Face à l’imprévu permanent, une autre logique d’entreprise émerge

Source: The Conversation – in French – By Isaac Getz, Professeur de Leadership de Trasformation, ESCP Business School

L’ESSENTIEL

La crise est devenue permanente. Les situations critiques s’enchaînent quand elles ne se superposent pas.
Dans ce contexte, les logiques pour diriger l’entreprise ne peuvent plus être les mêmes. Certaines entreprises ont déjà commencé à en changer avec des résultats positifs.
Avoir une boussole et être robuste sont deux principes de cette nouvelle logique. Pour y parvenir, il faut prendre soin inconditionnellement des membres de son écosystème.

Nous ne traversons plus une succession de crises temporaires suivies d’un retour à l’équilibre. Nous sommes entrés dans une incertitude structurelle. Comment diriger face à cette nouvelle donne ?

Pendant des décennies, la direction d’entreprise s’est construite sur une hypothèse implicite : un environnement suffisamment stable pour prévoir, optimiser et contrôler. Une crise constituait alors une parenthèse. Pour absorber le choc, il fallait se replier, en attendant le retour à la prévisibilité et ajuster ses plans. Cette hypothèse ne tient plus dans un monde où les secousses se succèdent, quand elles ne se superposent pas.

Depuis des mois, des dirigeants rapportent combien les secousses autour d’Ormuz, avec leur impact sur les prix de l’énergie ravivent leurs inquiétudes et suspendent leurs décisions. Cette crise iranienne n’est qu’un épisode parmi d’autres crises militaires, politiques, économiques, financières, technologiques, sanitaires, climatiques, démographiques, voire sociales. L’imprévu est devenu la norme. Les entreprises le subissent, mais peu l’ont intériorisé. Elles continuent de considérer l’incertitude comme un accident, et non comme leur nouvel environnement. Elles poursuivent encore une logique conçue pour un monde stable reposant sur la prévision et l’optimisation.

Pourtant, d’autres entreprises ont pris acte du changement. Elles font place à la boussole et à la robustesse.

Handelsbanken, l’exception bancaire suédoise

Quand le secteur bancaire suédois a traversé, en 1991, l’éclatement d’une bulle immobilière, puis, en 2008, la crise des subprimes, le pays a nationalisé toutes ses banques, sauf une : Handelsbanken, laquelle n’a même pas sollicité ses actionnaires. Actrice majeure en Suède, Handelsbanken est également présente au Royaume-Uni, en Norvège et dans d’autres pays en Europe. Au Royaume-Uni, lors de la crise du Covid, avec seulement 1 % du marché de la banque de détail, elle a accordé 50 % des prêts aux petites et moyennes entreprises (PME).

Comment expliquer cette capacité à traverser les crises là où d’autres vacillent ? La réponse est double : une boussole inspirante et une robustesse fondamentale.

Un proverbe rappelle que, « Si vous ne savez pas où vous allez, tous les chemins vous y mènent », et plus grave encore, vous y êtes déjà. Vouloir la maximisation du profit ne constitue pas une boussole. Cela entraîne une oscillation permanente entre conquête de marchés et réduction des coûts, entre décentralisation et reprise de contrôle, et, en période de crise, cela conduit souvent à la paralysie.

À l’inverse, la boussole de Handelsbanken consiste en un soin inconditionnel de la santé financière de ses clients. Mais c’est sa robustesse qui lui permet de la suivre dans la durée. Cette robustesse repose moins sur l’optimisation que sur des relations de caring (au sens où l’entreprise prend soin) profondément différentes avec ses collaborateurs, ses clients et ses fournisseurs.

Suivre la boussole exige la robustesse

Ainsi, la banque accorde une réelle confiance à ses agences : celles-ci disposent de leur propre compte d’exploitation et décident localement de près de 75 % des prêts. Le directeur de l’agence concernée donne aussi son aval pour les grands prêts à des entreprises comme Volvo. Ces opérations figurent dans le compte d’exploitation de son agence.

Quant aux conseillers, ils ne privilégient pas des transactions opportunistes, mais le bien de leurs clients. Comme l’exprimait Jan Wallander, le PDG qui a transformé cette banque :

« La situation financière des personnes est presque aussi importante que leur santé. Un bon banquier devrait posséder les mêmes qualités qu’un bon médecin généraliste. »

Quand la vertu paie

Cette logique fonctionne-t-elle ? Handelsbanken affiche parmi les plus faibles ratios de pertes sur crédits au monde, moins de 0,1 %, et, depuis plus de cinquante ans, elle surpasse ses concurrents, si on prend comme indicateur le rendement des capitaux propres. Mais ces performances ne sont pas l’objectif poursuivi. Ils sont la conséquence du suivi de la boussole en étant robustes : au final, l’entreprise comme ses actionnaires en bénéficient, grâce à des rendements sains et durables.

France 24, 2021.

Handelsbanken n’est pas un cas isolé. Avec Laurent Marbacher nous décrivons dans notre dernier ouvrage The Caring Company de nombreuses entreprises qui ont adopté cette double logique, comme le laboratoire pharmaceutique japonais Eisai ou encore la laiterie française LSDH.

Dans un monde où l’imprévu est permanent, elles ne cherchent plus à anticiper un équilibre, tout en optimisant l’existant : elles suivent leur boussole en étant robustes pour encaisser les chocs, et même en sortir renforcées.

Xerfi Canal, 2025.

Deux principes pour une transformation

C’est cette transformation que de plus en plus de dirigeants explorent aujourd’hui. Encore faut-il savoir l’engager concrètement. Cette transformation ne se décrète pas et ne se déploie pas selon une méthode toute faite. Chaque entreprise doit co-construire son propre mode de fonctionnement autour des deux principes déjà évoqués :

le premier est une boussole : définir ensemble, avec ses collaborateurs, le bien – la valeur sociale – que l’entreprise entend durablement apporter à ceux dont elle prend soin, qu’il s’agisse de ses clients, ses fournisseurs sans oublier sa communauté locale. Cette boussole lui permet de dépasser les relations purement transactionnelles avec les membres de son écosystème.
le second est la robustesse nécessaire pour suivre cette boussole, y compris dans la tempête. Pour cela, il faut donner aux collaborateurs une réelle autonomie d’action et remplacer progressivement le contrôle par la confiance. Il ne s’agit donc pas d’ajouter un programme de plus, mais de revoir en profondeur la logique même selon laquelle l’entreprise fonctionne et ses dirigeants agissent.

La performance économique hors pair, dans les périodes fastes comme dans ce nouvel environnement de crises, n’est pas le but de cette logique : elle en découle.

Isaac Getz ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Face à l’imprévu permanent, une autre logique d’entreprise émerge – https://theconversation.com/face-a-limprevu-permanent-une-autre-logique-dentreprise-emerge-292484