Dépassements de coûts : au-delà de l’incompétence, bureaucratie et mauvaise foi

Source: The Conversation – in French – By Hicham Rahali, Lecturer in integrated risk management, HEC Montréal

Neuf grands projets de transport sur dix dépassent leur budget initial. Ce n’est pas toujours une question d’incompétence. Souvent, un chiffre précis est annoncé trop tôt, alors que beaucoup de variables restent encore incertaines. Des hypothèses fragiles deviennent alors des promesses publiques. Le dérapage, pourtant prévisible, passe ensuite pour un scandale.

Lorsqu’un grand projet dépasse son budget, la réaction est souvent la même. On cherche une cause simple, parfois un coupable.

Pourtant, les écarts ont des origines très différentes. Certains découlent de facteurs externes : le prix des matériaux grimpe, la main-d’œuvre manque, les règles changent ou l’économie se dégrade. D’autres tiennent aux limites ou aux erreurs de l’estimation initiale : les données manquent, les études sont trop préliminaires, le projet demeure insuffisamment défini. L’optimisme joue aussi son rôle : équipes et décideurs sous-estiment, sans forcément de mauvaises intentions, les difficultés à venir.

S’y ajoutent des faiblesses de gouvernance. Les responsabilités sont floues, les décisions tardent et la coordination fait défaut. Les contrôles sont parfois inadaptés. Enfin, certaines sous-estimations sont stratégiques. On présente alors une estimation artificiellement favorable. Cela facilite l’acceptation politique, sociale ou financière du projet.

Ces explications ne s’excluent pas et peuvent se combiner. Mais elles laissent dans l’ombre une question clé. Comment une estimation incertaine devient-elle un chiffre de référence, puis une promesse publique ?

Promettre malgré l’incertitude

Les recherches confirment l’ampleur du problème. Les dépassements ne sont pas des accidents isolés. C’est un phénomène récurrent. Les travaux de Bent Flyvbjerg, chercheur danois, professeur émérite à l’Université d’Oxford et spécialiste de la gestion des mégaprojets, l’illustrent bien. Dans une étude portant sur 258 grands projets d’infrastructure de transport, près de neuf projets sur dix présentaient un coût réel supérieur à l’estimation initiale. Pour les ponts et les tunnels, l’écart moyen atteignait 34 %.

Le dépassement ne commence donc pas toujours avec l’augmentation des factures. Il peut prendre racine plus tôt, lorsque les incertitudes techniques, économiques ou réglementaires qui entourent encore le projet disparaissent progressivement des communications. Une estimation préliminaire, fondée sur des hypothèses fragiles, est alors présentée comme un chiffre suffisamment solide pour soutenir une décision, puis comme un engagement public.

Le problème ne tient donc pas uniquement à la qualité de la décision politique, mais aussi au changement de statut accordé au chiffre : d’estimation conditionnelle, il devient une promesse apparemment certaine.

Enseignant en gestion des risques à HEC Montréal, je travaille avec mon coauteur, Maître d’enseignement en management à cette même université, sur la gestion des risques de projet, notamment dans les environnements où les décisions doivent être prises avec des informations incomplètes. Vu sous cet angle, un dépassement de coûts n’est pas seulement un problème de contrôle budgétaire. C’est aussi un problème de gestion de l’incertitude.

Le piège du chiffre précis

Un budget annoncé publiquement donne une impression de précision. Un projet est évalué à 2 milliards, à 5 milliards ou à 10 milliards de dollars, et ce chiffre devient une référence dans les communications, les débats publics, les autorisations politiques et les décisions d’investissement.

Or, au début d’un grand projet, ce chiffre peut reposer sur des études préliminaires. Le tracé n’est pas toujours stabilisé. Les conditions de marché peuvent changer. Le sol peut réserver des surprises. Les exigences réglementaires peuvent évoluer. La conception n’est pas complète. Les interfaces ne sont pas encore toutes visibles.

Prenons le projet d’un nouveau pont annoncé à 2 759,1 M$. Cette précision au dixième de million crée une impression de certitude que la maturité réelle du projet ne justifie pas toujours. Le public retient alors ce montant comme le prix du projet, alors qu’il peut encore reposer sur une portée évolutive, des hypothèses de marché, des choix techniques non finalisés et des risques imparfaitement connus.

Si le coût passe ensuite à 3 ou 3,5 milliards de dollars, la colère est compréhensible. Mais il faut distinguer plusieurs questions. Le coût final dépasse-t-il seulement le montant annoncé ? Ou dépasse-t-il aussi ce qu’une estimation raisonnable, fondée sur les informations et les incertitudes disponibles au moment de la décision, permettait d’anticiper ? L’écart reste-t-il dans la tolérance au risque budgétaire acceptée par les décideurs, c’est-à-dire dans la variation jugée admissible autour de l’objectif avant qu’une intervention ou une réévaluation du projet ne s’impose ? Enfin, la portée, la qualité et les bénéfices obtenus sont-ils encore ceux qui avaient été annoncés ?

Un dépassement par rapport au chiffre initial ne signifie donc pas nécessairement que le projet a coûté plus cher que ce qu’une estimation raisonnable, fondée sur les informations et les incertitudes disponibles, aurait permis d’anticiper. Inversement, un projet peut respecter son budget tout en livrant moins de valeur que prévu.

La question centrale de cet article n’est toutefois pas de mesurer toute la valeur du projet. Elle est de savoir si le budget initial reflétait honnêtement ce qu’on savait, et ce qu’on ignorait encore. Or, on précise rarement avec quel niveau de confiance ce budget peut être respecté.

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Erreur, optimisme et sous-estimation stratégique

Parmi ces différentes causes, trois réalités sont souvent confondues.

La première tient aux limites ou aux erreurs de l’estimation initiale. Une estimation préliminaire repose souvent sur des données incomplètes et des hypothèses encore fragiles. L’évolution ultérieure des conditions ne constitue toutefois pas automatiquement une erreur, sauf si elle était raisonnablement prévisible et aurait dû être prise en compte.

La deuxième est le biais d’optimisme. Les équipes et les décideurs peuvent croire que leur projet se déroulera mieux que les projets comparables. On sous-estime alors les difficultés, les délais, les coûts de coordination et les imprévus.

La troisième est la sous-estimation stratégique. Dans ce cas, on présente les chiffres de manière trop favorable parce qu’un coût plus réaliste pourrait compromettre l’acceptation politique, sociale ou financière du projet.

Les limites d’une estimation appellent de meilleures données, des hypothèses explicites et une représentation plus juste de l’incertitude. Le biais d’optimisme appelle des comparaisons avec des projets similaires. La sous-estimation stratégique exige des mécanismes de transparence, d’audit et de reddition de comptes.

Une question de transparence démocratique

Les grands projets comportent un paradoxe : les choix qui déterminent durablement leur portée, leur conception et leur trajectoire sont souvent effectués en phase amont, alors que l’information demeure incomplète et que l’incertitude est encore élevée.

Le choix d’un tracé, d’une technologie, d’un mode de réalisation ou d’une enveloppe budgétaire intervient tôt. Plus tard, lorsque les risques deviennent plus visibles, les marges de manœuvre diminuent.

Mieux prévenir et encadrer les dépassements ne signifie pas annoncer des budgets vagues ni éviter les engagements. Cela signifie présenter plus honnêtement ce qui reste incertain et préciser le niveau de confiance associé aux budgets annoncés.

Trois pratiques peuvent aider :

Présenter les budgets sous forme de fourchettes associées à des niveaux de confiance ;
Comparer les estimations aux résultats de projets similaires déjà réalisés ;
Documenter, tester et suivre les hypothèses critiques comme des sources explicites de risque.

La première pratique est intégrée, sous des formes différentes, à certains cadres publics en Norvège, aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Australie.

Reconnaître l’incertitude n’est pas un aveu de faiblesse

Les dépassements de coûts ne doivent pas être banalisés : ils peuvent révéler des erreurs, des choix discutables ou des faiblesses de gouvernance. Mais ils révèlent aussi notre difficulté collective à accepter qu’un grand projet ne soit jamais complètement connu au moment où il est annoncé.

Le véritable enjeu démocratique n’est donc pas seulement de savoir si un projet dépasse son budget. Il est de savoir si le public a été informé honnêtement du degré d’incertitude au moment où le projet a été approuvé.

Avant de demander seulement « qui a mal géré ? », il faut donc poser une autre question : qu’a-t-on présenté comme certain, alors que cela ne l’était pas encore ?

Hicham Rahali est membre de l’Ordre des Ingénieurs du Québec et membre de Project Management Institute (PMI).

Miguel Hernandez est membre de Project Management Institute (PMI).

– ref. Dépassements de coûts : au-delà de l’incompétence, bureaucratie et mauvaise foi – https://theconversation.com/depassements-de-couts-au-dela-de-lincompetence-bureaucratie-et-mauvaise-foi-283830