Ouvrir, fermer, recomposer : cadres intermédiaires et « frontières » professionnelles

Source: The Conversation – France (in French) – By Ricardo Azambuja, Professeur associé en management, EDHEC Business School

C’est une dimension souterraine du travail des managers : établir des frontières dans l’organisation et décider de ce qui peut ou non circuler. Pourtant, la prise en compte de cette dimension amène à revoir complètement leur rôle réel et leurs missions.

Le travail des cadres consiste en grande partie à travailler au-delà des « frontières » organisationnelles, hiérarchiques, et même symboliques. Pour mettre en œuvre une stratégie et communiquer les besoins et le savoir-faire des employés, les cadres doivent composer avec ces frontières, représentant et traduisant les expériences de différents acteurs, y compris eux-mêmes.

Les chercheurs s’intéressent de plus en plus à ces frontières – contestées ou admises – que les cadres respectent, contournent et, en fin de compte, remodèlent activement pour remplir leur rôle.

Dans un récent article, nous tentons de nuancer et d’enrichir ces analyses en posant la question suivante : comment les cadres intermédiaires utilisent-ils le travail sur les frontières pour façonner leurs actions quotidiennes ? Notre observation principale est que ce travail ne se contente pas de renforcer ou d’affaiblir les frontières, que ce soit en termes d’ancienneté, d’expertise ou de hiérarchie, mais les configure de manière sélective afin de les rendre plus ou moins visibles et/ou poreuses.

Une position hybride

Les études sur les cadres intermédiaires ont mis en évidence leur position hybride et leur capacité à naviguer habilement entre les ambiguïtés et les malentendus, ainsi que les différences entre divers groupes.

L’idée de travailler les frontières attire de plus en plus l’attention des chercheurs, en particulier lorsque ces frontières sont en mutation ou contestées. Dans de telles situations, elles ne peuvent être considérées comme acquises et deviennent un élément du rôle professionnel. Cependant, ces frontières professionnelles ont généralement été étudiées sous l’angle de leur renforcement ou de leur renversement dans le but de protéger les groupes ou de permettre leur collaboration.

Une activité hautement politique

Afin de mieux comprendre le travail de gestion des frontières, nous avons examiné de manière ethnographique un cabinet d’audit brésilien via des observations et des entretiens afin de comprendre l’expérience quotidienne et les motivations des managers.

Nous avons observé que la création de frontières est une activité hautement politique, constituant une source importante d’action managériale, car les cadres intermédiaires sont en mesure de filtrer et de traduire les idées de la hiérarchie et d’établir des espaces à partir desquels l’action est possible.

Ils peuvent « fermer ou ouvrir » ces espaces de manière à consolider leur position et à influencer l’organisation « depuis le milieu ». Ils peuvent promouvoir de manière sélective les interactions sociales et les identifications entre différentes unités ou différents rangs, ou inversement, éloigner les acteurs les uns des autres.

Barricade ou façade ?

Nous avons identifié quatre stratégies relatives aux frontières :

La technique des « frontières barricades » – Les barricades sont des frontières faciles à voir et difficiles à franchir. Les cadres intermédiaires les ont érigées pour mettre en évidence et légitimer leurs propres positions, se posant ainsi en gardiens indispensables des pratiques organisationnelles. Se positionnant comme les porte-paroles de la direction auprès de leurs employés et inversement, ils mettent l’accent sur l’autonomie et l’autorité. En allant jusqu’à adopter des pratiques propres à leurs services, ils les rendent indéchiffrables pour les autres, créant ainsi des sphères d’action parallèles où ils peuvent exercer un contrôle unique.
La mise en place des « frontières façades » – Les façades donnent l’impression de frontières solides, mais qui sont en réalité poreuses et inconsistantes. Les cadres intermédiaires s’engagent dans un travail de façade lorsqu’ils souhaitent marquer symboliquement les différences entre des groupes qui, dans la pratique, collaborent et ont des échanges continus. Cela leur permet de réguler les échanges à des moments clés et de maintenir un équilibre entre autonomie et travail en réseau. Ici, les cadres peuvent exercer de facto leur pouvoir sans remettre en cause les hiérarchies organisationnelles établies, une stratégie qui leur offre une certaine flexibilité opérationnelle.

Le travail sur des « frontières taboues » – Les frontières taboues sont celles qui ne doivent pas être mentionnées, bien qu’elles soient opérantes. Le travail managerial sur cette frontière existe principalement entre pairs, où cultiver un esprit de collégialité et de coopération exige de fermer les yeux sur les différences de pouvoir établies ou sur les intérêts divergents. Alors que les façades impliquent de rendre publiques les différences tout en établissant des liens, les frontières taboues maintiennent des différences cachées tout en conservant une apparence d’unité. Une grande partie de ce qui est « tabou » concerne la concurrence pour des ressources rares ou le statut entre managers. Dans ce cas, rendre cette concurrence visible peut compromettre la capacité à s’appuyer les uns sur les autres pour obtenir des ressources et des compétences essentielles.
La gestion des « frontières fantômes » – Les frontières fantômes, les plus insaisissables, ont une existence éthérée et peuvent être franchies, mais elles hantent le travail quotidien de manière « spectrale ». À la différence d’une situation d’absence de frontières, les managers ignorent ou contournent de manière sélective les frontières formelles afin d’établir des liens où « le faire malgré tout » est considéré comme faisant partie de l’établissement de relations. De cette manière, les frontières fantômes impliquent une présence dans l’absence : la connaissance de leur franchissement fait partie du fonctionnement interactionnel du franchissement.

Les managers, des douaniers ?

Dans l’ensemble, les managers ne se contentent pas de créer ou de détruire des frontières, mais ils travaillent sur la composition des frontières elles-mêmes, les rendant visibles ou invisibles et modifient la mesure dans laquelle elles peuvent être franchies… et par qui.

Xerfi Canal, 2022.

Cela donne une image du travail des cadres intermédiaires comme fondement de la constitution de l’organisation elle-même, car les pratiques d’« enfermement et d’exclusion » des cadres constituent un travail d’organisation continu, distinct et moins visible que l’élaboration de stratégies par la direction. Travailler sur les frontières implique également que la vie quotidienne des cadres est essentielle pour comprendre le fonctionnement des organisations et la manière dont les stratégies sont mises en œuvre.

Notre article suggère que les futurs programmes de recherche devraient se concentrer sur la manière dont les pratiques quotidiennes de travail sur les frontières façonnent les espaces d’action au sein de l’organisation, ce qui a donc de fortes implications « politiques ». Nous notons toutefois que ces pratiques sont perçues comme une forme de travail des cadres non reconnue, et qu’elles sont souvent subjectivement épuisantes.

Changer en changeant les autres

En effet, en modifiant les frontières qui définissent les rayons d’action des autres – et d’eux-mêmes – les cadres intermédiaires changent effectivement leur propre identité dans leur vie quotidienne, et ces pratiques peuvent entraîner une confusion et un fardeau personnel. Le travail de délimitation fait des managers ce que les managers font des frontières, et l’organisation qui en résulte n’est pas toujours prévisible à l’avance.

Notre étude suggère donc que nous devrions accorder davantage d’attention non seulement à la manière dont les managers existent au sein des organisations, dont ils créent eux-mêmes des formes d’organisation, mais aussi dont ils se construisent à travers leur action sur ces organisations.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Ouvrir, fermer, recomposer : cadres intermédiaires et « frontières » professionnelles – https://theconversation.com/ouvrir-fermer-recomposer-cadres-intermediaires-et-frontieres-professionnelles-271329