Pourquoi les singes gèrent mieux les conflits que nous

Source: The Conversation – in French – By Jean Poitras, Professeur titulaire en gestion de conflits, HEC Montréal

Léa propose de reporter le lancement d’une semaine. Les données parlent d’elles-mêmes et la recommandation s’avère raisonnable. Mais Marc a défendu la date initiale devant de la dernière réunion d’équipe : accepter aujourd’hui, c’est reconnaître qu’il s’est trompé. Le problème est réglé quand la direction tranche en faveur de Léa. Mais Marc se sent désavoué et leur collaboration s’en trouve fragilisée.

Les conflits avec nos collègues, nos proches ou les membres de notre équipe peuvent rapidement bloquer la communication, faire monter les tensions et fragiliser les relations. Or, une décision ou un compromis ne suffit pas toujours à rétablir la coopération : pour qu’une solution tienne, il faut aussi réparer le lien qui permettra aux personnes de continuer à avancer ensemble.

Les primates nous offrent ici un miroir utile. Chez eux, la réparation du lien apparaît en général plus directe – ils rétablissent le contact, s’apaisent mutuellement et restaurent leurs relations. Des études en primatologie ont documenté ces comportements de réconciliation, montrant qu’ils revêtent une grande importance : chez des espèces qui dépendent étroitement de la coopération pour survivre, le maintien de la cohésion du groupe s’avère vital.

Ce miroir a ses limites. Les singes ne composent pas avec des enjeux bureaucratiques, idéologiques ou juridiques, et ils connaissent eux aussi la domination, la rivalité et l’agression. Mais précisément parce que leurs affrontements sont moins chargés symboliquement, ils font ressortir les aspects que nous avons tendance à obscurcir : la réparation des liens sociaux occupe une place centrale.

Certains travaux en psychologie sociale et en primatologie suggèrent que ces deux groupes se distinguent par le poids de l’ego. Chez les singes, la réconciliation contribue surtout à préserver des relations sociales précieuses, dont dépendent l’accès aux ressources, les alliances et la protection du groupe. L’être humain ajoute une couche symbolique – une conception de soi favorable mais fragile, dont la remise en question peut nourrir l’agressivité.

Les trois mécanismes qui suivent ont un point commun : ils relèguent au second plan la dimension relationnelle du conflit, sous l’effet du besoin de protéger l’ego.

La menace identitaire, qui transforme le désaccord en jugement de notre valeur personnelle.
L’invisibilisation des conflits, qui prive le groupe d’occasions d’apprentissage collectif.
La priorité accordée à la solution sur la relation, qui fragilise le lien même quand le problème semble réglé.

Quand le désaccord devient un jugement

Chez l’être humain, lorsque l’ego se sent attaqué, on ne s’efforce plus seulement de régler le problème – on s’assure de ne pas avoir tort. On considère les opinions de l’autre comme des attaques personnelles, et la discussion porte davantage sur la protection de l’identité que sur la compréhension.

Dans ces conditions, le lien se fragilise, la confiance s’érode, et même une bonne solution peut être rejetée si elle fait perdre la face. Ce n’est donc pas le conflit en soi qui menace la relation, mais bien le fait que l’ego s’en mêle. Tant que chacun cherche surtout à protéger son image, la recherche d’une solution demeure fragile.

On doit cependant nuancer : l’importance accordée à la défense de sa propre image varie selon les orientations culturelles. Dans les contextes plus collectivistes, la gestion des conflits tend à accorder davantage de poids à la préservation de la face de l’autre et de la relation. Dans les contextes plus individualistes, la préoccupation pour sa propre face est généralement plus marquée. Le conflit peut alors plus facilement se déplacer du désaccord initial vers la défense de sa position, de son autonomie ou de son image personnelle.

Il importe ainsi, lorsque la tension monte, de se demander si l’interaction ressemble à une conversation ou à un jugement implicite au lieu d’argumenter davantage. Si nécessaire, on désamorce la menace à l’identité avant de revenir au fond.

Cacher les conflits empêche d’apprendre

Chez les primates, les conflits et les rapprochements sont généralement visibles par le groupe. Comme les protagonistes ont moins à protéger une image symbolique d’eux-mêmes, la réparation peut se faire ouvertement. Les autres membres observent alors ces comportements sociaux et apprennent, par exposition répétée, les façons d’interagir au sein du groupe – y compris comment les relations se réparent.

Chez les humains, la peur de perdre la face pousse plutôt à éviter les désaccords ou à les régler en coulisse. Le groupe voit donc rarement comment un conflit peut être abordé de manière constructive. Il est ainsi privé de modèles communs et d’occasions d’apprentissage, alors qu’une discussion franche et encadrée des points de vue opposés peut justement favoriser une gestion plus constructive des conflits.

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Cette idée concerne surtout les conflits qui touchent l’ensemble du groupe – les rôles, les règles ou les façons de travailler. Les différends strictement interpersonnels gagnent généralement à être abordés d’abord en privé, puisque la présence de témoins peut accentuer la défense de l’image. L’enjeu n’est donc pas de rendre les querelles publiques, mais de rendre visibles les démarches collectives qui peuvent servir de modèle.

Quand la solution vient avant la relation

Chez les singes, les comportements de réconciliation contribuent directement au maintien de la cohésion du groupe, dont leur survie dépend étroitement. À l’inverse, l’être humain moderne, surtout en Occident, met souvent l’accent sur les issues au détriment des relations – pourtant, il reste, lui aussi, avant tout un être social.

Quand les tensions relationnelles ne sont pas réparées, elles n’empêchent pas nécessairement le groupe de fonctionner, mais cette performance de façade est trompeuse. La cohésion sociale agit comme un mécanisme de protection qui, une fois absent, prive le groupe de sa capacité à absorber les chocs et à limiter le chacun-pour-soi.

C’est un angle mort fréquent : les indicateurs de performance mesurent les résultats, mais pas la qualité des rapports qui les rendent possibles. Une équipe peut atteindre ses objectifs tout en s’affaiblissant si elle néglige les rapports. La dégradation des relations peut passer inaperçue si les résultats demeurent élevés, mais le succès finit par s’éroder à cause des tensions résiduelles.

Traiter le conflit comme une menace aux liens relationnels plutôt que comme un simple problème à résoudre change la nature de l’intervention. La question se révèle plus profonde que « avons-nous trouvé la bonne réponse ? » – elle se résume à « avons-nous réparé assez le lien pour que cette solution soit vraiment pérenne ? »

Remettre le groupe au centre de l’équation

On peut trancher un débat en une décision. On ne répare un lien qu’en y consacrant du temps – et c’est précisément ce qui, dans un conflit, se règle le plus rarement.

Notre intelligence nous permet d’analyser les conflits avec finesse, mais elle nous donne aussi les moyens de les compliquer : nous interprétons les intentions, défendons notre place et protégeons notre image, souvent au détriment de la relation. Or, une solution ne suffit pas à restaurer le lien ; c’est le lien restauré qui permet à la solution de tenir.

Il aurait suffi de peu pour Marc et Léa : reconnaître que la date initiale avait pu être défendue de bonne foi, mais que de nouvelles données justifiaient maintenant de la revoir. Permettre à quelqu’un de changer de position sans perdre la face, c’est préserver le lien – et, avec lui, la collaboration qui doit se poursuivre.

Jean Poitras ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Pourquoi les singes gèrent mieux les conflits que nous – https://theconversation.com/pourquoi-les-singes-gerent-mieux-les-conflits-que-nous-285410