Source: The Conversation – in French – By Perrine Desmichel, Assistant Professor of Marketing, ESCP Business School
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Les groupes de luxe français, LVMH et Kering, voient leur croissance s’affaisser. L’annonce prochaine des résultats semestriels sera examinée de près.
Le secteur a connu une valse des créatifs qui interroge, d’autant que les groupes comptent beaucoup de maisons.
La stratégie de hausse des prix pour signifier la hausse de la valeur des produits montre peut être ses limites. Le contre-exemple d’Hermès est à surveiller.
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Au premier trimestre 2026, LVMH et Kering ont connu une nouvelle baisse de revenus sur leur secteur phare, la mode et accessoires, de 2 % pour le leader du luxe et de 3 % pour son rival. Tandis que certaines maisons familiales, à l’instar d’Hermès, poursuivent leur croissance (+ 6 % pour la maison du Faubourg Saint-Honoré).
Ces résultats ravivent les débats sur les choix stratégiques opérés par les plus grands conglomérats de luxe ces dernières années. Acquisition et exploitation de petites marques prometteuses, forte montée des prix, starification et tournus des directeurs artistiques, aussi bien que des ambassadeurs de marque aux premiers rangs des défilés. Les recettes magiques d’hier ne semblent plus mener à la prospérité d’antan. Alors que faire ?
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Le luxe contre lui-même
Un tournus chez les directeurs artistiques
Historiquement, les marques de luxe se sont fortement appuyées sur un directeur artistique pour piloter leur désirabilité. Certaines figures emblématiques (Karl Lagerfeld chez Chanel, Hedi Slimane chez Céline, ou Tom Ford chez Gucci par exemple) ont joué un rôle déterminant dans le développement de leur maison. Figures charismatiques, les directeurs créatifs incarnent la marque aux yeux du grand public et réinterprètent l’héritage du fondateur pour en proposer une lecture contemporaine. Ils peuvent également adresser les tensions sociétales de leur époque. Ainsi Maria Grazia Chiuri, en mettant à l’honneur Catherine Dior comme source d’inspiration, a adopté une posture délibérément féministe, dans l’air du temps à l’heure du mouvement #MeToo.
Cette dépendance reste néanmoins source d’instabilité, comme en témoigne le changement, en 2025, des directeurs créatifs au sein d’une dizaine de maisons leaders. Fragilité humaine (le décès d’Alexander McQueen, le dérapage de John Galliano chez Dior), dissonance créative (Alessandro Michele chez Gucci), ou épuisement face au rythme des défilés (Raf Simons chez Dior) : les causes sont multiples. Cela a conduit certains dirigeants à remettre en cause l’omnipotence de cette figure (Le Figaro, 2025).
D’autres maisons ont depuis longtemps fait le choix d’une vision écosystémique de la créativité. Hermès, qui brille par sa résilience, a toujours mis en valeur le collectif plutôt qu’un directeur créatif en particulier. Les artisans y sont garants de l’excellence, les directeurs créatifs se présentent comme des passeurs d’histoires, et l’objet constitue l’incarnation ultime de la marque. De nombreux artistes, aux quatre coins du monde, relaient localement cette vision artisanale et humaine. La vision créative émerge ainsi de l’articulation de multiples voix et ressources, matérielles ou symboliques (comme le cheval), telle une poésie qui reflète l’esprit de la maison tout en limitant son exposition à une seule figure créative.
Quand la rareté ne crée plus seule la valeur
Les maisons de luxe sont créatrices de rareté, mais de quelle rareté parle-t-on ? Historiquement dans le secteur, la rareté est un corollaire de la valeur : Si on prend l’exemple iconique du sac Kelly d’Hermès, très peu d’artisans de la maison sont formés à fabriquer le modèle, la réalisation de ce produit s’effectue en grande partie à la main et demande du temps, aussi le consommateur est prêt à attendre pour obtenir son article. Certaines maisons de luxe cultivent encore davantage cette rareté en limitant l’accès aux produits les plus précieux de leur gamme à une liste restreinte de clients fidèles, c’est usuellement le cas dans l’automobile et l’horlogerie haut de gamme. Toutefois, les grands groupes, que sont LVMH et Kering, ont adopté une approche toute différente du luxe.
Tout d’abord, leurs maisons ont démocratisé l’accès au luxe depuis la fin des années 90. Aujourd’hui, une maison comme Louis Vuitton vend des dizaines de millions de pièces par an et les prix d’entrée sont en dessous de la barre symbolique du millier d’euros.
Depuis la crise de la Covid-19, certaines maisons ont choisi d’élever leurs prix (principalement sur les marchés asiatiques). Brutale, cette hausse pouvant aller jusqu’à un doublement des prix en cinq ans a été mal perçue par les consommateurs qui ne percevaient pas d’augmentation de la valeur produit équivalente. D’autres maisons ont fait le choix d’harmoniser les prix entre les marchés, afin d’éviter le risque de marchés gris.
Stabilisation des prix
Aujourd’hui les prix semblent se stabiliser (d’après la plate-forme de suivi des prix LY Price, par Luxurynsight). Certaines maisons ont pu élever significativement la barre de leur prix d’appel, à l’instar de Dior, qui comme Chanel ne vend plus de modèles en dessous de 1500 Euros en France. Le défi pour les conglomérats de luxe est donc de repenser la désirabilité de leur offre, sans perdre leur clientèle jeune.
Cela passera sûrement, comme c’est de plus en plus le cas, par la coexistence d’une double logique dans ces maisons : d’un côté, un regain de valeur par le développement de savoir-faire extrêmes, comme Louis Vuitton l’a fait sur le segment des montres ces dernières années ; d’un autre côté une innovation décuplée pour inventer un luxe accessible capable de défier le marché attractif de la seconde main.
Des portefeuilles de marques à optimiser
Les difficultés récentes rencontrées par les conglomérats de luxe posent également la question de la stratégie de portefeuille de marques initiée par ces derniers durant les 30 dernières années. À ce jour, le groupe LVMH comprend 75 entreprises, dans des secteurs allant des spiritueux à la mode. De plus petite taille, Kering met en avant 12 marques dans son portefeuille, principalement en mode et joaillerie.
La logique de construction des portefeuilles de marques a souvent été concentrée autour d’une ou de quelques marques phares, comme Gucci pour Kering, ou Louis Vuitton et Dior pour LVMH. Les conglomérats ont grossi en rachetant de plus petites entreprises, souvent familiales, sans repreneur direct ou dans un secteur ou la survie était liée à des investissements financiers conséquents. Les grands groupes ont ainsi tour à tour endossé le rôle de sauveurs (e.g.Christian Dior) ou de prédateurs (e.g. Gucci).
Les limites du conglomérat
Le type de marques rachetées a également varié : tantôt des marques lancées par de jeunes créateurs en vogue, comme Alexander McQueen, acquis par Kering (PPR à l’époque) en 2001 ; tantôt des marques dormantes mais avec un potentiel de relance (e.g. Balenciaga, racheté en 2001 par PPR). Certaines de ces acquisitions ont permis de lancer des extensions de marque avec l’expertise acquise dans d’autres domaines (e.g. joaillerie ou beauté) pouvant servir au développement de certaines de leurs marques en portefeuille. Enfin, on note la possibilité de faire des collaborations inédites (e.g. Rimowa avec Dior pour LVMH), entre des marques qui auraient pu être, sans lien capitalistique, en compétition ou de taille trop différente pour collaborer.
La stabilité et la viabilité des stratégies de conglomérat peut toutefois montrer des limites sur le long terme, comme le montre généralement la littérature en stratégie. Les conglomérats ne bénéficient pas toujours, sur le long court, de primes de taille et de marchés multiples dus à la multiplication des secteurs d’activité mais au contraire, parfois, d’un malus. En effet, la pression des actionnaires peut pousser ces derniers à déconstruire le conglomérat au fur et à mesure du temps. C’est ce qu’ont entamé certains des conglomérats, LVMH annonçant récemment la mise en vente de Marc Jacobs.
En définitive, à quelques jours de la publication des résultats semestriels de Kering et LVMH, il est intéressant de se demander comment les géants du luxe vont réagir face aux tumultes du marché. Nous pourrions nous attendre à des ajustements stratégiques, en termes de prix, de portefeuille de marques, d’innovation produits et de surexposition des directions artistiques.
Clara Lecerf est Senior Research Officer chez Luxurynsight
Ben Voyer et Perrine Desmichel ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.
– ref. LVMH Kering : quelles bascules stratégiques attendre chez les conglomérats du luxe ? – https://theconversation.com/lvmh-kering-quelles-bascules-strategiques-attendre-chez-les-conglomerats-du-luxe-284576