Source: The Conversation – in French – By Jean Poitras, Professeur titulaire en gestion de conflits, HEC Montréal
Les tensions interpersonnelles entre collègues ont un coût important pour les entreprises : elles grugent la concentration, minent la collaboration et détournent une partie massive de l’énergie mentale vers la défense plutôt que vers le travail. Les écologistes ont observé comment les animaux gèrent la peur, la menace et la cohabitation avec les prédateurs dans un écosystème. Ils ont ainsi mis au jour des mécanismes surprenants qui éclairent nos propres réactions au sein des équipes de travail.
Dans la nature, un constat surprenant s’est imposé : les prédateurs contrôlent la population des proies non seulement en les mangeant, mais par la peur qu’ils instaurent. En effet, cette peur chronique force les proies à investir une quantité immense d’énergie dans la vigilance et l’évitement, plutôt que dans l’alimentation ou la reproduction. Autrement dit, ce n’est pas la prédation elle-même qui limite la croissance des proies, mais l’anticipation constante de ce qui pourrait leur arriver.
Un phénomène très similaire apparaît dans les groupes humains confrontés à de l’incivilité chronique. Lorsqu’un membre du groupe adopte parfois des comportements agressifs, les collègues vivent dans un climat d’incertitude relationnelle. Leur cerveau interprète celle-ci comme un risque social potentiel. L’énergie du groupe se détourne alors du travail vers la protection. Ce n’est donc pas tant le conflit qui épuise une équipe, mais l’énergie qu’elle dépense à l’anticiper et à l’éviter.
Les stratégies des proies
Les proies utilisent trois stratégies pour survivre à cette pression, que l’on retrouve aussi dans les groupes humains.
La première consiste à synchroniser leurs comportements avec le danger. Si le prédateur est actif à certaines heures ou dans certains lieux, les proies ajustent leurs déplacements et leurs activités. En milieu de travail, on observe des adaptations similaires : les employés évitent certaines réunions ou réduisent leurs interactions avec certaines personnes.
Avec la deuxième stratégie, les proies se retirent dans des zones où la menace est plus faible afin de faire baisser leur niveau de vigilance. Dans les organisations, ce refuge peut prendre la forme du retrait des interactions sociales ou du repli sur des tâches plus solitaires. Aujourd’hui, on pourrait penser que le télétravail devient un outil d’évitement dans certains cas. Ce n’est pas du désengagement : c’est une manière de réguler le coût psychologique du danger.
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La troisième stratégie est la protection collective. Les proies se regroupent en troupeaux de manière à partager la surveillance et le risque. Dans les équipes humaines, ce phénomène peut se traduire par la formation d’alliances informelles ou de sous-groupes qui cherchent à réduire ensemble le stress par le soutien collectif.
Réguler l’incivilité
Ces réactions sont compréhensibles, mais elles ont un coût pour l’organisation. L’énergie se déplace vers la gestion du risque social plutôt que vers la tâche. Autrement dit, ce n’est pas seulement l’incivilité qui pose problème, mais une dynamique collective qui perturbe le fonctionnement du groupe. C’est pourquoi la régulation de l’incivilité doit être pensée à l’échelle du groupe et devenir proactive plutôt que réactive.
Un gestionnaire peut contrôler certains comportements, mais il ne peut pas imposer la civilité à lui seul. La stratégie la plus efficace consiste généralement à organiser une consolidation d’équipe, c’est-à-dire une discussion structurée sur le fonctionnement du groupe et la qualité des relations.
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L’un des premiers objectifs est de créer une stabilité dans les échanges collectifs. Il s’agit d’un espace de discussion où la réactivité est suspendue, où l’on parle des enjeux plutôt que de formuler des reproches, et où l’intensité émotionnelle peut redescendre avant qu’elle ne s’envenime. La sécurité psychologique n’élimine pas les conflits, mais elle crée les conditions nécessaires pour les affronter de manière constructive.
En effet, l’incivilité au travail amène les employés à anticiper et éviter certaines interactions, ce qui augmente la charge cognitive et le stress. Structurer les rencontres et clarifier les règles de discussion peut alors réduire cette incertitude et la vigilance associée. Structurer les rencontres, clarifier les règles de discussion et expliciter les critères de décision réduit immédiatement la charge de vigilance.
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Interroger les normes du groupe
Pour ce faire, le groupe doit identifier les sources de l’incivilité. Les comportements problématiques peuvent être liés à des facteurs organisationnels tels que des exigences de travail élevées, un manque de soutien entre collègues, une insécurité d’emploi ou des changements organisationnels. La bonne volonté seule est rarement suffisante : il faut parfois corriger des irritants structurels ou ajuster la manière dont le travail est organisé.
Il ne suffit pas de dire que le climat est difficile : le groupe doit identifier les habitudes qui rendent probable l’incivilité. Comment le groupe contribue, souvent malgré lui, à créer un climat perpétuant l’incivilité ? Quand personne ne réagit à l’incivilité, ne donne-t-on pas carte blanche à ce type de comportement ?
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Dans une perspective inspirée de l’écologie des comportements sociaux, l’enjeu central concerne la régulation des normes du groupe. Dans plusieurs équipes, les comportements incivils persistent parce que les individus hésitent à intervenir seuls, le fait de sanctionner étant coûteux et exposant à des risques. La personne qui intervient assume ainsi des coûts sociaux et émotionnels importants, notamment en raison des réactions défensives ou des représailles possibles. Lorsque personne ne prend ce rôle, les comportements opportunistes tendent à se multiplier, ce qui fragilise la coopération et les normes collectives.
On peut ainsi imaginer qu’en contexte organisationnel, une personne en position d’autorité tente d’assumer seule ce rôle de régulation. Toutefois, en l’absence de soutien du groupe, le coût associé à cette intervention devient difficile à maintenir, ce qui peut l’amener progressivement à se délester de cette responsabilité.
La solution n’est donc pas d’augmenter la surveillance, mais de partager le coût de la régulation. Soutenir visiblement la personne qui intervient change immédiatement la dynamique. Un simple appui – « il a raison », « merci de l’avoir dit », « on est d’accord » – peut transformer une intervention individuelle en régulation collective. Il est souvent utile de formaliser les engagements du groupe dans un code de vie ou une charte de collégialité, puis de prévoir des rencontres de suivi pour vérifier si les résolutions tiennent dans le temps.
En somme, un groupe ne peut dépendre que de la bonne volonté de ses membres pour modérer l’incivilité. Il doit viser le partage du coût de la défense de ses normes. Comme dans les écosystèmes naturels, la stabilité d’un système repose moins sur la disparition du danger que sur la capacité collective à en réguler la prévalence et les effets.
Jean Poitras ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Le prédateur et les proies : ce que l’étude des animaux nous apprend sur les climats toxiques au travail – https://theconversation.com/le-predateur-et-les-proies-ce-que-letude-des-animaux-nous-apprend-sur-les-climats-toxiques-au-travail-278162