Source: The Conversation – in French – By Bryn Williams-Jones, Professor of Bioethics and Director of the Department of Social and Preventive Medicine, École de santé publique, Université de Montréal
Les conflits d’intérêts sont à juste titre considérés comme problématiques : ils peuvent introduire des biais, compromettre l’objectivité et éroder la confiance. Certaines situations sont suffisamment graves pour être interdites. Mais la plupart sont moins évidentes.
À l’université, les conflits d’intérêts ne sont pas des anomalies. Ils font partie du fonctionnement ordinaire des activités académiques – recherche, encadrement, évaluation, attribution de ressources. Pourtant, ils continuent d’être traités comme des écarts à corriger plutôt que comme des tensions à organiser.
Qu’il s’agisse de l’évaluation des demandes de subvention, de la direction d’étudiants, de la publication scientifique ou de la gouvernance interne, les universitaires occupent simultanément des rôles multiples – chercheur, collègue, mentor, évaluateur – qui créent des zones de tension structurelles. Ces tensions apparaissent clairement dans certaines situations ordinaires.
Évaluer ses pairs : un terrain propice aux conflits d’intérêts
Prenons un cas banal : l’évaluation des demandes de subvention. Une professeure ou un professeur est invité à siéger sur un comité. Parmi les dossiers, plusieurs proviennent de personnes issues de son réseau professionnel – anciennes collaborations, collègues du même champ, parfois des concurrentes ou des concurrents directs.
Les règles sont claires : déclarer les liens pertinents et se retirer en cas de conflit. Mais, dans la pratique, les frontières sont floues. À partir de quand une proximité intellectuelle devient-elle un conflit ? Le fait d’avoir publié sur le même sujet ? D’avoir déjà échangé des commentaires sur un projet ?
La personne chargée de l’évaluation doit alors arbitrer entre plusieurs exigences : être impartiale, reconnaître la qualité scientifique, ne pas pénaliser indûment un projet concurrent, et préserver des relations professionnelles durables. À l’inverse, se retirer trop largement fragilise le fonctionnement même du système, en réduisant le nombre d’expertes et d’experts disponibles.
Ce type de situation n’est pas exceptionnel – il est constitutif du fonctionnement académique.
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Des règles claires, des situations ambiguës
Dans la plupart des universités, ainsi que chez les organismes subventionnaires, la gestion des conflits d’intérêts repose sur un triptyque bien établi : identification, évaluation et gestion.
Par exemple, les règlements institutionnels exigent la déclaration des intérêts financiers ou relationnels, et prévoient des mécanismes de retrait des processus décisionnels lorsque ces intérêts sont jugés incompatibles avec l’impartialité attendue. Les politiques en vigueur dans les universités canadiennes et chez les organismes subventionnaires illustrent bien cette approche, centrée sur la transparence et la gestion ponctuelle des situations à risque.
Ce cadre est indispensable – mais il repose implicitement sur une conception des conflits comme des situations exceptionnelles, localisables, et, idéalement, évitables. Or, dans la pratique académique, une grande partie des conflits ne peut ni être éliminée, ni même clairement circonscrite.
Les chercheuses et les chercheurs collaborent avec l’industrie, conseillent des gouvernements, participent à des entreprises en démarrage et naviguent entre différents rôles, académiques et non académiques. Les professeures et les professeurs enseignent et encadrent des étudiantes et des étudiants qu’ils doivent à la fois évaluer et soutenir. Les administratrices et les administrateurs arbitrent entre les intérêts du corps professoral, des partenaires externes – publics et privés – et de l’institution.
Ces activités s’inscrivent dans des configurations où plusieurs intérêts se chevauchent, souvent de manière difficile à démêler. Dans ces contextes, les conflits d’intérêts ressemblent moins à des incidents isolés qu’à des conditions durables qui doivent être interprétées et gérées.
Un malentendu persistant
Malgré cela, les conflits d’intérêts restent mal compris dans le milieu universitaire. Ils sont encore largement perçus comme des fautes personnelles ou des accusations de manquement, plutôt que comme des situations nécessitant une analyse rigoureuse.
Ce malentendu a des effets concrets. Il peut susciter des réactions défensives, amplifier les tensions et, dans certains cas, mener à des allégations formelles d’inconduite – non pas en raison d’une intention malveillante, mais parce que des situations problématiques n’ont pas été reconnues comme telles et n’ont donc pas été prises en charge de manière appropriée.
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Au fil de plusieurs décennies de travail sur les conflits d’intérêts, notamment dans le cadre de comités disciplinaires appelés à examiner des allégations d’inconduite, j’ai constaté à quel point ces situations sont mal interprétées dès le départ. Ce qui commence comme une question de chevauchement d’intérêts est rapidement reformulé en question de responsabilité individuelle.
L’attention se déplace alors de la compréhension de la situation vers la défense des positions, ce qui rend toute résolution constructive plus difficile.
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Des événements aux situations
Une partie du problème tient à la manière dont nous concevons les conflits d’intérêts. Ils sont souvent envisagés comme des phénomènes statiques et facilement identifiables : soit un conflit existe, soit il n’existe pas.
En pratique, ils sont dynamiques. Ils émergent progressivement, évoluent dans le temps et sont façonnés par des contextes institutionnels, des rôles professionnels et des relations. Les identifier exige plus qu’une simple déclaration : cela requiert une interprétation.
Il devient alors plus juste de considérer les conflits d’intérêts non comme des événements ponctuels, mais comme des situations où différents intérêts entrent en tension et peuvent, selon les contextes, affecter le jugement et la confiance.
Analyser ces situations implique de poser une série de questions : quels intérêts sont en jeu ? Quelle est leur intensité ? Comment peuvent-ils influencer les décisions ? Qui est concerné ?
Les approches de gestion mettent de plus en plus l’accent sur ce type d’analyse contextuelle, ainsi que sur des outils permettant d’identifier et d’évaluer les situations à risque avant qu’elles ne dégénèrent.
Au-delà de la conformité
Si l’on comprend les conflits d’intérêts de cette manière, les limites de nombreuses politiques institutionnelles apparaissent plus clairement. La déclaration ne résout pas un conflit et l’existence d’une règle ne suffit pas à assurer une gestion adéquate des situations. Les politiques centrées sur la conformité risquent ainsi de passer à côté du travail plus exigeant du jugement.
Cela conduit à une question plus fondamentale : si les conflits d’intérêts sont normaux et parfois inévitables, que devraient réellement viser les politiques ?
Une réponse consiste à ne pas chercher à éliminer complètement les conflits, mais à créer les conditions permettant de les reconnaître, d’en discuter et de les gérer de manière responsable.
Cela suppose un déplacement du regard – du contrôle vers l’interprétation, de la responsabilité individuelle vers une responsabilité partagée, et de la conformité formelle vers une délibération continue.
Les approches institutionnelles gagneraient à évoluer dans ce sens, en considérant les conflits d’intérêts comme des situations nécessitant une analyse structurée plutôt qu’une simple déclaration, et en offrant des repères pour orienter les décisions en pratique.
Gérer l’inévitable
Cela n’élimine ni l’ambiguïté ni l’incertitude et ne garantit pas de bonnes décisions. La résolution parfaite est rare. En pratique, la réduction des risques constitue souvent l’objectif le plus réaliste.
Dans cette perspective, les conflits d’intérêts ne sont pas des anomalies à éviter, mais des caractéristiques d’un système complexe. Les gérer exige plus que des règles. Cela requiert une attention au contexte, une ouverture à la discussion et la capacité d’exercer un jugement dans des situations marquées par l’incertitude et par la diversité des intérêts et des priorités.
Dans une grande diversité de contextes académiques, ces situations prennent des formes variées : chevauchement des rôles, attentes concurrentes et nécessité de prendre des décisions sans pouvoir dissiper entièrement les tensions en jeu.
L’enjeu n’est pas de banaliser ces situations ni d’en minimiser les risques. Il s’agit plutôt de reconnaître que traiter les conflits d’intérêts comme des accusations à résoudre peut empêcher de les comprendre – et, par conséquent, de les gérer efficacement.
Pour être pertinentes, les politiques doivent refléter la manière dont ces situations émergent et soutenir le travail, souvent difficile, de leur gestion, plutôt que de supposer qu’elles peuvent toujours être évitées.
Bryn Williams-Jones ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Les conflits d’intérêts sont la norme. Nos politiques continuent de les traiter comme des exceptions – https://theconversation.com/les-conflits-dinterets-sont-la-norme-nos-politiques-continuent-de-les-traiter-comme-des-exceptions-281692