Source: The Conversation – (in Spanish) – By Mónica Pellejero, Profesor investigador en Organización de Empresas, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
España sigue batiendo cifras turísticas. En enero de 2026 recibió 5,1 millones de turistas internacionales y el gasto de esos visitantes fue de 7 805 millones de euros. Al mismo tiempo, el empleo turístico cerró el último trimestre de 2025 con más de 3 millones de ocupados.
Sobre el papel, todo apunta a un sector fuerte, dinámico y con capacidad para generar oportunidades. Sin embargo, detrás de esos buenos datos persiste una queja recurrente: cuesta cubrir puestos, consolidar equipos y evitar la rotación constante. La paradoja es evidente: el turismo crea empleo, pero no siempre consigue que quienes entran quieran quedarse.
El problema no es solo atraer, sino retener
Durante mucho tiempo, este debate se ha contado casi siempre en términos de captación: cómo atraer personal, cómo cubrir temporadas altas o cómo responder a los picos de demanda. Pero esa mirada se queda corta. En realidad, la cuestión no es solo por qué cuesta contratar, sino por qué cuesta tanto retener. De hecho, la Comisión Europea advierte de la escasez de personal cualificado en el sector turístico y señala que muchas pequeñas y medianas empresas tienen serias dificultades para encontrar perfiles adecuados.
La investigación académica va en la misma dirección. Un metaanálisis sobre la intención de abandono en hostelería mostró que los factores con mayor peso no son solo la falta de vocación o de candidatos. También hay variables ligadas a la experiencia laboral: las actitudes hacia el trabajo, la tensión laboral y los conflictos de rol.
En esa misma línea, una revisión sistemática sobre la intención de dejar el empleo en turismo y hostelería concluye que se trata de un fenómeno complejo, condicionado por múltiples antecedentes y procesos intermedios. Dicho de forma sencilla: no basta con abrir vacantes si las condiciones de permanencia siguen siendo frágiles.
Mucho empleo no significa empleo atractivo
Que un sector genere mucho empleo no implica, automáticamente, que resulte atractivo a medio y largo plazo. Hay actividades con una enorme capacidad de contratación que, sin embargo, siguen teniendo problemas para fidelizar a sus plantillas.
En turismo y hostelería, las investigaciones llevan tiempo señalando factores como la intensidad del trabajo, la imprevisibilidad de los horarios, la dificultad para conciliar, la estacionalidad o la escasa sensación de progreso profesional como elementos que erosionan la permanencia de los trabajadores.
Esto enlaza con una cuestión cada vez más relevante: la calidad del empleo. Una revisión sobre el concepto de “trabajo decente” en turismo y hostelería insiste en que el debate no debería girar solo en torno al número de empleos, sino también a aspectos como el ingreso justo, la estabilidad, la seguridad y el equilibrio entre vida personal y laboral. No se trata únicamente de crear puestos de trabajo, sino de crear puestos en los que merezca la pena permanecer.
Algo parecido sugiere una revisión reciente sobre el bienestar de los trabajadores de hostelería, que muestra que el malestar laboral no depende de una sola causa, sino de la combinación de factores individuales, grupales y organizativos. No hablamos solo de cansancio o de carga de trabajo. También importan el clima del equipo, la forma de supervisar, el apoyo recibido, la percepción de justicia y las prácticas concretas de la empresa. Cuando esas variables fallan de forma repetida, la salida deja de verse como una excepción y empieza a parecer una solución lógica.
La rotación se gesta en lo cotidiano
La intención de abandonar rara vez nace de un único gran motivo. A menudo se construye poco a poco, a partir de pequeñas experiencias acumuladas: una jornada mal organizada, una supervisión deficiente, una sensación persistente de desgaste o la impresión de que el esfuerzo no compensa. En sectores de servicios intensivos en interacción humana, esas fricciones pesan todavía más porque el trabajo no solo exige rendimiento operativo, sino también regulación emocional, flexibilidad y disponibilidad constante.
En este sentido, un estudio con empleados de hotel mostró que la intención de marcharse puede fluctuar de un día a otro y relacionarse con el bienestar cotidiano y con la disonancia emocional. Por otra parte, distintas investigaciones sobre estrés laboral y burnout en el entorno hotelero han encontrado que el agotamiento incrementa la probabilidad de querer dejar el puesto. Otro trabajo sobre burnout e intención de abandono halló igualmente una relación positiva y significativa entre ambas variables.
La idea de fondo es importante: el abandono no siempre refleja una falta de compromiso del trabajador; muchas veces expresa un problema de sostenibilidad del propio empleo.
El apoyo importa más de lo que parece
Si algo muestra con claridad la investigación, es que la permanencia no depende solo del contrato o del salario. También cuenta, y mucho, la experiencia cotidiana de respaldo. Un estudio con empleados de primera línea en hoteles encontró que el estrés laboral aumenta la intención de abandono, mientras que el apoyo del supervisor y de los compañeros ayuda a amortiguarla.
Del mismo modo, trabajos sobre apoyo organizativo y supervisión en hostelería muestran que cuando las personas perciben que la empresa les respalda, su deseo de marcharse disminuye y su intención de quedarse aumenta.
Esto obliga a replantear cómo entendemos la fidelización del talento. Retener no consiste solo en cubrir turnos ni en resolver urgencias operativas. Retener implica diseñar trabajos que no se vivan como una estación de paso. Implica reconocer, formar, ordenar mejor los tiempos, reducir fricciones innecesarias y ofrecer una experiencia laboral que no desgaste más de lo que devuelve.
En sectores donde la calidad del servicio depende directamente de las personas, esto deja de ser un detalle y se convierte en una cuestión estratégica.
Cuando alguien se va, la empresa pierde más que una persona
Cuando una persona abandona su puesto de trabajo la empresa pierde conocimiento acumulado. En turismo y hostelería, buena parte del valor se sostiene en saberes que no siempre están escritos en un manual: cómo resolver una incidencia, cómo anticiparse a una necesidad del cliente, cómo coordinarse con otros departamentos o cómo sostener la calidad del servicio en momentos de presión.
Las teorías sobre gestión del conocimiento en hoteles llevan años insistiendo en el valor organizativo de ese aprendizaje interno, y los estudios sobre intercambio de conocimiento e innovación en gestión hotelera lo vinculan, además, con la capacidad competitiva de las empresas. Por eso, cuando la rotación se vuelve estructural, el problema deja de ser solo laboral: afecta también al servicio, a la coordinación y a la propia posibilidad de mejorar.
El debate laboral del turismo está mal planteado
Limitar esta conversación a la pregunta de por qué cuesta encontrar trabajadores es quedarse en la superficie. La pregunta más útil es otra: por qué cuesta tanto que quieran quedarse.
Si el turismo quiere consolidar su fortaleza, no bastará con seguir generando actividad ni con mantener buenos datos de empleo. Hará falta mirar de frente a las condiciones cotidianas del trabajo: la carga, los horarios, el apoyo, la estabilidad, el desarrollo profesional y el reconocimiento.
Porque el futuro laboral del sector no dependerá solo de cuántos puestos sea capaz de crear, sino de cuántos de esos puestos ofrezcan razones reales para permanecer.
Mónica Pellejero no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.
– ref. En el sector turístico no solo faltan trabajadores: faltan condiciones para retenerlos – https://theconversation.com/en-el-sector-turistico-no-solo-faltan-trabajadores-faltan-condiciones-para-retenerlos-279638