ».
Le risque de la déconnexion
Dans ce contexte, vouloir connecter exigences de sûreté et impératifs de production peut paraître à première vue paradoxal : on sait à quel point l’indépendance des fonctions de sécurité par rapport aux fonctions de production est une condition à la neutralité de leur regard, à leur pouvoir d’agir et au maintien d’un haut niveau d’exigence.
Mais indépendance ne veut pas dire déconnexion. Or cette dérive est pointée du doigt, par exemple lorsque les professionnels de la sûreté deviennent tellement éloignés des enjeux et du « langage » de la production qu’ils ne sont plus capables de réellement comprendre l’activité qu’ils sont chargés de réguler. Cette dérive, progressive, se traduit par des stratégies de repli sur une application toujours plus stricte et littérale des règles, et sur une posture strictement bureaucratique (cocher des cases, remplir des papiers, appliquer strictement des règlements…).
Certains auteurs parlent alors d’« auditisme » pour qualifier ce type de crispation, qui suscite en retour des comportements tactiques de conformité de la part des acteurs opérationnels. La gestion des carrières joue indubitablement un rôle pour prévenir ce type de dérive : les parcours croisés entre production et sûreté, s’ils suscitent parfois une légitime méfiance du fait des risques de complaisance, sont ainsi plébiscités pour maintenir un socle d’intercompréhension et éviter qu’une sûreté « de papier » ne devienne un empêchement à produire en sûreté !
Des systèmes déresponsabilisants ?
Au fil des discussions d’autres obstacles à la performance sûre sont apparus : une inflation des lignes hiérarchiques et une dilution des responsabilités, aboutissant à une situation de « décideurs qui ne décident plus rien ». Le constat d’un « manque de courage managérial » est relié à un danger déjà souligné par le sociologue Charles Perrow : celui d’une déconnexion progressive entre les « élites du système » et le fonctionnement opérationnel des systèmes à risques.
C’est ici la répartition des rôles et des ressources au sein de l’organisation qui est débattue. L’enjeu fondamental consiste à reconstruire un sens partagé de l’activité productive et de sa finalité, en revalorisant le service rendu. Un directeur déclare ainsi :
« Je trouve toujours pénible d’avoir besoin de justifier, en disant : “Je suis producteur [d’électricité].” Le boulot, c’est quand même ça. Notre mission, c’est celle-là. »
Beaucoup de décideurs évoquent ainsi la nécessité de réallouer prioritairement les ressources à celles et ceux y contribuant directement et de réaligner l’ensemble des acteurs vers cette mission de production.
À l’heure où la relance du nucléaire conduit à rechercher simultanément davantage de sûreté et de performance productive, nos recherches invitent ainsi à déplacer le regard. L’enjeu n’est pas tant d’arbitrer entre ces objectifs, mais de mieux comprendre les pratiques qui permettent de les réconcilier. Une compréhension fine du travail est indispensable pour se prémunir de deux dérives souvent observées : une sûreté « de papier », qui réduit celle-ci au seul respect de procédures, et une performance confondue avec des indicateurs quantifiés définis en amont. Ces deux dérives naissent d’une déconnexion de la réalité du travail.
En repartant du travail concret – celui des ingénieurs et techniciens, des opérateurs, des chefs de projet, des sous-traitants… –, il devient possible d’identifier non seulement les fragilités des organisations, mais aussi les pratiques souvent invisibles grâce auxquelles les professionnels s’emploient, souvent avec une énergie considérable, à ce que leur organisation soit à la fois sûre et performante.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
– ref. Relance du nucléaire : produire plus, plus vite, sans dégrader la sûreté, est-ce possible ? – https://theconversation.com/relance-du-nucleaire-produire-plus-plus-vite-sans-degrader-la-surete-est-ce-possible-293769