Source: The Conversation – France (in French) – By Manon Meschi, Management international; Stratégie d’entreprise, ESSCA School of Management
S’adapter ou périr. La dure loi de la jungle s’applique aux entreprises exportatrices. Le dilemme est cruel : soit s’ouvrir à de nouveaux marchés potentiellement rémunérateurs au risque de tout perdre, soit ne plus exporter et ne plus espérer gagner de nouveaux clients. Et si la réponse était dans la capacité à pivoter le plus rapidement possible ?
Le blocage du détroit d’Ormuz provoque de fortes tensions sur les marchés des matières premières et met à l’arrêt une partie du trafic commercial mondial. Pour les entreprises exportatrices, ce bouleversement est une réalité. Il se traduit par des coûts logistiques en hausse, des retards de livraison, une forte instabilité de la demande ou encore la perte soudaine de débouchés sur les marchés internationaux.
Le dernier baromètre de la confiance des PME montre que le développement international reste un vecteur de croissance, même si seulement 25 % d’entre elles envisagent de renforcer leur présence à l’étranger. Les tensions dans le Moyen-Orient ou en Ukraine se traduisent par des délais de paiement qui s’allongent puisque la part des entreprises réglées au-delà de 70 jours a augmenté de 15 % à 24 %. Le risque géopolitique est désormais perçu comme la principale menace par plus de 65 % des entreprises, soit une hausse de 37 points par rapport à 2025, devant les problèmes d’approvisionnement et les difficultés de transport.
Dans ce contexte inédit, une question s’impose : comment adapter la stratégie d’exportation face à la multiplication des chocs mondiaux ?
Rester flexible
Pour analyser ce phénomène, nous avons mené une étude sur près de 3 000 entreprises françaises, petites et moyennes (PME). Nos résultats montrent que ces entreprises reconfigurent leur portefeuille de marchés en fonction de l’intensité des chocs exogènes. Lorsque les perturbations restent modérées, dans une temporalité restreinte ou d’ampleur très localisée, elles ont tendance à exporter vers plusieurs régions géographiques.
Cette stratégie leur permet de rester flexibles et de réorienter rapidement leurs flux commerciaux en cas de difficultés localisées. En revanche, lorsque les chocs deviennent plus intenses en matière de durée, d’ampleur ou de sévérité, les PME françaises se recentrent sur un nombre plus limité de marchés, souvent situés dans une région qu’elles connaissent bien, comme l’Union européenne. Elles renforcent leur présence dans ces marchés jugés plus sûrs, afin de compenser les pertes dans les zones les plus touchées.
Chocs en cascade
Moins dotées en ressources et moins préparées que les grandes multinationales, les petites et moyennes entreprises disposent de marges de manœuvre limitées pour absorber ces chocs. Un marché qui se ferme, une route commerciale qui est perturbée, un partenaire local qui fait faillite et c’est parfois toute la stratégie d’exportation qui est remise en question.
Pour autant, elles ne subissent pas passivement ces situations imprévues et font preuve d’agilité. Selon le 3ᵉ baromètre export des PME publié par Bpifrance Le Lab, les PME exportatrices françaises font preuve de résilience malgré la multiplication des chocs sur les marchés internationaux, leur part à l’export reste globalement stable, autour de 24 %. Elles disposent de plusieurs options stratégiques pour s’adapter face à ces chocs :
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quitter les pays particulièrement affectés ;
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explorer de nouveaux marchés ;
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se replier temporairement sur des zones plus sûres.
Garder plusieurs options ouvertes
Face à des chocs encore limités ou très localisés, les entreprises cherchent à diversifier leurs débouchés à l’export pour réduire leur dépendance à certains pays ou régions. Au début de la pandémie du Covid-19, de nombreuses PME françaises ont cherché à compenser la fermeture de marchés en explorant de nouvelles destinations. Une entreprise qui exportait principalement en Europe peut ainsi tenter sa chance en Amérique du Nord ou en Asie.
Selon une enquête récente, près de deux tiers des entreprises françaises cherchent à se positionner sur de nouveaux marchés à l’export pour faire face aux tensions géopolitiques localisées. Dans le même temps, 58 % d’entre elles diversifient leurs fournisseurs ou leurs sources d’approvisionnement, et une proportion similaire réorganise ses flux en passant par des marchés tiers. Cette dispersion géographique devient une forme d’assurance ; si un marché s’effondre, un autre peut compenser. Cette stratégie repose sur une idée simple : dans un monde incertain, mieux vaut garder plusieurs options ouvertes pour rester flexible.
Repli stratégique vers des zones sûres
Multiplier les marchés implique des coûts : coordination, logistique, adaptation réglementaire, gestion de partenaires locaux. Face à cette pression, un tournant s’opère et les entreprises réduisent leur exposition internationale. Elles se retirent des marchés les plus risqués ou les plus éloignés, et concentrent leurs efforts sur un nombre plus restreint de zones jugées plus stables. Près de 56 % des entreprises exportatrices françaises privilégient actuellement des régions politiquement stables ; 53 % d’entre elles cherchent à renforcer leurs partenariats locaux pour sécuriser leurs flux et contourner les perturbations.
Très souvent, cela signifie un recentrage régional : 86 % des entreprises exportatrices françaises prévoient de cibler l’Union européenne en 2026. L’objectif est clair : sécuriser les ventes, limiter les risques et maintenir les économies d’échelle.
Cette stratégie, observée pendant la pandémie, se retrouve aujourd’hui suivie dans de nombreux secteurs confrontés aux incertitudes géopolitiques.
Disparité des réponses
Notre étude révèle que ces petites et moyennes entreprises exportatrices affichent des réponses divergentes selon la nature des chocs.
Si les catastrophes naturelles, climatiques et épidémiques provoquent des réactions plus rapides et immédiates, ces chocs sont difficiles à anticiper et peuvent affecter simultanément plusieurs régions. Ils incitent les entreprises à se replier plus vite vers un recentrage régional.
À l’inverse, les chocs d’origine humaine tels que les conflits armés, attentats ou accidents industriels sont souvent plus localisés et perçus comme plus contrôlables par l’intervention humaine ou gouvernementale. Ils laissent davantage de marge pour réorganiser les flux et redéployer les activités vers d’autres zones.
Dispersion ou concentration géographique
Les petites et moyennes exportatrices naviguent en permanence entre ces deux logiques, contraintes par leurs ressources limitées :
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diversifier la présence internationale permet de gagner en flexibilité ;
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concentrer les ventes et accentuer la pénétration de certains marchés offrent davantage de sécurité par une meilleure connaissance des pays visés.
Les réponses apportées varient selon l’intensité des turbulences et le niveau d’incertitude. Lorsque l’incertitude est modérée, la dispersion géographique domine. Mais lorsque les crises deviennent trop fortes ou trop fréquentes, la concentration s’impose. C’est un équilibre délicat où chaque décision implique des arbitrages stratégiques.
Sortir rapidement de marchés dangereux
Derrière ces ajustements se dessinent de nouvelles stratégies d’exportation et une transformation du commerce international. Pour les petites et moyennes exportatrices, il ne s’agit plus seulement de conquérir de nouveaux marchés. Désormais, il est question de pouvoir en sortir rapidement et y revenir si les conditions s’améliorent et l’opportunité ressurgit. Cette capacité à pivoter devient un atout stratégique majeur pour les PME exportatrices.
Dans un monde marqué par de fortes turbulences, les entreprises les plus performantes ne sont pas forcément celles qui sont présentes partout, mais celles qui savent adapter rapidement leur portefeuille de marchés selon l’intensité et la nature des chocs qui perturbent le commerce mondial.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
– ref. Pour continuer à exporter dans un contexte de guerre, les entreprises ne mettent pas leurs œufs dans le même panier – https://theconversation.com/pour-continuer-a-exporter-dans-un-contexte-de-guerre-les-entreprises-ne-mettent-pas-leurs-oeufs-dans-le-meme-panier-279274