Source: The Conversation – France (in French) – By Gérard Hirigoyen, Professeur émérite Sciences de Gestion, Université de Bordeaux
Le modèle de la famille dite traditionnelle perd du terrain. De nouvelles formes de famille émergent, ce qui ne peut que toucher l’édifice de l’entreprise familiale et ses modes de fonctionnement. Comment les mutations sociétales de la famille transforment-elles l’entreprise, autrefois transmise de « père en fils » selon la formule consacrée ?
Les entreprises familiales ont longtemps été appréhendées à partir d’un modèle patriarcal et nucléaire. Or, la montée en puissance des familles recomposées, monoparentales ou homoparentales reconfigure la gouvernance, la succession et les liens émotionnels au sein de ces entreprises. Comprendre ces mutations permet de mieux saisir ce que signifie aujourd’hui « être une entreprise familiale ».
Une grande partie de la recherche sur les entreprises familiales continue pourtant de raisonner comme si la famille était encore majoritairement nucléaire et traditionnelle, alors que la réalité sociale a profondément changé.
À lire aussi :
« Le roi est mort. Vive le roi ! » Quelles métaphores pour les entreprises familiales dans la presse ?
La fin du modèle patriarcal implicite
Pendant longtemps, la recherche en management a étudié l’entreprise familiale sans vraiment interroger la famille elle-même. Le modèle organisationnel de l’entreprise familiale repose en grande partie sur une certaine conception de la famille. Or, cette conception s’est longtemps appuyée sur une vision relativement homogène, celle de la famille nucléaire traditionnelle, c’est-à-dire un couple hétérosexuel marié, des enfants biologiques et une succession linéaire et consanguine.
Cette représentation, héritée d’un imaginaire patriarcal, a servi de référence implicite à l’analyse de la gouvernance et de la transmission, tout en occultant d’autres formes familiales, marquées par des variations régionales importantes, notamment en Europe.
Il en résulte que nombre de travaux sur l’entreprise familiale dite « traditionnelle » reposent sur une vision simplificatrice de la réalité sociale. Aujourd’hui, cette vision ne correspond plus à la diversité des configurations familiales contemporaines. La recherche doit intégrer les transformations profondes des structures familiales si elle veut rester pertinente.
Des formes de famille plus variées
Les premières définitions anthropologiques de la famille insistaient sur trois caractéristiques supposées universelles : un couple cohabitant, un lien affectif stable et la présence d’enfants. De nombreux travaux ultérieurs ont montré que cette vision était trop restrictive : les familles ne sont ni homogènes ni immuables. Leur hétérogénéité s’est même accrue dans de nombreux pays.
Aujourd’hui, la famille n’a plus une forme unique. Familles recomposées, monoparentales, homoparentales ou couples non mariés sont devenus des configurations ordinaires. Plutôt que de parler de la famille au singulier, il est aujourd’hui plus pertinent de parler des familles. Les sociologues ont mis en évidence l’impact combiné de transformations culturelles, économiques, démographiques et juridiques sur les formes familiales.
Une complexification des liens
Parmi ces évolutions majeures figurent la baisse des mariages traditionnels, l’augmentation des divorces, la reconnaissance des couples de même sexe, la progression des familles monoparentales et la diffusion des familles recomposées. Ces dernières, définies comme des ménages où au moins l’un des partenaires a des enfants issus d’une union précédente, montrent bien la complexification des liens de parenté et d’alliance.
On peut ainsi regrouper sous l’appellation de « famille moderne » des configurations telles que : familles monoparentales, homoparentales, recomposées ou couples non mariés (hétérosexuels ou homosexuels). Cette pluralité transforme nécessairement la manière dont se construisent les relations, les solidarités et les responsabilités au sein des entreprises familiales.
Nouvelles gouvernances
Ces mutations familiales ne sont pas seulement sociologiques, mais elles ont des conséquences directes sur la gouvernance des entreprises familiales.
La structure familiale désigne l’ensemble des individus qui se reconnaissent comme membres de la famille et interagissent régulièrement entre eux. Or, dans les familles modernes, ces frontières sont plus fluides : beaux-enfants, demi-frères et sœurs, ex-conjoints, nouvelles alliances, cohabitations multiples.
La question des liens familiaux, notamment en termes d’altruisme et d’intensité, a longtemps été peu étudiée, alors même qu’elle est centrale pour comprendre l’affectio familiae, c’est-à-dire le lien affectif qui unit les membres de la famille autour de l’entreprise.
Comprendre l’impact de la famille moderne implique donc d’analyser l’équilibre entre l’autorité parentale et l’autonomie des enfants ainsi que l’égalité ou l’inégalité entre frères et sœurs (y compris demi-frères et demi-sœurs), notamment au moment de la transmission du patrimoine, et la manière dont ces dimensions influencent la cohésion familiale et les modes de gouvernance de l’entreprise.
Un patrimoine commun
Dans l’entreprise familiale, tous les membres sont liés par un patrimoine commun. Leur position dans les cercles de propriété, de management et de famille conditionne leurs priorités et leurs attentes.
Avec la famille moderne, ces relations d’interdépendance deviennent plus complexes. Les trajectoires individuelles peuvent diverger : certains membres privilégient la continuité, d’autres la sortie ou la diversification patrimoniale. La succession ne peut plus être pensée uniquement comme une transmission linéaire parent-enfant.
Des règles de succession questionnées
Dans une famille recomposée, être l’aîné ne suffit plus pour diriger l’entreprise. La légitimité dépend autant de l’implication dans l’activité que de la reconnaissance par les autres membres de la famille. De même, la place des enfants adoptés ou issus de couples de même sexe interroge les critères de légitimité successorale. Enfin, les relations entre dirigeants, oncles, neveux et beaux-enfants redessinent les frontières de l’autorité et de la confiance.
Ces enjeux sont d’autant plus importants que l’actionnaire familial poursuit à la fois des objectifs monétaires et non monétaires. La création de valeur ne se réduit donc pas à la seule performance financière, mais inclut une dimension socioémotionnelle, liée au désir de préserver le nom, l’héritage et la continuité dynastique.
Succession, une épreuve
La stabilité des relations familiales est une condition essentielle à la pérennité de l’entreprise. Or, recompositions, séparations et conflits peuvent fragiliser cette stabilité, notamment au moment de la transmission.
La qualité de la relation entre le dirigeant sortant et son successeur est déterminante, d’autant plus que l’arrivée éventuelle d’investisseurs extérieurs peut modifier le contrôle familial de l’entreprise. Dans ce contexte, la famille moderne complexifie l’épreuve de la succession, tant sur le plan patrimonial que managérial.
Les interactions entre membres de la famille influencent directement la gouvernance de l’entreprise. Lorsque des tensions surgissent dans la sphère privée, elles peuvent se répercuter dans la sphère professionnelle.
Chaque famille développe une « idéologie familiale », c’est-à-dire un ensemble de valeurs, de croyances et de normes qui orientent les comportements. Avec la famille moderne, ces normes sont souvent renégociées : certaines traditions s’atténuent, tandis que de nouvelles règles émergent.
Des fondements transformés
La famille moderne ne signe pas la fin de l’entreprise familiale, mais elle en transforme les fondements. Ce qui change, ce ne sont pas seulement les structures juridiques ou économiques, mais la manière dont les liens, les responsabilités et les valeurs sont construits et partagés.
L’enjeu pour la recherche comme pour les praticiens est de mieux comprendre comment ces nouvelles configurations familiales redéfinissent la gouvernance, la succession et la continuité des entreprises familiales.
Pour paraphraser Giuseppe Tomasi di Lampedusa dans le Guépard (1958) : « Il faut bien que quelque chose change pour que l’essentiel demeure. » Dans le cas des entreprises familiales, ce qui demeure, c’est l’importance des liens et des valeurs partagées ; ce qui change, ce sont les formes que prennent ces liens dans une société où la famille elle-même s’est profondément transformée.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
– ref. Quand la famille moderne redéfinit l’entreprise familiale – https://theconversation.com/quand-la-famille-moderne-redefinit-lentreprise-familiale-275721