Source: The Conversation – (in Spanish) – By Marta Ramos-Camacho, Investigadora en Dirección de Recursos Humanos, Universidad de Cádiz
Una empresa mediana instala contenedores de reciclaje en cada planta de su sede, lanza una campaña interna con carteles y correos electrónicos y pide a sus empleados que cambien sus hábitos. Tres meses después, los contenedores están mal utilizados, nadie recuerda la campaña y todo ha vuelto a ser como antes.
Este escenario se repite en miles de organizaciones. Y lo más desconcertante es que el problema casi nunca es la falta de interés. La mayoría de las personas afirma preocuparse por la sostenibilidad y el medioambiente. Entonces, ¿por qué cuesta tanto transformar esas intenciones en comportamientos estables dentro de las empresas?
La respuesta no está en los empleados. Está en cómo se diseña el cambio.
La presión regulatoria europea, con la Directiva CSRD y las exigencias ESG, está acelerando la incorporación de la sostenibilidad en empresas de todos los tamaños. Sin embargo, muchas organizaciones están descubriendo que adoptar políticas sostenibles es mucho más sencillo que conseguir que formen parte de la rutina laboral de las personas.
El error más común: confundir sostenibilidad con cumplimiento
Muchas empresas abordan la sostenibilidad como un problema técnico: nuevos protocolos, campañas internas o normas que los empleados deben seguir. El mensaje implícito suele ser claro: “Esto es lo que hay que hacer a partir de ahora”.
Pero cambiar comportamientos humanos es mucho más complejo que enviar instrucciones. La sostenibilidad organizativa no es solo una cuestión técnica. Es, sobre todo, una cuestión social.
No es lo mismo recibir un correo diciendo “a partir de ahora reciclamos” que participar en cómo reducir residuos en el propio puesto de trabajo. En el primer caso, los empleados obedecen. En el segundo, construyen. Y lo que se construye suele durar más que lo que se impone.
Por qué las personas se implican
La psicología lleva años mostrando que las personas se implican más cuando sienten que participan en las decisiones, perciben resultados concretos y forman parte de un grupo con objetivos compartidos. Es lo que defiende la teoría de la autodeterminación, desarrollada por los psicólogos estadounidenses Edward L. Deci y Richard Ryan y respaldada por décadas de investigación en contextos organizativos. Cuando estas condiciones no existen, la motivación se desgasta y los cambios se diluyen. También ocurre con la sostenibilidad.
Pero nuestras investigaciones sobre sostenibilidad y gestión de personas en empresas europeas añaden un elemento que muchas organizaciones pasan por alto: no basta con que los empleados estén motivados. Para que la sostenibilidad se convierta en parte real del funcionamiento de una empresa, alguien tiene que tener capacidad real para traducirla en prácticas cotidianas.
La persona clave para incorporar la sostenibilidad
Esa persona suele ser quien lidera la gestión de personas en la organización. Nuestra investigación muestra que uno de los factores más importantes, además de la propia estrategia que diseña la dirección general, es el margen de actuación real que tienen los responsables de recursos humanos para incorporar la sostenibilidad en la gestión diaria: en la selección, la formación, la evaluación o el reconocimiento de las personas.
La diferencia es más concreta de lo que parece. No es lo mismo un responsable de recursos humanos que puede rediseñar cómo se evalúa y reconoce el trabajo sostenible, que uno que solo puede colgar carteles en la sala de descanso. En el primer caso, la sostenibilidad entra en la vida laboral de las personas. En el segundo, se queda en la pared.
Cuando ese margen existe, la sostenibilidad deja de ser un discurso corporativo y empieza a convertirse en algo que los empleados experimentan cada día. Cuando no existe, incluso las iniciativas mejor intencionadas se quedan en la superficie.
Las personas que tienen voz en cómo se implantan los cambios sostenibles se implican de forma muy distinta que quienes simplemente reciben instrucciones. Porque las personas no sostienen durante mucho tiempo aquello que sienten impuesto desde fuera.
El problema de no ver resultados
Otro obstáculo frecuente aparece cuando los empleados no perciben el impacto real de lo que hacen. Muchas empresas impulsan iniciativas sostenibles pero no muestran resultados concretos. Los empleados separan residuos o reducen impresiones sin saber realmente si eso sirve para algo. Y cuando el esfuerzo no tiene un impacto visible, la motivación se erosiona rápidamente.
La solución no requiere grandes sistemas de medición. A veces basta con hacer visibles los avances: cuánto se ha reducido el consumo energético, qué cambios ha propuesto un equipo, qué mejoras concretas se han conseguido. Los pequeños resultados, cuando se comunican, ayudan a consolidar los comportamientos sostenibles en el tiempo.
La sostenibilidad también se contagia
En equipos pequeños, las conductas no solo se enseñan: también se observan, se imitan y se normalizan. Cuando las prácticas sostenibles forman parte de la dinámica habitual del grupo, dejan de percibirse como una exigencia externa y pasan a convertirse en “la forma en que aquí se hacen las cosas”.
Además, el reconocimiento dentro del equipo (agradecer una iniciativa, compartir logros colectivos o visibilizar propuestas útiles) fortalece el sentimiento de pertenencia y aumenta la disposición a colaborar. La sostenibilidad no se construye solo con normas. También se construye a través de las relaciones cotidianas.
Una oportunidad real para las pymes
Las pymes representan el 99 % de las empresas europeas y generan dos de cada tres empleos en la UE. Sin embargo, afrontan la transición hacia la sostenibilidad con recursos mucho más limitados que las grandes corporaciones.
Sin embargo, tienen una ventaja que a menudo infravaloran: su cercanía. La relación directa entre dirección y empleados, la flexibilidad para adaptar procesos y la rapidez para tomar decisiones crean condiciones muy favorables para impulsar cambios culturales reales. Lo que en una gran organización puede requerir meses de planificación, en una pyme puede surgir de una conversación de equipo.
La clave está en no tratar la sostenibilidad como un trámite, sino como una forma distinta de trabajar. Y en asegurarse de que quien gestiona personas tenga el margen real para hacerlo posible. Porque la falta de implicación de los empleados en las iniciativas sostenibles no suele ser un problema de actitud. Es, sobre todo, un problema de diseño.
Los cambios no se decretan desde arriba. Se construyen desde dentro. Y la sostenibilidad que no llega a las personas no es sostenibilidad. Es solo una campaña.
Los autores han recibido financiación del proyecto PID2023-148080NB-I00, financiado por el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades, la Agencia Estatal de Investigación y FEDER, Unión Europea. Este trabajo también ha sido financiado por el Proyecto de Excelencia ProyExcel_01003 de la Junta de Andalucía.
Los autores están afiliados al Instituto Europeo de Sostenibilidad en Gestión (iESG), centro de investigación especializado en sostenibilidad y gestión empresarial.
Pedro M. Romero Fernández ha recibido han recibido financiación del proyecto PID2023-148080NB-I00, financiado por el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades, la Agencia Estatal de Investigación y FEDER, Unión Europea. Este trabajo también ha sido financiado por el Proyecto de Excelencia ProyExcel_01003 de la Junta de Andalucía. Los autores están afiliados al Instituto Europeo de Sostenibilidad en Gestión (iESG), centro de investigación especializado en sostenibilidad y gestión empresarial
Marta Ramos-Camacho y Teresa Jiménez-García no reciben salarios, ni ejercen labores de consultoría, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del puesto académico citado.
– ref. Implantar la sostenibilidad en las empresas pasa por involucrar a las personas – https://theconversation.com/implantar-la-sostenibilidad-en-las-empresas-pasa-por-involucrar-a-las-personas-284200