Source: The Conversation – in French – By Guillaume Do Vale, Professeur associé, IDRAC Business School
Le secteur français de la distribution est secoué par l’arrivée de plateformes telles que Temu et Shein, l’augmentation des droits de douane ou des plans de licenciements massifs. Après l’âge d’or à la fin du XXᵉ siècle, il doit combiner diminution de son empreinte carbone, rentabilité économique et confiance des consommateurs. Alors quels nouveaux modèles d’affaires pour rester viable ?
Les acteurs historiques de la distribution tels qu’Auchan, Boulanger, Carrefour, Décathlon, Fnac-Darty, Idkids ou Leroy Merlin, nés avec des magasins et convertis au numérique, sont dans une situation délicate. Ces entreprises traditionnelles doivent remettre en cause ce qu’elles ont mis des décennies à construire.
Elles cohabitent dorénavant avec des acteurs au modèle d’affaires décriés comme Shein ou Temu. Autres concurrents : les nouveaux acteurs au modèle d’affaires conçu dès l’origine sur des bases de la durabilité comme Asphalte dans le textile ou Le Fourgon dans l’alimentaire.
Le secteur de la distribution est particulièrement concerné par cette remise en question compte tenu du nombre d’emplois que ses entreprises représentent : 1,9 million d’emplois en France en 2025, ce qui en fait le premier secteur employeur.
Alors, comment répondre à des injonctions en apparence contradictoires ? Comment garantir une préservation du pouvoir d’achat tout en améliorant l’écoresponsabilité des produits ? Baisser l’empreinte-carbone des produits tout en préservant leur chiffre d’affaires ? Respecter les normes environnementales et sociales tout en apparaissant compétitifs face à des acteurs comme Shein ou Temu qui peuvent aisément contourner l’ensemble de ces normes ? Augmenter la qualité tout en proposant des prix attractifs ?
« Faire l’autruche » ou survivre
La littérature en management précise qu’une tension est paradoxale dès lors qu’elle est causée par des éléments contradictoires, mais interdépendants, qui sont intégrés dans les processus organisationnels. Par exemple, faire plus de chiffre d’affaires et moins d’empreinte carbone simultanément représente une tension paradoxale. Au regard de la complexité des prises de décisions, certains acteurs peuvent volontairement « faire l’autruche » en reportant des décisions essentielles.
Comme nous l’avons montré dans une recherche récente publiée dans la revue Journal of Retailing, l’évolution vers des modèles d’affaires durables peut souvent mener à une impression « d’indécidabilité » – qui ne peut être démontrée – de ses dirigeants. Ces nouveaux business model génèrent du capital économique, tout en maintenant ou régénérant le capital environnemental et social.
Nous avons étudié pendant sept ans trois distributeurs européens ayant choisi de mettre en œuvre un modèle d’affaires durable. Notre recherche met en lumière les trois étapes clés susceptibles de garantir la mise en œuvre de ces modèles économiques :
-
dépasser les tensions ;
-
engager les actionnaires et les dirigeants ;
-
travailler avec davantage de parties prenantes.
Dépasser les tensions
Avant de vouloir devenir une entreprise au modèle d’affaires durable, les organisations traditionnelles doivent accepter d’intégrer de multiples initiatives à petite échelle qui s’intègrent à leur modèle d’affaires original. Il s’agit par exemple de la proposition de produits de seconde vie et/ou de services de location. Carrefour s’est associé à l’entreprise Cash Converters pour installer des corners dédiés à l’occasion dans ses hypermarchés.
« Comme faire concorder cette évolution avec notre modèle historique depuis soixante-cinq ans ? Quand un produit neuf ramène plus au mètre carré que la circularité, pourquoi changer ? », témoigne un responsable seconde vie des produits d’une entreprise interviewée.
À lire aussi :
Ressourceries, Emmaüs, Le Relais : les acteurs emblématiques de la seconde main menacés par la grande distribution
Ces initiatives génèrent des tensions, donnant parfois l’impression aux parties prenantes d’être des pansements, ou patchs, sur le modèle d’affaire initial.
« On réfléchit à supprimer des catégories de produits, mais si ça concerne trop le chiffre ou la rémunération des employés, ça ne va pas trop marcher. Nous devons chercher des arbitrages pour mettre la direction de l’entreprise face à cette contradiction », souligne un responsable stratégie offre d’une autre entreprise.
Engagement des actionnaires et des dirigeants
Seules certaines tensions peuvent être gérées par les managers dans leurs activités quotidiennes ou par l’équipe en charge de la responsabilité sociale et environnementale. D’autres vont subsister dans l’entreprise. Elles restent paradoxales tant que les dirigeants ne font pas des choix clairs, engageant l’entreprise vers une transformation profonde du modèle d’affaires.
La non-gestion de ces tensions paradoxales entraîne des critiques majeures, soit en interne par les collaborateurs, soit en externe par les consommateurs ou par les organisations non gouvernementales. Ces dernières peuvent remettre en cause certaines décisions, mais aussi l’absence de décisions dans un contexte d’urgence climatique.
« Si on communique sur la durabilité, on se fait taper dessus. Si on ne communique pas, on se fait taper dessus. Si on communique partiellement, on se fait taper dessus », rappelle un directeur général interviewé.
L’engagement formel des actionnaires et dirigeants apparaît comme essentiel. Les prises de décisions fortes en termes d’attribution des ressources – création de nouvelles fonctions comme le leader Planet – et les nouvelles mesures de la performance – pourcentage sur le chiffre d’affaires « durable », seconde vie, location ou réparation – sont nécessaires pour avancer vers la mise en œuvre d’un modèle d’affaires plus durable.
Travailler avec davantage d’acteurs
La mise en œuvre des principes de durabilité ne se fait à la seule échelle de l’organisation. Les distributeurs ont besoin dans une troisième étape de restructurer de manière importante leur écosystème. Ce dernier correspond à tous les acteurs avec lesquels l’entreprise choisit de collaborer plus ou moins directement.
marinissim/Shutterstock
Les actions à l’échelle de l’écosystème impliquent de renouveler les relations avec les parties prenantes historiques – consommateurs, fournisseurs, pouvoirs publics – et d’en initier de nouvelles avec de nouveaux acteurs – chercheurs, acteurs de l’économie sociale et solidaire, concurrents, citoyens. C’est ainsi que l’enseigne de bricolage Leroy Merlin, en lançant son Home Index, utilise son poids dans le secteur en proposant un indicateur d’impact clair pour les consommateurs.
Guillaume Do Vale est membre de de la chaire TREND(S)
Transformation of Retailing Ecosystems & New market Dynamics for Sustainability.
Cette recherche a été menée dans le cadre de la chaire industrielle TREND(S) – Transformation of Retailing Ecosystems & New market Dynamics for Sustainability – dont elle est la fondatrice et directrice scientifique.
Xavier Lecocq est membre de la chaire TREND(S) – Transformation of Retailing Ecosystems & New market Dynamics for Sustainability.
– ref. S’adapter ou périr : le retail face à une menace existentielle – https://theconversation.com/sadapter-ou-perir-le-retail-face-a-une-menace-existentielle-260934