Source: The Conversation – in French – By Audrey Rouyre, Enseignante-chercheuse en Management Stratégique, Montpellier Business School, Montpellier Business School; European Academy of Management (EURAM)
La guerre des étoiles change de dimension. Le secteur spatial entre dans une ère marquée par une intensification des rivalités entre États et par un niveau inédit d’interdépendance industrielle et technologique. La réponse apportée : la « coopétition » multilatérale – mélange de coopération et de compétition. Exemple avec les projets Galileo, Copernicus, Cleansky ou IRIS².
Près de 137 milliards de dollars, c’est le montant record des dépenses spatiales mondiales en 2025, annoncé lors de la 14ᵉ édition de la conférence Perspectives spatiales. Cet événement réunit l’ensemble des acteurs institutionnels, industriels et académiques de la filière.
Une manne colossale qui suscite l’appétit de tous les acteurs économiques. Mais maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur spatiale est désormais hors de portée pour un seul État ou pour une seule entreprise.
Même les acteurs les plus puissants sont contraints de collaborer, y compris avec leurs concurrents. C’est le cas quand l’entreprise française Thales Alenia Space et la société allemande OHB System collaborent pour développer deux instruments radar pour la mission Harmony (surveillance des changements de forme de la Terre) de l’Agence spatiale européenne (ESA). Plus récemment, Dassault Aviation et OHB System viennent de s’associer pour proposer à l’ESA un avion spatial polyvalent VORTEX-S.
Pour étudier ces stratégies de coopétition, nous avons étudié entre 2017 et 2026 les acteurs impliqués dans des programmes européens emblématiques tels que Galileo – système de positionnement par satellites, ou GPS européen –, Copernicus – système d’observation par satellites –, le réseau Cleansky – aviation durable et neutre pour le climat – et IRIS² – système de télécommunication par satellites.
Plongée dans le ciel étoilé.
Nouveau standard stratégique
Ces stratégies de collaboration entre concurrents sont appelées coopétition. Elle repose sur une logique paradoxale : des acteurs qui se disputent les mêmes marchés acceptent simultanément de coopérer sur certains pans de leur activité.
Longtemps, la coopétition a été pensée comme une relation entre deux acteurs concurrents. Dans le spatial, la réalité est celle de coopétition multilatérale entre les États, les agences, les grands groupes, les PME ou les start-up, tous concurrents.
Wikimedia
C’est le cas de Copernicus, un programme d’observation de la Terre de l’Union européenne, géré par la Commission européenne en partenariat avec l’Agence spatiale européenne (ESA), European Organisation for the Exploitation of Meteorological Satellites (EUMETSAT) et d’autres acteurs. Copernicus met gratuitement à disposition des images satellites de très haute qualité, permettant ensuite à des PME et start-up de créer leurs propres services (suivi des cultures, détection des fuites de méthane, surveillance des forêts…) sans avoir à financer ni satellite ni infrastructure.
En parallèle, le nouveau programme phare de constellation européenne de satellites IRIS² rassemble trois opérateurs européens : le français Eutelsat, la Société européenne des Satellites (SES) et l’espagnol Hispasat à la tête du consortium SpaceRISE.
Rôle crucial de l’Agence spatiale européenne
Dans une autre étude, nous montrons que la gestion des connaissances peut être tellement complexe qu’un acteur tiers – comme l’Agence spatiale européenne (ESA) – sera amené à intervenir dans les programmes pour centraliser les flux de connaissances.
L’Agence spatiale européenne cumule deux casquettes : celle de maître d’ouvrage (finance, fixe le cahier des charges et arbitre) et celle de maître d’œuvre (pilote techniquement le développement des satellites aux côtés des industriels). Cette double position lui confère un pouvoir d’orchestration unique.
Dans le programme Galileo (le programme de GPS européen), les industriels concurrents impliqués refusaient de partager directement entre eux certaines connaissances critiques. L’ESA a alors joué un rôle centralisateur. Chaque industriel transmettait ses connaissances à l’Agence spatiale européenne. Cette dernière filtrait, agrégeait et redistribuait l’information utile à chaque partenaire.
Les plus petites entreprises peuvent ensuite utiliser les données spatiales dans le but de créer de la valeur commerciale. C’est d’ailleurs le cas de la start-up française Kermap spécialiste de l’analyse géospatiale.
Bénéfices de la coopétition spatiale
Nos diverses études ont permis de mettre en évidence les bénéfices apportés par la coopétition multilatérale.
Masse critique
La coopétition multilatérale répond à des défis technologiques hors de portée d’un acteur isolé tout en atteignant une masse critique de ressources financières, technologiques et humaines. Le cas de Galileo illustre cette dynamique ; la constellation de satellites n’aurait pu être développée sans la mise en commun des compétences de l’ensemble des industriels européens du spatial.
Partage de connaissances
Les projets d’innovation « couplés » entre plusieurs concurrents reposent précisément sur un partage de connaissances hétérogènes et complémentaires – partage sans lequel le projet ne peut aboutir.
Partage des risques
Des les projets à fort contenu technologique et à horizon long comme Galileo, la coopétition dilue l’exposition individuelle de chaque industriel aux risques technologiques et financiers. Ce mécanisme rejoint la logique de partage des risques identifiée comme l’un des moteurs historiques de la coopétition.
Le management, clé de réussite
Réussir à développer de telles innovations à plusieurs n’est pas un long fleuve tranquille. La coopétition est sujette à des tensions. L’augmentation du nombre de partenaires complique les jeux de pouvoir : des coalitions se forment, des comportements de tricherie dissimulée peuvent même émerger et des comportements opportunistes s’intensifient. L’appropriation indue des connaissances en est un exemple ; le déséquilibre dans le partage de la valeur en est un autre. Ces dérives existent déjà entre deux concurrents. Elles s’amplifient donc dans la coopétition multilatérale.
Ainsi, la réussite des programmes spatiaux repose sur un management efficace de ces stratégies de coopétition multilatérale. Comment faire ?
Si la littérature académique a largement exploré le management de la coopétition bilatérale, les résultats ne peuvent pas être transposables directement au management de la coopétition multilatérale.
Gérer ces tensions implique un management spécifique. Lors de notre étude, nous avons montré que la coopétition nécessite de mettre en place des équipes projet communes temporaires. Elles facilitent le partage des connaissances et la compatibilité des développements technologiques, tout en préservant la compétitivité de chaque partenaire.
Les contrats ne font pas tout
Plus largement, nos résultats convergent tous vers un management hybride ; il combine des mécanismes formels – contrats, règles de gouvernance, gestion de la propriété intellectuelle – et des mécanismes informels, comme la confiance, les relations interpersonnelles ou les normes partagées. C’est précisément cette combinaison qui maintient l’équilibre entre coopération et compétition.
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Le réseau Cleansky est un bon exemple. Il s’agit d’un programme de cinq milliards d’euros avec l’objectif de trouver des solutions technologiques pour réduire significativement les émissions de CO₂, d’oxydes d’azote et le bruit des avions.
Onze concurrents travaillant ensemble, notamment Airbus, Safran ou Dassault, se retrouvent autour d’une même table : le Network Management Office. Tout y est écrit : les priorités technologiques, les budgets, et les règles de propriété intellectuelle. Chaque contrat précise qui apporte quoi, et qui récupère quoi.
Sur le terrain, les contrats ne font pas tout. Les chefs de projet se parlent tous les jours. Ils se connaissent. Ils se font confiance. Au fil du temps, des habitudes s’installent. Chacun sait ce qu’il peut dire ; chacun sait ce qu’il doit garder pour lui.
Milieu de passionnés
Le rôle des individus est essentiel. Les participants aux programmes sont ceux qui, au quotidien, rendent possible la coopétition, en naviguant entre loyautés organisationnelles et impératifs collectifs, et en gérant concrètement les tensions inhérentes à ces projets.
Cette dimension est d’autant plus marquée dans le secteur spatial. Il s’agit d’un milieu de passionnés, où les acteurs – ingénieurs, chefs de projet, experts – se connaissent souvent, ont parfois déjà collaboré, et partagent, au-delà de leurs divergences industrielles ou nationales, une même ambition : faire progresser et rayonner le spatial européen.
Gérer efficacement la coopétition multilatérale est donc la clé de la ? réussite des programmes spatiaux actuels. Les États et les industriels qui y parviennent sont ceux qui seront en mesure d’assurer leur leadership spatial. L’enjeu dépasse largement la performance industrielle. Dans un secteur où les données spatiales irriguent désormais l’agriculture, la défense, la lutte climatique, maîtriser la coopétition revient à maîtriser sa souveraineté.
C’est tout le pari des grands programmes européens comme Galileo pour la navigation, Copernicus pour l’observation de la Terre, IRIS² pour les communications sécurisées et Cleansky pour l’aviation du futur.
Audrey Rouyre est responsable des activités spatiales au sein de la Chaire Pégase (première chaire française dédiée à l’économie et management du transport aérien, du tourisme et de l’aérospatial) et vice-présidente de la commission des affaires aéronautiques et spatiales del’INAS (Institut National des Affaires Stratégiques)
Anne-Sophie Fernandez ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Galileo, Copernicus, Cleansky, IRIS² : pour conquérir l’espace, les industriels travaillent ensemble – https://theconversation.com/galileo-copernicus-cleansky-iris-pour-conquerir-lespace-les-industriels-travaillent-ensemble-279271