Source: The Conversation – France in French (3) – By Salomée Ruel, Professeur, Pôle Léonard de Vinci
Depuis les frappes israélo-américaines en Iran début mars 2026, la crise autour du détroit d’Ormuz se lit dans les prix à la pompe. L’enjeu central est ailleurs : la guerre met à nu la robustesse (tenir) et la résilience (se reconfigurer) des chaînes logistiques, ou « supply chains ». Le Golfe, habitué aux tensions géopolitiques, offre un laboratoire utile pour comprendre ce qui fait vraiment la différence en temps de crise.
Ces derniers jours, des distributeurs de carburant en France annoncent des baisses rapides des prix ou encore des prix plafonnés, en dessous de 2 euros le litre d’essence. Les automobilistes scrutent les totems pour décider quand faire leur plein et chacun se demande si la baisse « va venir ». Pour répondre à cette question, il faut regarder derrière l’affichage.
Celui-ci n’est que le reflet d’une longue chaîne logistique, mobilisant une multitude d’acteurs depuis l’extraction du pétrole brut jusqu’à la distribution dans les stations-service. La crise d’Ormuz n’est pas seulement un sujet de carburant. C’est un stress test grandeur nature des supply chain.
Le golfe Persique est en passe de devenir un laboratoire d’analyse des supply chains en temps de crise. Beaucoup d’organisations y opèrent depuis longtemps sous incertitude géopolitique, énergétique et maritime. Elles ont donc pu apprendre du passé et développer des réflexes d’action. Explication avec une étude que nous avons menée avant la guerre.
Près de 20 millions de barils par jour
Le détroit d’Ormuz concentre une part majeure des flux énergétiques. En 2024, selon l’Agence internationale pour l’énergie (AIE), l’ordre de grandeur est d’environ 20 millions de barils de pétrole par jour qui y transitent, soit 20 % du trafic mondial.
Face aux difficultés actuelles d’approvisionnement liées au blocage du détroit, l’AIE a annoncé une libération coordonnée de stocks, 400 millions de barils, dans le but d’amortir l’augmentation des prix. Si cette action atténue le choc, elle ne remplace pas un passage maritime durablement perturbé. Ces volumes ne correspondent qu’à vingt jours de blocage du détroit ou quatre jours de consommation mondiale de pétrole.
Les prix varient par à-coups et le cours du brut donne le ton. Les prix de gros des carburants réagissent aussi aux coûts de transport, d’assurance et de raffinage. C’est là que naissent les mouvements rapides à la pompe.
Logistique en crise
Résilience et robustesse sont souvent confondues, même par les professionnels du supply chain management. La robustesse permet de tenir le choc ; la résilience permet de se reconfigurer quand il dure. Dans les recherches portant sur les crises en logistique, la différence est concrète.
Une supply chain robuste encaisse grâce à des marges de manœuvre, des stocks de sécurité ou encore des capacités logistiques supplémentaires. Par exemple, la France a 16 millions de tonnes d’hydrocarbures en stock, soit 118 jours d’importations nettes en réserve.
Par contraste, une supply chain résiliente, elle, sait changer de trajectoire. Elle saura basculer de routes maritimes à d’autres ports, ou encore réallouer la production, substituer des fournisseurs, reprioriser des clients, le tout en maintenant l’approvisionnement et la distribution des produits. Actuellement, le groupe maritime français CMA CGM oblige sa flotte à passer par le cap de Bonne-Espérance en Afrique du Sud.
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Avec Ormuz, cette distinction devient opérationnelle. Si le choc est court, la robustesse « achète du temps » (stocks, redondance, capacité tampon) ; si le choc dure, la résilience devient critique (reconfiguration des flux, re-contrats, nouveaux schémas logistiques). La question qui se pose actuellement pour les supply chains du Golfe : faut-il faire preuve de robustesse ou bien de résilience ?
Détecter tôt, ouvrir des alternatives, basculer vite
Si le Golfe est un laboratoire, ce n’est pas parce que les crises y sont plus spectaculaires. C’est parce que, depuis des années, les entreprises y développent des façons de travailler qui soutiennent la robustesse et la résilience, mais pas de la même manière que dans pays occidentaux.
Parmi ces réflexes, l’un mérite une attention particulière, souvent mal comprise vue d’Europe, celui de normaliser et de rendre habituelle la capacité d’adaptation. L’idée est simple : détecter tôt, ouvrir des alternatives, basculer vite.
Nos travaux de recherche, menés juste avant la crise auprès de 38 managers dans cinq secteurs du Golfe, montrent trois mécanismes qui soutiennent directement la résilience :
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Des dispositifs de coordination transversale facilitant la résolution rapide de problèmes, de facto une continuité de service en « mode dégradé ». Une directrice du secteur de la construction décrit des dispositifs où « les employés peuvent librement explorer de nouvelles idées […] et encourager la prise de risques calculés ».
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Une capacité de veille continue et de market sensing, utile lorsque les routes, les coûts et les risques évoluent en temps réel. Un président-directeur général d’une entreprise de l’agroalimentaire explique que ce réflexe suppose de « détecter en permanence les évolutions du marché ».
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Un effort soutenu de montée en compétences, qui permet de redéployer les équipes et d’exécuter la reconfiguration (nouveaux flux, nouveaux outils, nouvelles routines) sans trop dépendre de quelques individus clés. Un directeur du secteur pétrolier souligne que « la formation des employés s’inscrit dans le droit fil des stratégies nationales des pays du Golfe visant à mettre en place des économies fondées sur l’innovation ».
Le Golfe n’est pas seulement un espace exposé. C’est également un espace où certaines organisations ont appris à travailler « en régime d’incertitude ». Cependant, sans mécanismes de décision et de coordination, l’incertitude n’engendre pas automatiquement la résilience.
Danger de la surréaction
Le cœur du « stress test Ormuz » : reconfigurer les supply chain sans casser la continuité de service. Les entreprises doivent sans cesse arbitrer entre l’innovation logistique – nouveaux itinéraires, nouveaux contrats, nouveaux ports – et la sécurité ou la conformité.
Dans les périodes de tension, le principal risque n’est pas seulement le manque d’alternatives, c’est également la surréaction. Multiplier les initiatives, surcommander, lancer des contournements non coordonnés… toutes ces stratégies peuvent finalement aggraver la congestion, les coûts ou les pertes. À l’inverse, un excès de contrôle peut produire une inertie coûteuse.
La résilience se situe entre ces deux extrêmes.
C’est pourquoi, selon nos résultats, la résilience est systématiquement associée à des routines de gouvernance : discussion des risques, clarification de « qui décide quoi », et priorisation explicite des initiatives. Un directeur du secteur du transport explique construire des « shortlists » plutôt que « vouloir tout faire en même temps ». Sur la gestion de l’incertitude, un directeur financier du secteur pétrolier et gazier évoque des « discussions sur les risques » régulières pour que les décisions soient « examinées sous différents angles ».
En temps de crise, ces mécanismes sont parfois plus déterminants que la « bonne idée » logistique du moment. Ils font le lien entre robustesse et résilience, à savoir tenir à court terme sans compromettre la reconfiguration à long terme.
Savoir quand basculer de la robustesse à la résilience
Ces enseignements éclairent la question liminaire : face à Ormuz, faut-il faire preuve de robustesse ou de résilience ?
En pratique, les organisations combinent les deux, mais s’interrogent quand basculer de l’une à l’autre. Si la crise dure et que les routes se recomposent, la résilience devient décisive avec la réallocation des volumes, reconfiguration des réseaux, redéfinition des priorités clients et parfois la renégociation des niveaux de service.
C’est là que le Golfe est un laboratoire utile pour l’Europe. Il montre que la résilience n’est pas un slogan pour les supply chain managers, mais une capacité à gouverner l’action dans l’incertitude. Les entreprises qui tiennent ne sont pas celles qui bougent le plus vite, mais celles qui arbitrent vite sans se désaligner, en évitant deux extrêmes : l’inertie ou la surréaction.
Salomée Ruel ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Le détroit d’Ormuz est un laboratoire pour gérer la logistique mondiale en temps de guerre – https://theconversation.com/le-detroit-dormuz-est-un-laboratoire-pour-gerer-la-logistique-mondiale-en-temps-de-guerre-278335