Managers : à quel moment avez-vous commencé à désirer votre propre collier ?

Source: The Conversation – France (in French) – By Marie Greil, Doctorante en sciences de gestion et professeur agrégée en économie gestion, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)

L’ESSENTIEL

Au travail, le contrôle n’a pas disparu, il a changé de camp.
Une étude met en lumière le principe d’autodomestication des managers.
Ce faisant, les managers en viennent à anticiper ce qu’on attend d’eux, puis à se surveiller et à se corriger eux-mêmes.

Il est 8 h 45. Personne ne vous a rien demandé, et vous êtes déjà à votre poste depuis un quart d’heure. Vous ne vous êtes pas fait convoquer : vous vous êtes convoqué vous-même. Ce geste minuscule résume le principal résultat de notre thèse en cours de finalisation : ce qui tient les managers, aujourd’hui, ce n’est plus le contremaître. C’est le manager lui-même.

Et si, au travail, le contrôle n’avait pas disparu, mais simplement changé de camp, jusqu’à se confondre avec notre propre désir ?

Pour y répondre, nous avons mené 50 entretiens de managers dans 10 organisations pour éclairer ce paradoxe : les objectifs chiffrés font obéir les managers et ce qui les attache – ce qui les domestique –, c’est le soin qu’on leur procure.

Plus de « bien-être », moins d’engagement

Jamais les entreprises n’ont autant dépensé pour le « bien-être » et le développement personnel de leurs cadres : le seul marché du coaching professionnel pèse plus de 5 milliards de dollars états-uniens, soit 4 milliards d’euros.

Pourtant, l’engagement s’effondre. Par engagement, entendez ici l’énergie et le dévouement du salarié qu’il investit dans sa tâche, selon les psychologues Schaufeli et Bakker. Selon le rapport 2026 de Gallup, 12 % seulement des salariés européens se disent engagés – le niveau le plus bas au monde. La France plafonne à 8 %.

Surtout, ce sont les cadres eux-mêmes qui décrochent. Longtemps plus engagés que leurs équipes, ils ont vu leur engagement chuter plus vite que toute autre catégorie socioprofessionnelle.

Cinquante managers, dix mondes

De l’équipementier industriel, accro à l’indicateur de performance chiffré, à la start-up du bien-être, en passant par un cabinet de conseil et une institution militaire, il existe dix mondes que tout oppose. Une seule question les relie : comment une contrainte qu’on subit devient-elle un désir qu’on revendique ?

Une seule réponse : la domestication, ou le processus par lequel une organisation apprivoise et transforme ses membres. « À coup de marteau, on transforme un civil en un militaire », relate un officier interviewé. Les entreprises font le même travail, en douceur. La finalité ? Capturer l’engagement en passant de la contrainte subie au désir de consentir, jusqu’au manager qui se gouverne lui-même.

Domestiquer, cependant, n’est pas dominer. C’est un échange qui transforme les deux parties. Une vieille histoire, racontée par l’historien Yuval Noah Harari, l’illustre : l’humain domestique le blé et le blé domestique l’humain, lui imposant ses calendriers de semailles et de récoltes. Chez le manager, les semailles s’appellent entretiens annuels et reportings.

Nos dix terrains convergent vers cette idée. Le régime dominant n’est ni la contrainte brute ni l’adhésion sincère, mais un entre-deux, celui de l’autodomestication. Le dressage n’a plus besoin de dresseur ; le manager anticipe ce qu’on attend de lui, se surveille et se corrige lui-même.

« Je m’oblige à écrire par mail “j’espère que tu vas bien” et, franchement, je m’en fous. Mais je le fais parce que je me dis qu’il faut le faire », avoue un cadre bancaire.

Le pouvoir, écrivait le philosophe Michel Foucault, ne s’exerce plus tant contre le sujet qu’à travers lui ; il conduit les conduites. Chez La Fontaine dans le Loup et le Chien, le collier dont la marque pelée au cou fait fuir le loup n’a pas disparu. Le manager ne le sent plus et le resserre de lui-même.

Le chiffre plie une conduite, le soin règle un désir

On attend le contrôle du tableau de bord. Nos terrains de recherche disent l’inverse : la contrainte ne se convertit en désir que là où les leviers durs sont enveloppés de leviers doux. Les leviers durs – objectifs, tableaux de bord, primes – ne dominent que chez l’équipementier. Les outils doux, eux, sont partout. Ils ne donnent pas d’ordres – ils accompagnent, forment, écoutent – et n’en sont pas moins des instruments de contrôle, comme le décrit le chercheur Joan Le Goff.

D’un côté, les codes du « bon manager » : costume sombre, signature en trigramme, lexique transformé en positif où une tâche pénible devient « challenging » et le licencié devient « remercié ». De l’autre, ceux du soin : l’entretien individuel, le feedback, le coaching, le mentorat. Rien à voir avec l’éthique du care, tournée vers les vulnérables, il s’agit là de la panoplie d’outils de développement personnel pour garantir leur épanouissement managérial. Un pouvoir « pastoral », disait encore Michel Foucault, prendre soin de chacun pour mieux le conduire.

C’est ce pouvoir, non la surveillance, le vecteur de la domestication. Cette entrevue bienveillante, où l’on vous demande comment vous allez, attache mieux que tout indicateur. Le manager devient le demandeur de sa propre mise en conformité en sollicitant un coaching ou réclamant son feedback, jusqu’à commander lui-même son évaluation par ses pairs et son équipe :

« J’ai organisé une évaluation à 360° pour que mes agents m’évaluent aussi », raconte un manager interviewé.

Une manager, passée par la case coach, se programme même un « reminder… “Sourire plus” » : l’autosurveillance jusqu’au visage. Le chiffre, lui, n’obtient que de l’obéissance quand le soin va plus loin. Une personne interviewée travaillant dans une start-up du bien-être déclare « se fixer des objectifs plus ambitieux que ceux que [lui] fixe la direction ».

Plus une organisation investit dans l’attention portée à ses cadres, plus elle renforce, sans le vouloir, l’autodomestication. Le bâton seul ne domestique personne. Encore faut-il qu’on l’appelle « Bienveillance ».

Sommé d’être soi-même

Reste le sommet de l’édifice que nous nommons « l’authenticité normée ». C’est le moment où l’organisation n’évalue plus ce que vous faites, mais ce que vous êtes – où votre sincérité devient une consigne.

« On te dit qu’il faut être authentique, mais quand tu es authentique, on te dit qu’il faudrait que tu sois plus politique », s’agace un manager de l’énergie.

Ateliers du « parler vrai », « animal-totem » à choisir devant ses collègues dans la même start-up, le moi attendu a son style maison :

« Un peu impertinent, c’est ce que j’appelle punk », rappelle une personne interviewée.

L’institution militaire obtient une conformité totale sans sommer quiconque d’être soi-même : on y valorise le rôle, pas le moi, signe que le « soyez vous-même » est une invention proprement managériale, et non une loi universelle de la domination.

Dans un cabinet de conseil, l’adhésion, cette croyance sincère dans le projet, se fissure : « Ça a été vrai, ça ne l’est plus », lâche une consultante à propos de son entreprise. Restée, elle a « arraché ses galons ». La machine se grippe parfois et lorsqu’elle tient, c’est au désir qu’elle le doit, plus qu’à la peur.

Ni dupe ni rebelle, simplement diplomate

Le cadre est-il perdu pour autant ? Nos entretiens racontent autre chose.

Entre la soumission, qui efface tout écart, et la rupture, qui le crie tout haut, la posture la plus répandue est une troisième voie : la diplomatie des conduites. Tenir, sans le montrer, l’écart entre ce que l’organisation exige et ce qu’on lui accorde vraiment. On consent en réunion, on s’approprie le lexique « maison », l’organisation garde la face, le manager sa marge de soi :

« C’est un peu mon bleu de travail, le costume… Quand je rentre, j’enlève mon costume et je retrouve ma personnalité », confie un interviewé.

PhilosophyHub.

Déjà, en 1961, le sociologue Erving Goffman l’avait décrite sous le nom de « distance au rôle » : jouer un personnage sans jamais s’y réduire.

Le manager ordinaire n’est ni le converti que la machine gestionnaire aurait gagné, ni le rebelle qui romprait au grand jour ; c’est un diplomate de sa propre conduite. Ironie que nos entretiens imposent d’admettre.

La vraie victoire des organisations

Le paradoxe du départ trouve son dénouement. La domestication n’est pas promesse d’engagement, c’est une machine à produire des conduites réglées qui continuent de tourner même quand on n’y croit plus. D’où le grand écart des chiffres : on n’a jamais autant pris soin des cadres, ni vu si peu d’entre eux engagés.

Voilà peut-être le vrai tour de force des organisations contemporaines.

On croit voir leur victoire dans le cadre conquis, celui qui aime ce à quoi il obéit. Le désir, en réalité, n’est qu’une porte d’entrée. Il sert à faire accepter le collier. Ensuite, la conduite intériorisée se passe de l’élan qui l’a installée. Le meilleur collier n’est pas celui qui serre, c’est celui qu’on continue d’ajuster quand le désir s’en est allé.

Combien de temps une organisation peut-elle tourner sur des conduites que le désir a désertées ? Nos entretiens ne le disent pas. Le rapport de Gallup, lui, chiffre déjà le désengagement : 10 000 milliards de dollars états-uniens perdus chaque année, soit 9 % du PIB mondial. Reste que le collier n’est plus ajusté que par ceux qui le portent. S’ils arrêtent un jour, personne ne l’ajustera à leur place.

Marie Greil ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Managers : à quel moment avez-vous commencé à désirer votre propre collier ? – https://theconversation.com/managers-a-quel-moment-avez-vous-commence-a-desirer-votre-propre-collier-286717