Source: The Conversation – in French – By Julia Milner, Professeure de leadership, EDHEC Business School
Cette fois, c’est décidé, tout va changer. On est lundi ; c’est le bon moment pour vous y mettre. Las ! Déjà 11 h 30 et toutes les routines que vous ne vouliez plus voir sont à l’œuvre. C’est reparti pour un tour ! Ne vous accablez pas outre mesure. Ce n’est pas un problème de personne mais de méthode. Découvrez celles éprouvées par la recherche qui montrent que pour changer, il faut peut-être commencer par changer la manière de penser… puis celle de faire.
Tous les lundis matin (ou presque), de nombreux managers se font la même promesse : fini les réunions inutiles ! Place à une meilleure délégation des tâches pour avoir enfin une semaine plus calme. Et pourtant, arrivé à midi, les points se sont multipliés, Slack est en effervescence et la nouvelle manière de travailler tant espérée est déjà oubliée. S’ensuit une nouvelle résolution : « Je n’ai pas le temps aujourd’hui, je commencerai vraiment lundi prochain. »
Et le même scénario se reproduit semaine après semaine, entretenant l’idée que changer n’est pas possible. Pourtant rien n’est moins vrai. Si le changement échoue, c’est parce que l’on se trompe sur sa nature profonde et, par conséquent, sur les moyens à mettre en œuvre pour y arriver. Un changement durable ne commence pas par l’ajout de contraintes supplémentaires à celles existant mais par un véritable lâcher-prise.
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Quand la persévérance devient obstination
Or, cette nécessaire disposition d’esprit bute sur des croyances bien ancrées chez de nombreux managers. Les responsables d’équipe valorisent la persévérance. Cela fait partie de leur formation et de la culture de leur métier. Pourtant, la persévérance qui est une qualité – peut vite devenir un défaut, quand elle devient obstination, cette disposition d’esprit qui maintient quoi qu’il en coûte des routines inutiles : des réunions récurrentes dont personne n’a besoin, à la production de rapports lus par personne, en passant par des boucles d’approbation qui ralentissent les décisions. Elles restent en place parce que les abandonner reviendrait à admettre que les mettre en place était une erreur. Et pourtant c’est bien connu, errare humanun est, perseverare diabolicum.
Il est nécessaire dès lors de changer de point de vue, de mindset. Loin d’être un recul, abandonner peut être stratégique. Pour cela, il est nécessaire d’apprendre de ce que vous abandonnez, de savoir trier pour conserver ce qui a fonctionné et, surtout, de distinguer la persévérance de l’obstination.
Mieux gérer ou abandonner ?
Par exemple, faut-il maintenir ou supprimer la réunion hebdomadaire d’état d’avancement des différents projets, dont on ne sait plus par qui elle a été instituée et quel est son réel objet. Si elle est devenue contre-productive, ne perdez pas votre temps à essayer de « mieux la gérer ». Conservez la fonction (partage d’informations, déblocage des décisions) et abandonnez le rituel. Remplacez-la, par exemple, par une mise à jour asynchrone et réservez un court laps de temps qui sera consacré uniquement aux décisions. Cela ne signifie pas que vous en faites moins ; vous libérez du temps pour mettre en place de nouvelles habitudes qui amélioreront la qualité du travail de votre équipe.
La même logique s’applique aux désaccords ou à une dynamique d’équipe ralentie. Lorsque les comportements se répètent, changer les conditions fonctionne souvent plus rapidement que de répéter la même conversation : déplacez la discussion, changez le rythme, réorganisez les étapes, puis observez à quelle vitesse les « habitudes » de l’équipe changent.
Quitter l’illusion du perfectionnisme
Le travail n’est pas un environnement sous total contrôle. Les délais changent, les priorités sont en concurrence permanente et l’énergie fluctue. Dans cet environnement normal, les managers continuent paradoxalement d’attendre que le changement soit linéaire et de s’adonner à une forme de perfectionnisme qui n’est pas adapté à la situation.
La notion d’optimalisme, travaillée en particulier par Tal Ben-Shahar, serait plus adaptée. Dans cette perspective, je propose de gérer de front ce décalage : lorsque la réalité change, les habitudes doivent s’adapter.
Il est dès lors essentiel de « normaliser » le redémarrage, en visant ce qui est immédiatement réalisable et en réduisant le coût du retour en arrière. Cela signifie considérer les possibles retours en arrière comme faisant partie du processus plutôt que comme le signe, ou pire encore, comme la preuve, d’une incapacité. Un manager doit pouvoir indiquer à ses équipes qu’il teste un nouvelle façon de travailler provisoirement.
Cela est particulièrement vrai pour les routines d’équipe. Si elles échouent, c’est rarement parce que « les gens s’en moquent », comme on l’entend trop souvent. Elles échouent parce que la pression augmente et qu’un seul faux pas devient toute une histoire. La réponse est l’itération : prototyper, ajuster, demander des commentaires, et redémarrer au lieu d’attendre le moment parfait.
Comment conserver l’élan ?
Si abandonner redonne du temps ; recommencer permet de conserver son élan. La question qui reste alors est de savoir comment développer des habitudes qui résistent aux réalités du monde du travail : délais, interruptions, stress, enjeux politiques internes…
Trois catégories de leviers ont été identifiées par la recherche :
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le pouvoir (Power) invite à structurer en commençant, si nécessaire, pas des petits pas, dans le cadre de priorités formalisées ;
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l’action (Move) s’appuie sur la régularité, sur la continuité, mais aussi sur le support d’autrui, en cohérence avec sa propre dynamique ;
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le changement (Shift) désigne l’état d’esprit « positif », puisqu’il s’agit de changer en y prenant plaisir, en conciliant détermination et souplesse avec soi-même.
Pour les managers, le message est clair : cessez de traiter les habitudes de travail comme des problèmes privés de discipline. Commencez à les considérer comme des problèmes de conception et de méthodologie individuelles au sein d’un collectif.
La question de la délégation montre pourquoi cela est si important. Un leader ou un manager peut vouloir déléguer, mais revenir au contrôle lorsque les enjeux augmentent. « Move » consiste alors ajouter un léger contrôle pour favoriser l’autonomie plutôt que la surveillance. « Shift » conduit à nommer l’émotion sous-jacente la rechute : derrière la mise en place de normes se trouve souvent une forme d’anxiété déguisée.
Le mirage de la sur motivation
Le manque de temps ou de moyens peut aussi faire dérailler la mise en place de routines ou d’habitudes positives en raison d’une trop grande pression. C’est le domaine des discours que vous avez déjà entendus, des prétextes du type « oui mais je n’ai pas le temps », « vouloir changer était une erreur et j’ai préféré abandonner » etc. L’antidote à ces situations n’est pas à aller chercher dans des discours de sur motivation, souvent creux, mais dans la mise en place de mécanismes efficaces.
Quand on veut changer une habitude, il ne faut pas avoir peur d’opérer des vérifications fréquentes, d’enregistrer les microvictoires visibles. Un changement d’habitudes ne se fait pas par magie, il demande de la méthode, de l’organisation autant que de la persévérance.
Dans l’ensemble, la méthode que je décris est simple et peut être résumée en trois suggestions :
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arrêter avec intention,
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savoir recommencer sans drame
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et redessiner les routines pour les adapter au système dans lequel vous travaillez réellement.
Car la pression et le changement ne sont pas des exceptions. Ils sont devenus la norme des organisations.
Julia Milner ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Managers, abandonner n’est pas une preuve d’échec. C’est une compétence ! – https://theconversation.com/managers-abandonner-nest-pas-une-preuve-dechec-cest-une-competence-274078