Source: The Conversation – France (in French) – By Monica Riviere, Associate Professor of Management, INSEEC Grande École
Et si les réactions des entreprises en période de crise ne devaient rien au hasard. Et si, quand l’horizon devient flou et les difficultés s’accumulent, les entreprises choisissaient de revenir à leur histoire. Comme une sorte de réflexe, un retour aux sources pour retrouver l’élan qui leur a donné vie. Illustration avec les cas de deux fabricants de guitares, Gibson et Fender.
Le renouveau stratégique a plus de chances de réussir lorsque les entreprises réfléchissent aux raisons pour lesquelles certaines orientations avaient autrefois du sens, et si elles en ont toujours. Pour les dirigeants, la leçon à tirer n’est pas de romancer le passé mais de le comprendre.
En période de profonde incertitude, les entreprises cherchent parfois à se réinventer radicalement. Nouvelles technologies, nouveaux marchés, nouvelles identités : l’avenir est imaginé comme une rupture totale avec le passé. Pourtant, l’histoire suggère quelque chose de plus surprenant. Lorsque l’incertitude devient écrasante, de nombreuses entreprises ne vont pas de l’avant en abandonnant leurs origines, mais en les redécouvrant.
Nos recherches sur deux entreprises emblématiques de l’industrie de la guitare, Gibson et Fender, montrent que le passé joue un rôle beaucoup plus actif dans la prise de décisions stratégiques qu’on ne le suppose souvent. Loin de se réduire à une source d’inertie – à l’image du cas, souvent cité dans la recherche, de Kodak – l’histoire d’une organisation peut aussi devenir un levier pour réinterpréter son identité et créer de la valeur dans la durée, comme le montrent des travaux portant sur Alfa Romeo et Ducati, et plus largement des recherches mobilisant des exemples tels que Lego ou Carlsberg.
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Trouver les bons signaux
Lorsque les marchés sont dynamiques mais restent prévisibles (concurrence croissante, évolution technologique progressive, changements en demande), les entreprises d’un même secteur réagissent souvent de manière similaire, entre réduction des coûts et innovation progressive. Mais lorsque l’incertitude s’accentue, lorsqu’il devient difficile de déterminer quels signaux sont importants, les entreprises commencent à diverger fortement. Même les entreprises confrontées aux mêmes pressions peuvent faire des choix très différents.
Le leadership et les ressources expliquent en partie ces différences, mais ce n’est pas tout. Les entreprises interprètent l’incertitude à travers le prisme de leur histoire. Les convictions des fondateurs, les premiers succès et les conditions initiales du marché marquent durablement la façon dont les entreprises appréhendent le monde, ce à quoi elles prêtent attention et ce qu’elles considèrent comme des actions légitimes. Cette empreinte ne disparaît pas. Elle s’estompe, refait surface et évolue, mais elle s’efface rarement.
Gibson et Fender en sont une illustration parfaite. Tous deux ont contribué à l’invention de la guitare électrique moderne. Tous deux ont été confrontés aux mêmes bouleversements au cours des 80 dernières années : mondialisation, nouveaux concurrents, technologies numériques, évolution des goûts musicaux.
Tourné vers les technologies ou vers les clients ?
Fondée par un luthier talentueux, Gibson est ancrée dans l’artisanat. Dès le début, l’entreprise a cherché à façonner le marché en proposant des instruments innovants, en avance sur les usages existants. Fender, en revanche, est née de l’initiative d’un comptable, amateur de réparation d’appareils électroniques, peu attaché à la tradition. Son succès initial repose sur une écoute attentive des musiciens et la conception d’instruments abordables et pratiques, dont la guitare à corps plein – la Telecaster –, pensée pour résoudre les problèmes de bruit des guitares creuses amplifiées en concert.
Ces débuts différents ont façonné deux manières distinctes d’appréhender l’environnement. Gibson avait tendance à se tourner d’abord vers la technologie et l’innovation. Fender avait tendance à se tourner d’abord vers les clients et leur utilisation de l’instrument.
Loin des origines
Avec l’explosion de la popularité de la guitare électrique dans les années 1960, les deux entreprises ont connu une croissance rapide. La demande grandissante et la concurrence accrue les ont poussées vers la production de masse, l’efficacité et la réduction des coûts. Au fil du temps, chacune s’est éloignée de son orientation de départ, au profit de stratégies de plus en plus convergentes.
Cet éloignement de leurs racines n’était pas nécessairement une erreur. Dans des environnements dynamiques, les entreprises réussissent souvent en améliorant progressivement leurs produits et leurs processus de production. Mais lorsque l’incertitude s’accentue, lorsque des ajustements progressifs ne suffisent plus, les stratégies habituelles perdent leur efficacité.
C’est alors que les entreprises entrent dans ce que les chercheurs appellent des « périodes sensibles » : des moments où de mauvaises performances, des changements de direction ou des chocs externes les rendent particulièrement ouvertes à une remise en question de leur stratégie.
Incertitude et mémoire
Le début des années 2000 a marqué un tel moment pour l’industrie de la guitare. Les technologies numériques ont transformé la façon dont la musique était produite, distribuée et consommée. La place centrale de la guitare dans la culture est devenue incertaine. De nouveaux outils logiciels et de nouvelles plateformes ont bouleversé les hypothèses de longue date sur la demande.
Paradoxalement, les ventes de guitares ont augmenté pendant cette période, atteignant leur apogée en 2005, alors même que la musique rock perdait de son importance. Personne ne pouvait clairement identifier ce qui stimulait le marché. Face à cette incertitude, Gibson et Fender ont divergé de manière substantielle pour la première fois de leur histoire. Chacune est revenue, à sa manière, à ses origines.
Gibson a misé sur l’expérimentation technologique, investissant dans les guitares numériques et les technologies audio. Cette diversification, marquée par l’acquisition des activités audio de Philips, a toutefois fragilisé l’entreprise, jusqu’à sa faillite en 2018.
De nouvelles pratiques générationnelles
Fender a emprunté une voie différente, en se concentrant sur la manière dont les nouvelles générations apprenaient et jouaient la musique. Plutôt que de transformer l’instrument lui-même, l’entreprise a investi dans des plateformes d’apprentissage en ligne et des communautés numériques, restant fidèle à ses racines orientées vers le client, comme l’expliquait alors son PDG Andy Mooney. Cette stratégie s’est révélée particulièrement efficace.
Dans les deux cas, l’histoire n’a pas dicté de décisions spécifiques. Elle a façonné la manière dont chaque entreprise a interprété l’incertitude et ce qu’elle considérait comme une voie plausible pour l’avenir.
Pourquoi l’histoire est importante
Ce schéma dépasse largement le cadre des guitares. Dans des secteurs allant de la fabrication à l’énergie, en passant par les chaînes d’approvisionnement mondiales, les entreprises redécouvrent souvent leur logique fondatrice lorsque les stratégies habituelles cessent de fonctionner. Cela conduit parfois à un renouveau. Parfois, à l’échec. Mais c’est rarement le fruit du hasard.
L’histoire organisationnelle influence non seulement ce que font les entreprises, mais aussi ce qu’elles remarquent. Elle guide leur attention – vers les clients, la technologie, les concurrents ou les coûts – et filtre les signaux qui sont pris au sérieux. En période calme, ces filtres sont invisibles. En période de turbulences, ils deviennent décisifs. Cela explique également pourquoi la copie des stratégies des concurrents échoue si souvent. Ce qui fonctionne pour une entreprise peut entrer en conflit avec la manière historique d’appréhender et d’agir d’une autre entreprise.
En période d’incertitude, l’avenir se construit rarement à partir de zéro. Le plus souvent, il se construit en réinterprétant ce qui a précédé.
Monica Riviere ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Gibson ou Fender : deux stratégies pour deux histoires très différentes – https://theconversation.com/gibson-ou-fender-deux-strategies-pour-deux-histoires-tres-differentes-274205