Non fondée, l’approche par générations renforce surtout les préjugés

Source: The Conversation – in French – By Nicolas Raineri, Professeur associé en comportement organisationnel, ICN Business School

Génération X, Y ou Z, boomers ou alphas… le discours sur les générations est omniprésent chez certains experts du management. Pourtant, il est aussi très critiqué pour son manque de solidité scientifique. Plus grave, en confondant âge et génération, il est la porte ouverte à des pratiques de discriminations condamnées par la loi.

« Les jeunes d’aujourd’hui ne veulent plus travailler », « les millennials manquent de loyauté », « les baby-boomers ne comprennent pas les nouvelles technologies »… l’on retrouve ces poncifs dans les médias, les entreprises et les salles de réunion. Les « chocs de génération » semblent expliquer tous les maux du travail contemporain : désengagement, recul de la place du travail dans la vie, individualisme, rapport à l’autorité….

Mais nous sommes-nous suffisamment interrogés sur l’existence réelle de ces « générations », au sens sociologique ou psychologique du terme. Et si les générations n’existaient pas ? C’est la conclusion certes provocatrice, mais solidement étayée, de la plus vaste méta-analyse jamais menée sur le sujet, publiée dans le Journal of Organizational Behavior par Daniel Ravid et ses collègues.

Celle-ci combine les résultats de plusieurs études indépendantes portant sur une même question de recherche, afin d’obtenir une estimation globale plus précise et fiable de l’effet étudié. Ce massif travail de recherche démontre à partir de plus de 140 études regroupant plus de 158 000 individus que les différences entre générations au travail sont infimes, voire inexistantes.

Fausses évidences

Le concept de génération repose pourtant sur un postulat logique et de prime abord évident et rationnel : les individus nés à la même époque sont façonnés par les mêmes événements historiques, technologiques et culturels, et développent ainsi des valeurs et des comportements relativement homogènes. De plus, le concept apparaît familier, il est largement usité au quotidien et renvoie à nos observations et ressentis à chacun ; l’on se rend bien compte des différentes manières de penser et d’agir entre nos aînés et nos cadets.

De fait, la soi-disant évidence, familiarité et simplicité d’un cadre d’analyse réduisant toute une génération à des archétypes comportementaux – tels que les baby-boomers décrits comme matérialistes et attachés au travail, les générations X jugées sceptiques et individualistes, ou les millennials présentés comme idéalistes mais narcissiques –, en fait un objet très utile pour le storytelling managérial. Il permet de catégoriser les collaborateurs et leurs préférences en un clin d’œil, et alimente un marché florissant : formations, conférences, livres blancs et articles de presse vantent les vertus de la « gestion intergénérationnelle ».

Pourtant, les données ne suivent pas. Ravid et ses collègues arrivent à la conclusion que les différences entre générations sont statistiquement insignifiantes sur tous les indicateurs clés du monde du travail : satisfaction, engagement, motivation, valeurs, équilibre entre la vie professionnelle et personnelle, stress, intention de quitter son emploi. Autrement dit, un millennial n’est pas moins engagé qu’un boomer ni plus stressé qu’un GenX.

Distinguer âge et génération

Il est d’ailleurs essentiel de distinguer l’âge de la génération : l’âge renvoie à une étape du parcours individuel, tandis que la génération suppose une appartenance collective fondée sur une période de naissance commune. En effet, les variations observées semblent surtout relever de l’âge ou du contexte socio-économique au moment où les personnes ont été interrogées, pas d’une appartenance générationnelle.

L’étude rappelle que lorsqu’on compare des groupes d’âge, trois effets se confondent :

l’effet d’âge, lié au cycle de vie (on ne pense pas le travail de la même façon à 25 ans et à 55 ans) ;
l’effet de période, lié aux conditions économiques et sociales du moment (désengagement ou quête de sens touchent toutes les tranches d’âge après la crise sanitaire de 2020-2021) ;
et l’effet de cohorte, celui-là même qui correspond aux potentielles différences générationnelles.

Or, ces trois effets sont indissociables. Quand l’on constate une différence, il est impossible de savoir si elle provient du fait d’avoir grandi dans les années 2000 ou simplement d’avoir 20 ans à une époque donnée.

Mêmes événements, sens différents

Par ailleurs, les événements censés « façonner » les générations (crises économiques, attentats, innovations technologiques) ne touchent pas toute une génération de manière uniforme : ils ne revêtent pas le même sens pour une étudiante française, une étudiante brésilienne ou indienne du même âge, ni même entre deux étudiants français issus de milieux sociaux différents. À cela s’ajoute également des différences individuelles qui ne sont pas l’apanage d’une génération. L’idée de génération tend à négliger le contexte comme la diversité individuelle, et relève d’une vision souvent ethnocentrée et simplificatrice, largement héritée du contexte américain et des modes managériales qui l’accompagnent.

En fonction des études, les sciences de gestion et la psychologie sont plus ou moins prudentes et réservées sur le concept de génération, ou du moins sur l’existence de différences substantielles légitimant une personnalisation des méthodes de communication, de recrutement ou de management en fonction de la génération plutôt qu’en fonction de l’âge, du stade de carrière ou de la période considérée. Cette approche contribue à entretenir le mythe générationnel, alors que les données tendent, au contraire, à montrer l’inverse.

Le principal problème posé par l’approche générationnelle réside dans l’usage de stéréotypes dont les effets peuvent être davantage négatifs que positifs sur la performance, la motivation et l’équité au travail. Lorsqu’un manager suppose qu’un jeune collaborateur « changera vite d’emploi » ou « ne supporte pas la hiérarchie », il modifie son comportement – moins de feedback, moins de confiance –, ce qui finit par confirmer sa croyance. Les stéréotypes deviennent des prophéties autoréalisatrices.

Gare à l’âgisme

Par ailleurs, cette logique alimente aussi l’âgisme : les collaborateurs plus âgés font l’objet de stéréotypes inverses, tels que « les seniors ne comprennent pas les nouvelles technologies » ou « résistent au changement », qui peuvent conduire à leur mise à l’écart ou à une moindre reconnaissance de leurs compétences. Le risque est également juridique : des dispositifs législatifs encadrant la discrimination liée à l’âge existent dans de nombreux pays, y compris en France, où le Code du travail prohibe toutes les formes de discrimination, notamment celle fondée sur l’âge.

Si les générations ne structurent pas nos attitudes au travail, d’autres facteurs le font. Les recherches en sciences de gestion et en psychologie montrent que les différences observées tiennent davantage à l’âge et au stade de carrière, à la personnalité et aux trajectoires de vie, ou encore aux expériences de travail et au contexte organisationnel, bien plus qu’à une appartenance générationnelle.

Repenser le mythe générationnel

Un jeune collaborateur n’est pas « différent » parce qu’il est de la génération Z : il l’est parce qu’il débute, qu’il a moins d’expérience, qu’il se situe à un autre moment de sa trajectoire de vie, dans un contexte socio-économique donné. Par ailleurs, les évolutions du travail (précarité, intensification, numérisation) touchent tout le monde, mais chacun y réagit selon ses ressources personnelles et son environnement professionnel, et non selon son année de naissance.

Fnege media 2024.

Repenser le mythe générationnel ne signifie pas nier la diversité des rapports au travail. Il s’agit de changer de grille de lecture. Plutôt que d’opposer des « jeunes » et des « anciens », on peut s’interroger sur la manière dont les organisations favorisent la coopération interâges, valorisent les apprentissages croisés (mentorat, tutorat, parrainage), et adaptent leurs pratiques non pas à des étiquettes générationnelles, mais à des besoins, des motivations et des parcours individuels.

Comme le soulignent Ravid et ses collègues, il s’agit avant tout de dépasser les lectures parfois trop simplistes pour comprendre la complexité des comportements au travail. Le désengagement ou la quête de sens ne sont pas des symptômes générationnels, mais des réactions humaines à un environnement professionnel en mutation, qui touche toutes les catégories de travailleurs, indépendamment des étiquettes générationnelles qui leur sont attribuées.

Nicolas Raineri ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Non fondée, l’approche par générations renforce surtout les préjugés – https://theconversation.com/non-fondee-lapproche-par-generations-renforce-surtout-les-prejuges-269300