Source: The Conversation – in French – By Florent Parmentier, Secrétaire général du CEVIPOF. Enseignant, Sciences Po
Les entreprises, à commencer bien sûr par les plus grandes et les mieux intégrées dans les divers mécanismes de la mondialisation, doivent évoluer en permanence pour que leurs responsables, à tous les niveaux, puissent prendre les décisions les plus appropriées et les mieux informées. Ces informations ne peuvent être simplement les réalités économiques du moment ; il est indispensable d’articuler processus économiques et grandes tendances géopolitiques, tant les secondes impactent les premiers. Mais comment identifier les informations pertinentes, comment les récolter, les classer par ordre d’importance, les interpréter ? Cette question centrale se trouve au cœur de Chief Geopolitical Officer. Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien, de Cyrille Bret, Laurent Célérier et Florent Parmentier, qui vient de paraître aux éditions Valeurs ajoutées. Extrait.
La nouvelle donne exige un véritable examen de conscience business : les entreprises ont de nouveaux besoins, proprement géopolitiques, qui ne peuvent être satisfaits par les outils et pratiques traditionnels de veille stratégique ou de gestion des risques. Car tirer des conséquences efficaces du retour de la géopolitique est difficile tant que ces besoins ne sont pas identifiés et explicités. Ces besoins diffèrent radicalement de ceux des décennies précédentes : il ne s’agit plus simplement de « surveiller l’environnement politique » ou de « gérer les risques pays », mais de développer une véritable intelligence géopolitique opérationnelle, capable d’orienter les décisions stratégiques et de faire surgir des opportunités.
Quels sont à grands traits les nouveaux besoins des entreprises face à la géopolitisation de l’économie ?
Le premier d’entre eux est une sélection appropriée de l’information au sens large, des signaux faibles aux communiqués officiels, des réglementations en gestation aux discours programmatiques de candidats : dans l’océan informationnel géopolitique où des milliers d’événements se produisent quotidiennement à travers le monde, les entreprises ont besoin qu’on leur fournisse les éléments qui concernent directement leurs secteurs, leurs concurrents, leurs marchés et leurs réglementations.
Mais la sélection de l’information brute — y compris par des moteurs de recherche automatisés sophistiqués par l’IA — ne suffit pas. Les sociétés ont besoin de bien plus que de revues de presse spécialisées, de bases de données professionnelles ou de points d’actualité généralistes qui noient l’essentiel dans l’accessoire. Elles ont besoin de véritables briefs ciblés et actionnables sur les évolutions géopolitiques précises à court et moyen terme des conditions réelles d’opération et d’activité.
L’espoir suscité par les outils d’IA est important : rapidité, sélectivité, pertinence et faibles coûts sont espérés. Mais la production d’une information pertinente, qualifiée et contextualisée demande à la fois des outils de recherche automatisés et des analyses humaines. La division du travail est assez claire : aujourd’hui l’IA peut collecter, sélectionner, vérifier et synthétiser des données géopolitiques. Mais il revient aux analystes géopolitiques de l’entreprise de transformer ces données en informations, puis en recommandations.
Prenons un exemple : les acteurs des marchés réglementés (pharmacies, assurances, etc.) surveillent les évolutions juridiques des États qui abritent leurs principaux marchés. Jusqu’à une date récente, ils se fiaient à des agences spécialisées qui produisaient des briefs thématiques à partir de revues de presse, de contacts avec les parlementaires et les diplomates, de publications officielles et de communiqués officiels. L’espoir est aujourd’hui d’automatiser largement la recherche des textes, messages, posts et discours pertinents pour déceler les évolutions réglementaires en fonction du rapport de force international.
Mais qui prétendra qu’un post de Donald Trump sur Truth Social donne, à lui seul, une indication sur le calendrier, les orientations et les contenus des évolutions réglementaires ? La collecte et la sélection de l’information géopolitique pertinente sont l’affaire de ces moteurs de recherche, des rédactions, des cabinets… mais leur application stricte et personnalisée aux entreprises concernées relève de la direction d’entreprise. Pour passer à l’information opérationnelle, les entreprises ont assurément besoin de nouveaux talents, de savoir-faire extérieurs et de personnels entraînés.
Face aux tempêtes géopolitiques, les entreprises ont aussi besoin de conseils opérationnels géopolitiques. Le flux d’informations, aussi sélectif et pertinent soit-il, ne peut pas suffire, car il reste descriptif et non pas prescriptif. Les entreprises ont besoin de suggestions multiples et concrètes pour se protéger de chocs géopolitiques, pour faire évoluer des produits et pour exploiter certains événements géopolitiques comme opportunités stratégiques.
Ce besoin d’analyse opérationnelle dépasse les capacités des directions de la stratégie ou des risques. Les personnels de ces divisions sont formés à évaluer des probabilités d’événements isolés (coup d’État, catastrophe naturelle, défaut de paiement), mais rarement capables de relier ces risques entre eux ou de les traduire en décisions business. Là encore, l’IA peut accélérer le repérage des précédents, mais elle ne peut pas encore émettre une prévision qualifiée et une recommandation innovante : c’est de la responsabilité des managers de l’entreprise.
Par exemple, de plus en plus d’États sont engagés dans l’élaboration et les déploiements d’arsenaux de sanctions internationales : contre la Russie, contre l’Iran, contre Cuba, contre le Myanmar, etc. Ces outils visent à créer un rapport de force politique par des canaux économiques. Les entreprises ont d’abord besoin de savoir à l’avance les types de sanction envisagés, les cibles et les secteurs. Mais elles ont aussi besoin de suggestions pour orienter les sanctions avant leur adoption, pour réagir à leur mise en vigueur, pour atténuer leur impact et pour prospérer malgré elles. À cela s’ajoute un besoin croissant de formation stratégique : développer en interne une culture géopolitique, capable d’anticiper les risques, de lire les signaux faibles et de préparer les équipes à naviguer dans un environnement international instable.
Enfin, ce dont les entreprises ont besoin aujourd’hui est une capacité de prévision afin de favoriser le développement à moyen terme de l’entreprise. La géopolitique contemporaine n’apparaît chaotique que parce qu’elle est envisagée en profane ou analysée rétrospectivement sans méthode prédictive. La scénarisation géopolitique est, elle, de nature à aider à la décision stratégique en construisant des futurs possibles cohérents plutôt qu’en prédisant un futur unique improbable. Les entreprises ont besoin de prospective géopolitique structurée, pas de futurologie intuitive. Il ne s’agit pas de prédire ce qui va se passer, exercice vain dans un monde complexe, mais de cartographier les futurs plausibles et leurs implications différenciées pour l’entreprise.
En définitive, reconnaître ces trois besoins et admettre que les solutions traditionnelles ne peuvent les satisfaire constitue le préalable indispensable à toute entreprise « géopolitiquement lucide ».
Agir en entrepreneur, mais penser aussi en géopoliticien
Pour le moment, la plupart des entreprises se sont contentées, sauf exception, d’une géopolitique de comptoir, non documentée, non centrée sur le secteur de l’entreprise et éloignée des conditions réelles de fonctionnement des entreprises.
VA éditions
En somme, les entreprises ont vécu dans une logique exclusivement économique de la fin de la guerre froide à la décennie 1990. Elles ont désormais besoin d’un aggiornamento car elles ne peuvent plus se contenter d’une culture géopolitique de base, extérieure et approximative. Elles ont un besoin de professionnalisation de l’expertise géopolitique. Cela ne signifie surtout pas que les dirigeants d’entreprises doivent se faire géopoliticiens et que toute entreprise doit se prendre pour un centre de recherche. Le développement endogène de l’entreprise est le premier objectif et la première responsabilité de ses salariés et de ses actionnaires.
Cela ne signifie pas non plus que les responsables des risques dans les entreprises ne sont aujourd’hui pas pertinents : ils ont seulement d’autres professions. Professionnaliser la géopolitique d’entreprise, cela veut tout simplement dire qu’il faut l’opérationnaliser : réaliser des analyses géopolitiques rigoureuses et centrées sur l’activité, le secteur et la nature de l’entreprise ; puis lancer des actions d’entrepreneur sans naïveté sur l’environnement géopolitique d’activité. Penser (aussi) en politique pour agir (avant tout) en entrepreneur.
Les entreprises ne vivent pas la fin de la mondialisation. Elles entrent plutôt dans une nouvelle phase de la mondialisation, beaucoup plus politique qu’économique. Les entreprises ne doivent pas se résigner à ce constat, elles doivent en tirer les conséquences. Il en va de leur (sur) vie. Et de leur prospérité !
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
– ref. Les nouveaux besoins (géopolitiques) de l’entreprise – https://theconversation.com/les-nouveaux-besoins-geopolitiques-de-lentreprise-291889