Surveiller vos employés ne les rend pas plus productifs

Source: The Conversation – in French – By Nick Turner, Professor and Croft Chair in Management, Haskayne School of Business, University of Calgary

En juin, la TD Bank a annoncé à son personnel qu’elle allait commencer à installer un logiciel appelé WorkIQ sur leurs ordinateurs professionnels, afin de suivre le temps passé sur les navigateurs, les messageries instantanées internes et les applications de réunion. Ce déploiement a relancé le débat public sur la surveillance sur le lieu de travail. Mais la question dépasse largement le cadre d’une seule banque.

De nombreux emplois sont devenus plus numériques, hybrides et dispersés. Les responsables peuvent avoir l’impression de ne plus être en mesure de voir directement le travail effectué, et peuvent se tourner vers des logiciels qui promettent une vision plus claire de ce que font les employés tout au long de la journée : temps passé sur les applications, utilisation du navigateur, activité liée aux réunions et autres traces numériques du travail.

Pour les employeurs, l’intérêt est facile à comprendre. Ils veulent savoir où le travail rencontre des blocages et comment le temps est utilisé. Mais la question ne se limite pas à savoir si la surveillance améliore les performances. Il s’agit également de savoir quel type d’environnement de travail cela crée, et si les employés peuvent fournir un travail de qualité tout en se sentant en confiance et respectés.

L’idée selon laquelle le fait d’être observé modifie le comportement n’est pas nouvelle non plus. Le philosophe anglais Jeremy Bentham a imaginé au XVIIIᵉ siècle le « panoptique », une prison dans laquelle les détenus pouvaient être surveillés sans savoir à quel moment ils l’étaient. L’intérêt ne résidait pas seulement dans le fait que les personnes pouvaient être surveillées, mais dans le fait que la simple possibilité d’être surveillées pouvait modifier leur comportement.

Visibilité contre compréhension

La surveillance sur le lieu de travail est souvent présentée comme un moyen d’améliorer la productivité et de prendre de meilleures décisions en matière de personnel et de ressources. TD a présenté WorkIQ sous cet angle, qualifiant son déploiement de « pratique courante dans le secteur » et affirmant que l’outil aiderait les responsables à « gérer avec plus de précision les flux de travail, la capacité des équipes et leurs performances ».

Ce sont là des objectifs raisonnables pour une entreprise. La difficulté réside dans le fait que documenter davantage le travail ne signifie pas toujours mieux le comprendre.

Les traces numériques peuvent montrer qu’un salarié travaillait sur une feuille de calcul, dans un navigateur ou sur une application de réunion. Elles permettent beaucoup moins de déterminer si le travail était réfléchi, créatif, exigeant sur le plan émotionnel, voire nécessaire.

Un employé qui semble inactif est peut-être en train de réfléchir à un problème complexe, d’aider un collègue ou de composer avec un système lent. Une personne qui semble constamment active est peut-être occupée sans pour autant effectuer un travail particulièrement utile.

Le suivi peut faciliter la quantification de certains aspects du travail, tout en rendant d’autres aspects plus faciles à négliger.

Les gains de productivité ne sont pas garantis

Le principal attrait de la surveillance électronique réside dans la promesse d’une amélioration des performances. Une méta-analyse récente portant sur 94 études et impliquant plus de 23 000 participants n’a révélé aucun lien global entre la surveillance électronique des performances et une amélioration de celles-ci. Ce constat s’est vérifié que les performances soient mesurées en termes de rapidité ou de quantité de travail, de comportements favorables ou de comportements contre-productifs.

Cela ne signifie pas pour autant que la surveillance ne peut jamais être utile. Dans certains contextes, notamment lorsque les tâches sont répétitives et faciles à mesurer, elle peut inciter les personnes à travailler plus rapidement ou mettre en évidence des processus inefficaces.

De nombreux métiers exigent toutefois du discernement, une capacité à résoudre des problèmes et de la confiance. Ces qualités sont plus difficiles à saisir à travers des indicateurs d’activité. Lorsque les organisations considèrent l’activité numérique comme un indicateur de performance, elles risquent de mesurer ce qui est facile plutôt que ce qui compte vraiment.

Les employés s’adaptent également à ce qui est mesuré. Ils peuvent apprendre à donner l’impression d’être occupés plutôt qu’à bien travailler. Une étude menée dans une grande usine de téléphones portables en Chine a révélé que les chaînes de production protégées de la vue directe par des rideaux présentaient moins de défauts que des chaînes comparables qui restaient visibles. L’explication avancée n’était pas que les travailleurs se désintéressaient de la qualité. Elle tenait plutôt au fait qu’avec un peu d’intimité, ils n’avaient plus besoin de dissimuler des méthodes informelles, mais plus efficaces, pour accomplir leur travail.

La surveillance peut accroître l’activité. Elle n’améliore pas nécessairement la qualité du travail et peut décourager le type de résolution informelle des problèmes qui permet aux opérations de bien fonctionner.

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La surveillance peut éroder la confiance

Les données sont plus cohérentes en ce qui concerne la manière dont les salariés perçoivent la surveillance.

La surveillance électronique est associée à un niveau de stress plus élevé, à une moindre satisfaction professionnelle, à une perception moins favorable de l’équité et à un sentiment plus marqué d’atteinte à la vie privée. Ces effets négatifs ne sont pas toujours très marqués, mais ils ont leur importance, car la surveillance peut modifier l’atmosphère d’un lieu de travail.

Elle peut donner aux salariés le sentiment d’être surveillés, de ne pas inspirer confiance et d’être contraints de rendre compte de chaque minute de leur journée. Cela peut affaiblir le sentiment que le travail est décent, respectueux et fondé sur la confiance mutuelle.

Le contexte a son importance. Les employés sont susceptibles de réagir différemment selon que les données sont agrégées pour identifier les goulots d’étranglement dans la charge de travail ou qu’elles sont utilisées à titre individuel pour les évaluer ou les classer. La surveillance a également tendance à être plus préjudiciable lorsqu’elle est intrusive ou mal expliquée.

Les employeurs devraient poser de meilleures questions

Les organisations ont besoin d’informations pour bien fonctionner. Mais avant d’adopter des outils de surveillance, les employeurs doivent clairement cerner le problème qu’ils cherchent à résoudre.

Un problème lié à la charge de travail peut en réalité être dû à un excès de travail, à un manque de ressources ou à des systèmes mal conçus. Un problème de performance nécessite des indicateurs de performance pertinents, et pas seulement des données sur l’activité numérique. Et si le problème est une question de confiance, la surveillance a peu de chances d’y remédier.

Les employeurs doivent également préciser clairement quelles données seront collectées, qui y aura accès, si elles seront utilisées pour la gestion des performances individuelles et quelles garanties existent contre toute utilisation abusive. Quelqu’un doit décider de la signification des données, des moments où elles sont pertinentes et de ceux où elles doivent être ignorées.

Ces questions relèvent du droit, de la technologie et de l’organisation du travail, et la législation canadienne n’y apporte que des réponses partielles. L’Ontario, par exemple, impose aux employeurs comptant au moins 25 salariés dans la province de disposer d’une politique écrite précisant s’ils surveillent électroniquement leurs salariés, comment ils le font et à quelles fins.

Mais ces règles portent principalement sur la transparence. Elles ne créent pas de droit général de refuser la surveillance, ni ne limitent la manière dont les employeurs peuvent utiliser les informations recueillies grâce à celle-ci.

La surveillance sur le lieu de travail doit être considérée comme une intervention significative dans la relation de travail. Si elle permet d’identifier les goulots d’étranglement, de réduire le travail superflu et d’améliorer la gestion des effectifs, elle peut jouer un rôle constructif. Si elle devient un outil de microgestion des salariés ou de pression visant à les obliger à justifier chaque instant de leur journée de travail, les coûts risquent de l’emporter sur les avantages.

Le défi pour les employeurs ne consiste pas simplement à en savoir plus sur ce que font leurs salariés. Il s’agit de comprendre suffisamment bien le travail pour l’améliorer, sans donner l’impression que le travail quotidien est soumis à une surveillance constante.

Nick Turner reçoit un financement de recherche de la part de Cenovus Energy Inc., de la Chaire Croft en gestion et du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH).

Justin Weinhardt bénéficie d’un financement du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH).

– ref. Surveiller vos employés ne les rend pas plus productifs – https://theconversation.com/surveiller-vos-employes-ne-les-rend-pas-plus-productifs-289099