« J’ai entendu dire… », ou quand les bruits de couloir deviennent un outil de management

Source: The Conversation – France (in French) – By Mohamad Fadl Harake, Docteur en Sciences de Gestion, Enseignant-Chercheur en Management Public Post-conflit, Université de Poitiers

L’ESSENTIEL

Qu’on les appelle « bruits de couloir » ou « radio moquette », les rumeurs font partie de la vie des organisations.
Elles deviennent problématiques quand elles sont opposées à un salarié, par exemple lors d’un entretien annuel d’évaluation.
Gare à ne pas transformer une rumeur en fait. Pour éviter les abus, les entreprises doivent développer des process spécifiques.

« J’ai entendu dire », « Plusieurs personnes m’ont remonté », « Il y a des bruits de couloir » : ces expressions sont banales dans les organisations. Mais lorsqu’une information officieuse devient, sans vérification, le fondement d’une évaluation, le salarié doit se justifier sur des faits qu’il connaît insuffisamment pour les contester.

En effet, dans certaines organisations, un entretien peut commencer par un « On m’a signalé votre attitude » ou « Plusieurs personnes se plaignent ». Pour le salarié concerné, la difficulté ne réside pas seulement dans l’existence de ces propos rapportés, mais dans la manière dont ils peuvent être utilisés pour porter un jugement sur son travail ou son comportement, sans qu’il puisse en vérifier le fondement.

Le problème tient ainsi aux mécanismes par lesquels une impression devient une « remontée », puis un problème considéré comme établi et, finalement, un jugement professionnel. Ce glissement interroge également la responsabilité du manager qui utilise ces informations et celle de l’organisation qui encadre les pratiques d’évaluation.

Quand la rumeur devient un fait… puis un jugement

Le manager dispose d’une information rapportée : un salarié communiquerait mal, serait « difficile » ou susciterait des mécontentements. Le salarié concerné, lui, ne reçoit que la conclusion. S’il demande quel événement est concerné ou quel comportement lui est reproché, la réponse reste générale : « Cela m’a été remonté plusieurs fois. »

Dire qu’un salarié a interrompu un collègue lors d’une réunion identifiée permet de discuter des faits. Dire que « plusieurs personnes trouvent son attitude problématique » déplace la discussion vers la réputation. Il ne lui est plus demandé d’expliquer un comportement, mais de réfuter une perception.

Or, les travaux sur la justice organisationnelle montrent que les salariés évaluent aussi la procédure conduisant à une décision : qualité des informations, cohérence des critères et possibilité de présenter leur version. Il faut donc distinguer trois étapes : entendre une information, la vérifier, puis éventuellement l’utiliser pour évaluer quelqu’un.

Face à un groupe invisible

« Plusieurs personnes me l’ont dit » donne une apparence de convergence. Pourtant, une même remarque peut circuler dans une équipe puis revenir au manager par différents canaux. Plusieurs personnes rapportant une histoire ne constituent donc pas nécessairement plusieurs observations indépendantes. La répétition n’est pas la corroboration.

Le salarié se retrouve alors face à un groupe invisible dont il ignore les fondements. Une perception répétée peut devenir une caractéristique attribuée à l’individu : « difficile », « négatif » ou « peu collaboratif ». L’évaluation glisse des comportements observables vers une identité professionnelle construite par accumulation de perceptions.

Un masque pour un conflit larvé ?

Une situation plus problématique apparaît lorsque l’existence même des « remontées » ne peut être établie. Un manager peut invoquer un collectif indéterminé pour donner davantage de poids à sa propre appréciation. « Je considère que votre comportement pose problème » n’a pas la même force que « plusieurs personnes le pensent ».

Dans une relation déjà dégradée (désaccord, contestation, rivalité ou volonté d’écarter un collaborateur, etc.) des sources anonymes peuvent donner une légitimité collective à un conflit individuel. Cela ne signifie pas que toute source confidentielle soit fictive, mais l’organisation devrait pouvoir vérifier que les remontées existent véritablement.

Dans ce cas, la chronologie est également instructive : les critiques existaient-elles avant le conflit ? Des faits avaient-ils été documentés ? Les sources sont-elles indépendantes ? L’apparition de « remontées » après un désaccord ne démontre pas un règlement de comptes, mais justifie davantage de vérification.

Quand le manager redevient un simple messager

Lorsque le salarié conteste l’évaluation et saisit les RH ou la hiérarchie, le manager peut préciser : « Ce n’est pas moi qui le dis » ou « Je ne fais que transmettre ». Il passe d’évaluateur à intermédiaire : l’information paraissait assez solide pour demander des comptes, mais sa responsabilité est renvoyée vers des tiers dès qu’il faut en démontrer la fiabilité. Pourtant, dès qu’un manager transforme une information rapportée en appréciation professionnelle, il n’est plus un simple messager. Il en a apprécié la crédibilité et a décidé de l’utiliser. Cette décision engage sa responsabilité.

Cette situation conduit à déplacer le regard vers le manager. Manager suppose de savoir apprécier la fiabilité d’une information, distinguer faits et interprétations, gérer les conflits, formuler un feedback précis et assumer ses décisions. L’usage répété de « on m’a dit » impossibles à traduire en faits conduit à interroger la compétence managériale. Il peut révéler un déficit de formation (un excellent expert n’est pas nécessairement préparé à encadrer) ou une instrumentalisation consciente lorsque des sources anonymes servent à fragiliser un collaborateur ou à régler un conflit.

Dans le premier cas, l’organisation rencontre un problème de sélection ou de formation ; dans le second, de gouvernance et de contrôle du pouvoir hiérarchique. L’autorité donne le pouvoir d’évaluer, mais ne garantit pas la compétence nécessaire pour bien le faire.

Le feed-back impossible à réfuter

Le mécanisme devient fermé lorsque chaque réaction confirme le jugement initial. Si le salarié conteste, on considérera qu’il « n’accepte pas le feed-back ». Il demande des exemples ? C’est parce qu’il est sur la « défensive ». S’il cherche l’origine des critiques, c’est parce qu’il « refuse de se remettre en question ». Il saisit les RH ? « Il escalade ».

Des salariés qui refusent toute critique peuvent exister. Mais une évaluation devrait rester révisable. Si aucune explication nouvelle ne peut modifier le jugement initial, le processus devient moins une évaluation qu’un mécanisme de confirmation.

Un coût collectif à ne pas négliger

Ces pratiques ne touchent pas seulement le salarié visé. Les collègues observent comment l’organisation traite les désaccords. Dès lors, certains documentent davantage leurs interactions, parlent moins librement ou évitent de contredire leur hiérarchie.

TED Talks, 2024.

Les recherches sur la sécurité psychologique et le silence organisationnel montrent que lorsque prendre la parole paraît risqué, le silence peut devenir une stratégie de protection. Le coût se traduit par des problèmes signalés tardivement, des décisions peu contestées, une perte de confiance ou le départ de collaborateurs compétents.

Sortir du « on m’a dit »

La solution n’est pas d’interdire les informations officieuses, mais de leur conserver leur statut. Un « on m’a dit » peut être un signal à vérifier ; il ne devrait pas devenir automatiquement une conclusion. Plus une information peut affecter la carrière d’un salarié, plus son niveau de vérification devrait être élevé.

Les organisations devraient examiner la chronologie des accusations, l’indépendance des sources et les conflits d’intérêts éventuels. Elles devraient surtout évaluer la manière dont leurs managers évaluent : la qualité du management se mesure aussi à la capacité de produire des décisions explicables, équitables et assumées.

En définitive, le problème n’est pas qu’un manager dise « j’ai entendu dire », mais que cette phrase devienne le début et la fin de son jugement. La question est alors : sur quels faits évaluons-nous cette personne, et qui assume la responsabilité de les avoir transformés en jugement professionnel ?

Et une seconde s’impose alors : qui évalue la manière dont le manager évalue ? Lorsqu’une organisation exige du salarié qu’il justifie son comportement sans demander à celui qui l’évalue de justifier son jugement, le problème touche à la qualité du management et au contrôle du pouvoir hiérarchique.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. « J’ai entendu dire… », ou quand les bruits de couloir deviennent un outil de management – https://theconversation.com/jai-entendu-dire-ou-quand-les-bruits-de-couloir-deviennent-un-outil-de-management-292251