Source: The Conversation – France (in French) – By Régis Martineau, Phd. en Management, ICN Business School
À quoi pensez-vous spontanément quand vous entendez parler de violences au travail ? La question mérite d’être posée, tant les manifestations de ce phénomène sont nombreuses et parfois invisibles. Pour lutter contre toutes les formes de violence, mieux vaut être armé pour les reconnaître. Tentative de classification de ces dernières.
Le retentissant procès France Telecom ou le non moins remarqué scandale Orpea nous ont rappelé que la souffrance au travail peut prendre des formes étonnamment violentes, et qu’elle peut frapper tout le monde (les salariés, les managers et jusqu’aux clients eux-mêmes, comme dans le cas Orpea).
Plutôt que le nier ou le minimiser, il faut donc clarifier ce phénomène de violence au travail, pour peut-être savoir mieux l’éviter. Cette violence au travail, qui est souvent réduite au seul harcèlement moral, prend des formes très variées.
Il faut tout d’abord distinguer la violence chaude de la violence froide. La première est plus visible et manifeste, elle est celle qui frappe avec soudaineté et fracas – coups, insultes, rejets, etc. La seconde, plus insidieuse, est celle qui blesse progressivement sans que l’on s’en rende vraiment compte.
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Violences physiques
La première forme de violence, sans doute la plus ancienne, est la violence physique. Dans nos organisations modernes occidentales, elle a certes quasiment disparu, mais elle existe toujours dans certaines usines qui fournissent des multinationales, à l’instar de celles révélées par le scandale Foxconn au Bangladesh ou des logistiques transnationales qui pratiquent l’esclavage moderne. Pour autant, on aurait tort de croire que la violence physique s’arrête aux portes de l’Occident.
Le scandale Orpea a révélé que le système de réduction drastique des coûts aboutissait assez directement à des maltraitances physiques sur les résidents : sanglage sur les lits, soins insuffisants, dénutrition, etc. On note aussi que, parfois, l’usage de la force existe encore dans certaines « institutions totales », comme les prisons ou les camps de réfugiés.
Quand la quête de performance vire au harcèlement
Mais la violence chaude prend le plus souvent une forme plus psychologique, avec le harcèlement moral. Sous sa forme chaude, le harcèlement moral prend la forme d’humiliations, d’agressions verbales, de vexations, ou encore d’intimidations. Cette forme est de plus en plus condamnée par la loi (articles L1152-1 à L1152-6 du Code du travail).
Il faut cependant noter qu’elle est, malgré tout, parfois encore considérée comme « productive » et motivante dans certaines cultures organisationnelles en quête d’excellence (conservatoires de musique élitistes, comme le montre le film Whiplash), dans la haute cuisine, ou encore dans le mannequinat.
Enfin, on peut aussi voir se déployer, dans certaines situations de crise ou d’urgence, ce que l’on peut appeler une violence symbolique chaude. Elle arrive, par exemple, lors de restructurations et de changements imposés de manière descendante et brutale. Ces moments de crise sont vécus de manière particulièrement violente par des individus qui se voient dépossédés soudainement de leur identité métier, de leur culture, de leurs liens sociaux, de leurs routines, et de leur espace de travail. Ce fut le cas à France Telecom, dont les membres durent subir des changements rapides (plan Next, plan Time to Move) et des licenciements massifs (objectif de départ de 22 000 personnes) pour sauver l’entreprise d’un péril financier.
Ces formes chaudes frappent avec soudaineté et sont visibles et manifestes, et donc sans doute plus facilement condamnables par la loi. Mais il n’est pas certain qu’elles causent davantage de souffrances que les formes froides de violences, plus insidieuses et invisibles.
Les formes froides de violence au travail
On ne pense pas toujours, tout d’abord, à la violence physique froide, qui pourtant affecte directement les corps. Ici, je fais référence aux dommages corporels causés par la manière dont le travail est organisé – pénibilité, accidents du travail, cadences excessives, etc. Bien sûr, on pense au taylorisme, système dont l’essence même est d’asservir les corps aux cadences de la machine.
Là encore, on aurait tort de penser que celle-ci n’existe plus que dans les Temps modernes, révolus, de Charlie Chaplin. Il y a toujours des métiers par nature pénibles – éboueurs, aides à domicile, etc. –, et il existe toujours des cadences élevées dans certaines activités. Par exemple, des cas de chauffeurs-livreurs managés par des applications incités à enfreindre la prudence sur la route ont été révélés.
Harcèlement insidieux
Le harcèlement moral prend aussi une forme froide. C’est une violence psychologique, plus insidieuse, dont les victimes n’ont pas toujours conscience. Cela regroupe un ensemble de « techniques » variées, mais qui se ressemblent finalement assez : la placardisation, la mise en bulle, l’emprise, en passant par la stigmatisation de certaines catégories de personnes (les « boulets », les « bois morts » ou dead woods en anglais…).
Indirectement, il y a aussi le déni de violence, qui consiste à nier ou à minimiser la violence ressentie par un salarié (cas des caissières, des infirmières ou des agents d’accueil insuffisamment soutenus face à des clients violents).
La violence de l’euphémisme
Enfin, la violence symbolique froide est la plus invisible et insidieuse. Elle est causée par une forme de rhétorique managériale qui tend à euphémiser ou à nier la réalité organisationnelle, souvent conflictuelle. Elle adopte un langage managérial qui se présente comme la seule alternative possible face à la concurrence et aux marchés.
Il y a aussi, dans un autre registre, les outils de gestion, qui, sous couvert de neutralité et de rationalité, masquent des idéologies et des cadres coercitifs, auxquels les individus sont sommés de se conformer. Par exemple, un entretien d’évaluation professionnel où des indicateurs dans un tableau de bord vont mettre l’accent sur certains aspects du métier ou de l’activité qui ne correspondent pas forcément à ce que le salarié estime comme important. Il lui faudra pourtant se plier à ce cadre remettant parfois en cause radicalement ses valeurs ou son identité professionnelle.
Organisation pathologique et leadership toxique
Ce panorama (non exhaustif) des violences au travail invite à nous interroger sur les organisations pathologiques et les styles de leadership toxiques qui favorisent leur émergence. Cela invite aussi à anticiper les nouvelles formes de violences numériques au travail, et l’on peut déjà entrevoir un lien entre souffrance et intelligence artificielle (surveillance intrusive, stigmatisations automatisées, etc.).
Cependant, en reconnaissant ces formes de violences, il ne s’agit pas de rendre responsables les managers, qui en sont souvent les premières victimes. Le management peut tout autant être empathique, bienveillant et source de bien-être. Au contraire, il s’agit plutôt d’encourager les managers à mieux identifier la violence au travail pour mieux l’empêcher.
Régis Martineau ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Violences au travail : de multiples formes pour un même fléau – https://theconversation.com/violences-au-travail-de-multiples-formes-pour-un-meme-fleau-265103