Category: The Conversation

Source: The Conversation – in French – By Adeline Ochs, Professeure, départment marketing, Audencia

L’écologie peine à attirer les foules. Et si susciter des émotions positives au lieu d’émettre des injonctions culpabilisantes, incarner les récits par un autre personnage que l’ours polaire ou se sentir concerné avec des exemples à proximité de nous pouvait nous faire changer d’avis ? Car tout le monde part d’abord de sa réalité avant d’envisager celle du monde.

« Un yaourt dans un pot de poils, too much » ? La campagne de communication de Polyvia, syndicat national des industries de la plasturgie, renforce auprès des consommateurs certaines représentations dominantes d’une écologie « intégriste » et « jusqu’au-boutiste » et participe à son discrédit.

Grâce à leur communication, les entreprises – ces « imaginacteurs » – participent à construire des imaginaires collectifs plus ou moins favorables à la transition écologique et sociale. À l’heure actuelle, leurs récits valorisent majoritairement des imaginaires peu compatibles avec les limites planétaires : association du bonheur à la (sur) consommation matérielle, domination de la nature par l’Homme, etc. Or, ces représentations collectives dominantes façonnent nos comportements.

En face, certaines entreprises cherchent à modifier ces imaginaires collectifs dans le sens de la transition écologique et sociale, mais peinent à séduire. Leur faible part de voix par rapport aux acteurs traditionnels peut l’expliquer, tout comme des discours perçus comme moralisateurs, éloignés de la réalité, voire même manipulateurs.

Et si les récits de la transition écologique ne souffraient pas d’un manque de solutions, mais d’un déficit d’envie ? Quelles sont les épices qui pourraient transformer des modèles plus vertueux en récits désirables, capables de nous donner l’appétit du changement ?

C’est ce que nous cherchons à analyser dans le chapitre « Quels ingrédients pour construire de nouveaux récits désirables ? » du livre Consommer sans détruire.

Favoriser les émotions positives

Un trajet de dix kilomètres en voiture thermique émet 2,18 kg de CO₂ alors qu’il en émet zéro en phase d’usage avec un vélo mécanique et 0,04 en métro. Ces données éclairent notre raison, mais ne nous font pas pour autant enfourcher une bicyclette. Les preuves chiffrées ne suffisent pas. Susciter des émotions favorise la mise en action.

Alors quels types d’émotions ?

Nous aurions tendance à acheter plus lorsque la peur de la mort est activée collectivement. Les communications qui génèrent de la fierté ou de la joie suscitent, quant à elles, davantage d’adhésion. Le succès du « Dry January » participe à un défi collectif qui génère un sentiment de fierté, plus efficace que la simple mise en avant des méfaits de l’alcool. Trop de complaisance risque toutefois de conduire à sous-évaluer l’importance des changements à mettre en œuvre.

Les individus peuvent estimer que le problème peut être résolu sans eux, et ne voient plus l’intérêt d’agir à titre personnel. Pour contourner ces comportements, les chercheurs recommandent des messages optimistes qui mettent l’accent sur la faisabilité et l’importance du comportement. Par exemple, la campagne les « nouveaux riches », portée par des entreprises comme Getaournd, Blablacar, Lokki ou Homeexchange, mobilise l’humour et des émotions positives pour valoriser des gestes individuels simples – louer, partager, échanger.

Biais de proximité

Le discours écologique s’est appuyé sur la figure de l’ours polaire prisonnier sur la banquise. Bien que cette image demeure un symbole puissant, elle a pu contribuer à ancrer l’idée que la crise environnementale relevait d’une réalité lointaine, déconnectée de nos expériences quotidiennes. Au contraire, les récits ancrés dans des cadres familiers facilitent la capacité des citoyens à s’y projeter.

Plus un individu perçoit une proximité – tant géographique que temporelle – avec les situations décrites, plus le récit lui semble accessible et est susceptible d’influencer concrètement ses comportements. Dans l’une de ses campagnes publicitaires, Renault invitait les individus à renoncer à utiliser leur voiture sur certains trajets. Pour ce faire, elle montrait le quotidien de plusieurs foyers qui, tout en activant des émotions positives, privilégiaient la marche ou le vélo sur des trajets journaliers.

Personnifier son récit

Les histoires sans personnages marquent peu. Évoquer les effets du réchauffement climatique sur la biodiversité marine reste abstrait, mais donner la parole à un pêcheur dont l’activité décline frappe davantage. La personnification réduit la distance psychologique et active l’empathie. Les histoires ont besoin d’être incarnées.

Plusieurs questions se posent. Qui sont les personnages principaux du récit à incarner ? Quelles valeurs et symboliques véhiculent-ils ? Sont-ils désirables pour l’audience ?

Alors que les consommateurs responsables sont associés à différents stéréotypes – rabat-joie, ermites, bobos, etc. – cette dernière question est clé. Cette logique vaut aussi pour les figures publiques.

Peur d’être exclus du groupe

Près de 19 % des Français déclarent avoir peur d’être exclus d’un groupe s’ils changent leur façon de consommer ; ce chiffre passe même à 34 % chez les 18-34 ans. Les normes sociales sont clés et peuvent être exprimées dans les récits via ce que les protagonistes font et valorisent : partager un moment heureux en famille dans un environnement non marchand ou offrir un unique cadeau immatériel à Noël.

Les récits dominants accompagnant la consommation de masse sont perçus comme désirables par une large part des consommateurs. Malgré les scandales, les marques d’ultrafast-fashion, comme Temu et Shein, continuent à prospérer, notamment auprès des jeunes. Dans les sociétés occidentales, les récits sont fondés sur des valeurs individualistes, qui privilégient les intérêts personnels (financiers, statutaires, santé) à l’intérêt collectif.

Comment faire alors la bascule entre ces imaginaires collectifs « égocentrés » et les récits de la transition écologique et sociale ?

Conjuguer intérêts individuels et collectifs

Une approche graduelle, faisant cohabiter les intérêts individuels et collectifs dans les récits, peut constituer un moyen de connecter les imaginaires de la « consommation de masse » à ceux de la transition. Par exemple, dans les sociétés occidentales, marquées par des valeurs individualistes, le renforcement d’émotions comme la fierté, orientées vers soi, pourrait avoir un effet plus fort que l’émerveillement, orienté vers les autres.

Dans une forme de « bataille des imaginaires », les récits de la transition vont se confronter à d’autres. La fréquence de diffusion constitue un paramètre important au regard des biais d’exposition (plus l’individu est exposé à une information, plus la probabilité qu’il ait un sentiment positif à son égard augmente).

Il n’existe pas un récit type, mais plusieurs récits possibles, chacun offrant des espaces de liberté favorisant leur appropriation. Il apparaît essentiel de prévenir le risque d’un nouvel imaginaire dogmatique.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Rendre l’écologie désirable : comment changer la manière d’en parler ? – https://theconversation.com/rendre-lecologie-desirable-comment-changer-la-maniere-den-parler-277758

Source: The Conversation – in French – By Christophe Midler, Directeur de recherche CNRS émérite, École polytechnique

En quelques décennies, le travail en projet s’est déployé dans tous les domaines de l’action collective, des entreprises aux administrations. Cette « projectification » de la société, puissant levier d’innovation et d’adaptabilité, a redéfini les formes du travail, les structures organisationnelles et les modes de décision publique. Mais cette « révolution silencieuse » révèle aussi des fragilités nouvelles, où la quête d’agilité se paie d’instabilité et de nouvelles tensions.

Le mode projet comme forme de coordination du travail n’a jamais été aussi présent. Il est en effet très fréquent de nos jours d’entendre parler de projets agiles d’implémentation de l’intelligence artificielle générative. Ces derniers concrétisent les promesses ou les projets en écosystème pour mobiliser des coalitions d’acteurs publics et privés. Ils mettent ainsi en œuvre les grandes transitions contemporaines appelées par le changement climatique, comme la réindustrialisation verte.

Le projet est un pilier du modèle de croissance par l’innovation récompensé cette année par le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d’Alfred Nobel ; Philippe Aghion en est le lauréat. Cependant, la montée en puissance du projet comme forme majeure de coordination dans les entreprises, comme dans les administrations, date d’un demi-siècle maintenant.

Sans fracas ni slogans, une transformation profonde a redessiné l’organisation du travail et la conduite de l’action collective : le projet s’est imposé comme le moteur de l’innovation et du changement. Ce mouvement, qualifié dès 1995 par Christophe Midler par le terme de « projectification », s’est déployé depuis de manière discrète, mais irréversible.

C’est que nous analysons dans un article pour les 50 ans de la Revue française de gestion.

Management de projet

Né des grands programmes militaires de la guerre froide, le management de projet reposait à l’origine sur la planification et le contrôle : définir un objectif, le découper en tâches, suivre les délais et les coûts. Ce modèle, issu du management scientifique à l’américaine, entre en crise dans les années 1980, incapable de gérer la complexité et l’incertitude croissantes des environnements.

Or, à la même époque, l’industrie automobile japonaise renouvelle les méthodes de management de projet en montrant qu’efficacité et créativité peuvent se conjuguer par le renforcement des équipes projet, la coopération entre métiers et la résolution collective de problèmes.

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Sous l’impulsion de chercheurs français et scandinaves, le projet cesse alors d’être un simple outil d’exécution pour devenir un mode d’organisation à part entière, centré sur l’apprentissage, l’expérimentation et l’engagement collectif.

De l’industrie à l’État

Dans l’industrie, il s’incarne dans les « plateaux projets », où ingénieurs, designers et fournisseurs travaillent ensemble pour raccourcir les cycles de développement. Il va bientôt être à l’épicentre d’une transformation plus profonde et plus vaste des ingénieries des entreprises : le développement de l’ingénierie concourante, qui bouleverse l’engagement des différents métiers impliqués dans les processus de développement produits. Il va même contribuer à transformer le rapport entre entreprises, avec le déploiement du co-développement et la co-innovation.

Peu à peu, cette logique se diffuse à d’autres domaines : recherche, culture, urbanisme, santé, éducation, numérique. L’État lui-même adopte des dispositifs expérimentaux, temporaires et collaboratifs pour piloter ses politiques publiques.

Ce basculement a bouleversé la hiérarchie classique entre les métiers (structures permanentes de l’entreprise) et les projets (actions temporaires). Ces derniers deviennent le lieu où se construisent les compétences, les carrières et parfois les stratégies des entreprises. Dans un monde d’innovation intensive, il ne se contente plus d’exécuter la stratégie : il contribue à la fabriquer.

Les projets d’exploration, par exemple dans l’industrie spatiale ou automobile avec les véhicules autonomes, par exemple, permettent d’apprendre en marchant, de tester des usages, d’associer partenaires industriels et clients autour d’objectifs mouvants.

Instabilité, surcharge et incertitude

Cette organisation du travail en mode projet n’est pas sans revers. Vanté pour sa flexibilité, il engendre aussi instabilité, surcharge et incertitude professionnelle. Les collectifs se font et se défont au rythme des échéances ; la performance se mesure au livrable plus qu’à la durée. Cette intensification invisible du travail touche particulièrement les ingénieurs, chercheurs et managers, souvent contraints d’enchaîner les projets comme des « missions », sans que cela ne soit valorisé à sa juste en valeur dans leur carrière.

Le projet apparaît désormais comme le nouvel instrument de gouvernement du changement. Il incarne la capacité à articuler flexibilité et vision, initiative locale et cadre collectif. À titre d’exemple, l’expérience chinoise du véhicule électrique illustre comment une puissance publique peut orchestrer ces dynamiques : en fixant une vision de long terme, en soutenant l’expérimentation et en sélectionnant les initiatives les plus efficaces – un « darwinisme administré » au service de la transition industrielle.

Au-delà du trio coût-délai-qualité, il est devenu nécessaire d’intégrer les dimensions environnementales, sociales et d’apprentissage collectif. Et cela n’est pas sans susciter des débats quant à son articulation avec nos modèles d’action collective démocratique occidentaux.

Cinquante ans après l’émergence du concept, la projectification a profondément transformé nos entreprises, nos administrations et nos manières de travailler. Ce n’est plus seulement une technique de gestion : c’est une grammaire du changement, à la fois promesse d’agilité et source de nouvelles tensions. Une révolution décisive, qui façonne l’économie de demain.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. La révolution silencieuse du travail en mode projet – https://theconversation.com/la-revolution-silencieuse-du-travail-en-mode-projet-281449

Source: The Conversation – in French – By Nathalie Tessier, Enseignante-chercheuse, ESDES – UCLy (Lyon Catholic University)

Les méthodes participatives de management ne seraient-elles pas qu’un leurre ? Elles faciliteraient l’adhésion des collaborateurs aux décisions de l’entreprise déjà prises en amont. Gare à ne pas vous laisser happer par ces moments collaboratifs, on vous demandera certainement de rattraper la charge de travail restante.

« Ces entreprises qui ont adopté le management participatif et qui cartonnent », titre le média Guide Entreprise. « Management participatif : comment libérer le potentiel de vos équipes ? », demande la Voix du Nord … La presse se fait l’écho des méthodes participatives et collaboratives de management dans les entreprises françaises qui semblent rencontrer un succès.

Le principe ? Faire participer activement tous les salariés. Les formats vont de simples réunions consacrées à la créativité à des séminaires pour générer de nouvelles idées avec des outils favorisant l’interactivité et l’intelligence collective.

Derrière une apparente démocratie participative à la prise de décisions de tout le monde, ces dispositifs ne serviraient-ils pas à s’assurer de l’adhésion des collaborateurs aux projets de l’entreprise, souvent décidés en amont ? Quid des collaborateurs qui n’y prennent pas part ? Le management participatif ne deviendrait-il pas un dispositif de « soumission librement consentie », notion introduite par Jonathan Freedman et Scott Fraser ? En 1966, ils soulignent que les individus peuvent avoir le sentiment d’agir librement, alors qu’ils ont été placés sous une contrainte ou une influence implicite.

Le risque : un « désenchantement managérial ».

La France, mauvaise élève en management

La France serait une « mauvaise élève » dans les pratiques managériales parmi ses voisins européens, c’est ce que semble révéler un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) publié en 2024. Il en ressort les points suivants :

• un style jugé trop hiérarchique et vertical ;

• un niveau assez faible d’autonomie des collaborateurs ;

• un sentiment de reconnaissance insuffisant et une formation managériale très (voire trop) académique et largement insuffisante ;

• l’absence d’une culture fondée sur le dialogue social et sur un principe contradictoire.

Pourtant, 78 % des professionnels pensent que leur entreprise favorise le travail collaboratif. Dans une autre étude plus récente, 70 % des salariés et 83 % des managers se déclarent engagés dans les projets de leurs entreprises.

Un modèle loin d’être nouveau

Ce modèle participatif est loin d’être nouveau. On le retrouve décrit dès les années 1950 sous la plume du chercheur en sciences sociales Chris Argyris. La participation des salariés était vue comme étant un moyen de motiver les collaborateurs.

Les formats de la participation des salariés ont été multiples dans les années 1970 et 1980 :

• les cercles de qualité représentés par des groupes de salariés se réunissant pour améliorer la qualité, les coûts, etc. ;

• les groupes semi-autonomes qui vont réfléchir de façon plus profonde et en continu sur le processus de production ;

• les réunions de concertation pour favoriser l’expression des points de vue et prévenir ou gérer des conflits ;

• les groupes d’expression où des salariés s’expriment sur les conditions de travail, les risques pour la santé ;

• le management par les valeurs représenté par l’élaboration de chartes ou les projets d’entreprises.

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Au cours des années 1980, une littérature critique émerge. Ce modèle ne constitue pas réellement un modèle d’organisation du travail ; il s’agit davantage de bricoler autour de pratiques participatives, sans que son efficacité ne soit véritablement testée.

Effets pervers des pratiques participatives

Il semblerait qu’aujourd’hui il y ait une croissance de ces rituels collectifs institutionnalisés. Ces ateliers ou séminaires peuvent être encadrés par des consultants et durer une demi-journée voire une journée entière. Si elles sont mal encadrées et trop fréquentes, ce genre de pratiques managériales peuvent avoir des effets pervers.

Évaluation morale de loyauté à l’entreprise

Le premier risque est de juger les collaborateurs sur leur participation à ces rituels, plutôt que sur des réalisations objectives rédigées sur leur fiche de poste. L’engagement dans ces réunions devient un indicateur implicite de l’adhésion du collaborateur aux valeurs de l’entreprise. Pour ceux qui n’y participent pas : stigmatisation, puisque le collaborateur ne serait « pas motivé » ou « pas corporate ».

Surcharge de travail et perte de temps

La participation à ces réunions collectives peut constituer un coût invisible et caché. Le collaborateur, pouvant difficilement se défausser sous peine de ne pas être « corporate », finit par devoir rattraper leur charge, autrement dit travailler plus. Plus il y a de réunions, moins il y a de concentration et de qualité de travail. Cela augmente la fatigue, la vulnérabilité et peut être sur le long terme une source de risques psychosociaux (RPS).

Légitimer le travail des managers

Un troisième risque est d’utiliser la participation comme un outil pour justifier le rôle, voire le statut de manager. Ce dernier ne produirait-il pas du management visible dans la mesure où il anime les équipes de collaborateurs, il coordonne les actions et il contribue, grâce à ces réunions, à mobiliser les équipes ? Ces pratiques, loin de développer la performance, semblent les infantiliser, c’est la kakistocratie ou le règne des incompétents.

Consensus librement consenti

Déjà mis en évidence dans les théories de l’engagement et illustré dans l’ouvrage des psychologues Joule et Beauvois Petit Traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, un dernier effet pervers pourrait être de faire croire aux collaborateurs qu’ils deviendraient co-responsables des décisions prises. Or, la vision des managers sous-jacente n’est plus de la participation, mais une procédure de validation sociale de choix prédéfinis.

Trop de participation tue la participation

Les entreprises doivent-elles pour autant abandonner leurs pratiques « collectives » ? La non-participation à ces pratiques collaboratives pourrait-elle servir à argumenter des décisions prises pour justifier une insuffisance professionnelle ?

La participation pour être efficace doit être véritable, utile, volontaire et créatrice de valeur. Elle requiert certaines règles du jeu : créer un collectif, mettre en place des espaces de négociation, poser des intentions claires ou proposer un cadre transparent pour le processus de prise de décision. En parallèle, il est essentiel de former les collaborateurs sur des compétences relationnelles et émotionnelles adéquates afin d’animer ou coordonner l’action collective.

La participation ne devrait pas devenir ni systématique ni obligatoire, respecter le temps et l’intelligence des collaborateurs. Au contraire, elle pourrait être accompagnée d’actions concrètes :

• suivre les propositions des collaborateurs ;

• dégager du temps de travail pour ces temps collectifs ;

• prévoir un budget dédié, mettre en place des équipes pilotes ;

• lancer un projet expérimental.

Le cas échéant, le risque est de donner de faux espoirs de changements aux collaborateurs. Il existe de nombreuses pratiques et des outils de gestion efficaces des réunions participatives, mais c’est avant tout un état d’esprit. Trop de participation tue la participation.

Nathalie Tessier est membre de IP&M (Institut Psychanalyse & Management)

– ref. Si vous participez à des ateliers collaboratifs, ne vous emballez pas, les décisions peuvent être déjà prises – https://theconversation.com/si-vous-participez-a-des-ateliers-collaboratifs-ne-vous-emballez-pas-les-decisions-peuvent-etre-deja-prises-278701

Source: The Conversation – in French – By Caroline Diard, Professeur associé – Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS Education

Depuis dix ans, la formation des salariés est de plus en plus individualisée. L’idée est de rendre ces derniers responsables et maîtres de leurs parcours. La multiplication non maîtrisée des offres de formation et la création d’un reste à charge pour le salarié modifient les conditions d’exercice de ces nouvelles possibilités. Au point de les vider de toute substance ?

Avec un budget individuel spécifique et un accès simplifié aux formations, le compte professionnel de formation (CPF) était présenté comme une promesse d’autonomie et d’adaptabilité depuis sa création en 2014.

Douze ans plus tard, le bilan est mitigé. En 2026, la participation forfaitaire obligatoire augmente, rendant le dispositif moins attractif. Tremplin vers de nouvelles compétences ou reconversions, il peut en effet devenir un casse-tête face à une offre pléthorique et opaque !

Individualisation progressive de la formation

Depuis la loi 16 juillet 1971, la formation professionnelle permanente constitue une obligation nationale. Depuis, de nombreux dispositifs permettant de se former tout au long d’une carrière ont été développés. Le bilan de compétences, la validation des acquis de l’expérience (VAE), le congé individuel de formation (CIF), le droit individuel à la formation (DIF), puis plus récemment le compte personnel de formation (CPF) ont été créés dans une logique d’individualisation des parcours tout au long de la vie. Ceci afin de tenter de réduire les inégalités d’accès à la formation. Le salarié a été rendu au fil du temps, légalement plus autonome dans ses démarches de formation, il est ainsi devenu acteur de son évolution professionnelle.

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Le droit individuel à la formation (DIF), créé en 2004, marque une première étape vers l’autonomie des salariés. Réservé aux CDI ayant un an d’ancienneté ou aux CDD de plus de 4 mois, il offrait vingt heures de formation par an, cumulables sur six ans. Mais son utilisation était très encadrée, nécessitant l’accord préalable de l’employeur, sauf pour les formations hors temps de travail (avec versement d’une allocation de 50 % de la rémunération nette). L’originalité du dispositif reposait dans la possibilité de transfert des droits en cas de licenciement (hors faute grave). Le DIF pouvait financer un bilan de compétences ou une VAE, mais il était perdu en cas de retraite et actionnable sous conditions en cas de démission.

La loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale a remplacé le DIF par le compte personnel de formation (CPF). Les heures cumulées au titre du DIF ont été transférées sur le CPF. Contrairement au DIF qui était lié au contrat de travail, le CPF est lié à la personne et il est géré à l’extérieur de l’entreprise par la Caisse des dépôts et consignation.

Les salariés disposent désormais d’un compte qui les suit tout au long de leur carrière indépendamment de leur employeur.

Le CPF, vers une individualisation radicale

Par la suite, la loi du 5 septembre 2018 a consolidé les droits individuels des salariés en renforçant le rôle du Compte personnel de formation (CPF). Cette loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » transforme alors le paysage de la formation professionnelle continue.

Depuis 2019, les heures du CPF ont été monétisées, c’est-à-dire converties en euros.

Le CPF incarne la promesse d’une révolution. Dès 16 ans, chaque actif dispose d’un budget individuel pour se former, se reconvertir ou acquérir de nouvelles compétences, sans dépendre de son employeur. Avec 500 euros par année pleine travaillée (800 euros pour les moins qualifiés) et un accès simplifié grâce à une plate-forme en ligne et une plate-forme accessible sur smartphone à l’aide d’une application téléchargeable. La limite totale cumulée est de 5 000 euros (soit dix années pleines d’activité).

Le financement est assuré par les entreprises au moyen de prélèvements sur la masse salariale, notamment par l’Union de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et d’allocations familiales (Urssaf) ou la Mutuelle sociale agricole (MSA) depuis 2022. Les opérateurs de compétences (Opco) peuvent aussi contribuer, notamment pour les petites entreprises.

Préparer la révolution numérique

L’objectif affiché est de réduire les inégalités d’accès à la formation et adapter les compétences aux mutations du marché du travail, notamment face à la révolution numérique et à l’essor des intelligences artificielles.

Le CPF développe l’adaptabilité et l’employabilité (et particulièrement pour les moins qualifiés) dans un environnement en mutation permanente. Pourtant, derrière les atouts du dispositif se cache une offre de formation pléthorique, parfois opaque, et un parcours semé d’embûches pour les bénéficiaires.

Casse-tête administratif

Le CPF s’est largement démocratisé Avec 1,4 million de personnes formées en 2024. Les motivations pour recourir au CPF sont diverses : reconversions professionnelles, montées en compétences, validations d’acquis… Le CPF permet des trajectoires personnalisées. Près de 72 % des salariés attendent du CPF d’être plus efficaces dans leur travail et 40 % visent l’obtention d’une certification pour faire reconnaître leur savoir-faire.

Des écueils

Les formations éligibles au CPF sont énumérées à l’article L.6323-6 du Code du travail

Il s’agit des actions de formations préparant à une certification ou un bloc de compétences enregistrées au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) ou au Répertoire spécifique (RS).

Les actions de formation dites « de droit », comprenant les bilans de compétences, les actions permettant de valider les acquis de l’expérience (VAE) et la préparation aux épreuves théoriques et pratiques du permis de conduire.

Malheureusement, le choix est parfois difficile à effectuer dans une jungle de formations et des arnaques et dérives ont été recensées : certains organismes profitent du système pour proposer des formations peu utiles ou surévaluées et surtout non éligibles au CPF.

Pour contrer ses dérives, le périmètre du CPF a été réduit. Après avoir créé une participation forfaitaire obligatoire, l’État a fait évoluer le montant restant à charge : l’actif doit désormais financer une partie de sa formation, même s’il dispose des crédits nécessaires sur son CPF pour la payer intégralement. Le décret n°2026-234 du 30 mars 2026 fixe cette participation à 150 euros à compter du 2 avril 2026). Depuis le 20 février 2026, la loi de finances pour 2026 a fait évoluer les conditions d’éligibilité de certaines formations. Les montants mobilisables pour certains dispositifs sont désormais plafonnés (1 600 euros pour un bilan de compétences, par exemple).

Le paradoxe de l’autonomie

Le CPF place l’individu au cœur du dispositif d’employabilité mais suppose qu’il sache naviguer dans un système complexe. Pourtant, l’employeur devrait s’attacher à rester un acteur clé de l’accompagnement en matière de formation professionnelle continue en informant les salariés notamment.

Il est également nécessaire de poursuivre la clarification et la régulation de l’offre, de prévoir un référencement plus strict et d’exclure les formations sans débouchés avérés ou dont le coût est manifestement excessif en mettant en avant les organismes certifiés et les parcours validés par les branches professionnelles.

Il est important d’inciter les employeurs à cofinancer des formations alignées sur leurs besoins, tout en garantissant la portabilité des droits.

Sauver le CPF ?

Le CPF a indéniablement marqué une avancée majeure, en rendant la formation accessible à tous, mais pour qu’il devienne un réel levier d’émancipation et d’adaptabilité, il faut passer de la quantité à la qualité. Cela suppose de simplifier le choix pour éviter l’effet « supermarché de la formation » et accompagner les publics les plus fragiles, pour ne pas laisser les inégalités se creuser. Si le CPF est un outil encore perfectible, il demeure en l’état trop souvent détourné ou sous-exploité.

Caroline Diard ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Du DIF au CPF : le salarié, acteur de son parcours professionnel, entre promesse d’autonomie et opacité – https://theconversation.com/du-dif-au-cpf-le-salarie-acteur-de-son-parcours-professionnel-entre-promesse-dautonomie-et-opacite-280321

Source: The Conversation – in French – By Anne Mayor, Maître d’enseignement et de recherche en archéologie et anthropologie, Université de Genève

Comment fabriquait-on du fer il y a 2000 ans au Sénégal ? Une étude sur le site archéologique de Didé West 1, dans la vallée de la Falémé, à l’est du pays, permet de reconstituer une technique ancienne de production de fer. Celle-ci a été transmise de génération en génération pendant huit siècles pour répondre à des besoins locaux. Les auteurs de l’étude, Anne Mayor, Mélissa Morel et Ladji Dianifaba, spécialistes de l’archéologie africaine, expliquent, dans cet entretien avec The Conversation Africa, les enjeux de cette découverte et comment ce savoir-faire a traversé des siècles.

Qu’avez-vous découvert au Sénégal et en quoi cette découverte est-elle importante ?

Depuis plus de 2000 ans, des métallurgistes ont produit du fer sur le territoire actuel du Sénégal. L’étude des vestiges qu’ils ont laissés nous permet de reconstituer leurs choix techniques, les ressources naturelles utilisées et, en partie, leur mode de vie. Au-delà de leur valeur scientifique, ces travaux valorisent les savoir-faire anciens des forgerons, car le fer constitue une véritable révolution technique et sociale, notamment pour l’agriculture.

Au Sénégal oriental, dans la vallée de la Falémé, au sein de la réserve naturelle communautaire du Boundou, de nombreux sites anciens de production du fer ont été identifiés ces dernières années. Les prospections et fouilles archéologiques menées par une équipe internationale intégrant des chercheurs des universités de Genève et de Fribourg en Suisse, et de l’Institut fondamental d’Afrique noire (IFAN) de l’université Cheikh Anta Diop à Dakar, ont mis en évidence au moins cinq traditions techniques distinctes.

Les recherches se sont concentrées sur l’une d’entre elles, appelée FAL02, le nom donné par les archéologues à l’une des techniques de production du fer identifiées dans la région, particulièrement bien représentée sur une centaine de sites. Le site de Didé West 1 (DDW1), le plus grand et le mieux préservé, présente deux caractéristiques majeures : d’une part, l’une des plus anciennes dates connues pour des fourneaux de réduction du fer au Sénégal, et d’autre part une occupation longue, couvrant près de 800 ans d’activité métallurgique (de 400 avant notre ère à 400 de notre ère). Ces datations au radiocarbone ont été obtenues sur des charbons de bois directement associés aux fourneaux.

La conservation exceptionnelle de ce site nous a permis de documenter finement cette technique, d’en suivre les transformations au fil des siècles et de mieux comprendre les choix opérés par les métallurgistes.

Comment avez-vous pu déterminer cette ancienne production métallurgique avec précision ?

Les principaux témoins de la métallurgie ancienne du fer sont les scories, c’est-à-dire les déchets issus de la transformation du minerai en métal. Lors du processus, ces scories s’écoulent comme une lave en fusion dans le fourneau avant de se solidifier en masses rocheuses. À la fin, elles sont rejetées et s’accumulent progressivement en vastes amas.

L’étude de l’amas de scories de Didé West 1 a révélé 35 bases de fourneaux, témoignant d’une activité répétée sur plusieurs dizaines de générations. Certains éléments techniques caractérisent cette tradition, comme des tuyères à perforations multiples (des conduits en argile percés de trous permettant de diffuser l’air dans le four), ainsi que l’utilisation de noix de palmier rônier comme matériau de bourrage au fond du fourneau. Ce dispositif semble avoir facilité la séparation entre le métal et les scories.

En croisant ces observations, il a été possible de reconstituer le fonctionnement de cette technique : les métallurgistes utilisaient de petits fourneaux de plan circulaire, dotés d’une cheminée amovible plutôt que permanente. Le minerai de fer était probablement constitué de latérites collectées dans l’environnement immédiat. L’ensemble de ces éléments traduit des savoirs techniques bien maîtrisés.

Qui étaient les habitants à l’origine de cette technologie et que nous apprend celle-ci sur leur mode de vie ?

L’étude des sociétés africaines aux premiers millénaires avant et après notre ère se heurte à un manque de sources écrites et à la mauvaise conservation des matériaux organiques, qui pourraient nous renseigner sur l’habitat ou l’alimentation. Même les objets en fer sont souvent trop dégradés pour être conservés.

Il ne reste bien souvent que des tessons de céramique sur les sites. Il est donc encore difficile d’identifier précisément les populations à l’origine de la technique FAL02, c’est-à-dire de cette tradition technique particulière reconnue grâce aux formes des fourneaux, des tuyères et des scories retrouvées sur les sites. Dans ce contexte, les vestiges sidérurgiques deviennent une source d’information essentielle. Les techniques de production du fer ne sont en effet pas seulement des procédés techniques, elles reflètent des traditions, des choix et des savoir-faire propres à chaque groupe culturel.

L’analyse des volumes de scories permet également d’estimer les quantités de fer produites. À Didé West 1, les données indiquent une production modeste et irrégulière, probablement saisonnière. Ces éléments suggèrent une activité destinée à répondre aux besoins locaux, plutôt qu’une production à grande échelle pour l’exportation.

Que change cette découverte dans notre compréhension des débuts de la métallurgie en Afrique de l’Ouest ?

Les origines de la métallurgie du fer en Afrique de l’Ouest restent débattues. Deux grandes hypothèses s’opposent : celle d’une diffusion depuis le monde hittite en Anatolie (en Turquie actuelle) via le Maghreb ou la vallée du Nil, et celle d’une invention indépendante en Afrique au sud du Sahara. À ce jour, les données disponibles ne permettent pas de trancher définitivement.

Cependant, plusieurs foyers anciens de production du fer datés du premier millénaire avant notre ère ont été identifiés en Afrique subsaharienne, comme au Nigeria, au Niger, au Togo ou au Burkina Faso, et maintenant au Sénégal. Ces découvertes tendent à renforcer l’hypothèse d’un développement local.

Dans ce cadre, les datations obtenues à Didé West 1, remontant au moins au IVe siècle avant notre ère, en font l’une des plus anciennes techniques sidérurgiques connues au Sénégal. Ce site vient ainsi enrichir un corpus de données encore limité. Il contribue à mieux documenter les débuts de la métallurgie dans la région.

Quels nouveaux axes de recherche cette découverte ouvre-t-elle ?

Cette étude marque une étape importante, mais plusieurs questions restent ouvertes. Le prochain défi consiste à mieux comprendre les autres techniques de production du fer identifiées dans la vallée de la Falémé, où au moins quatre autres traditions ont déjà été reconnues.

Certaines de ces techniques sont contemporaines, révélant un paysage métallurgique complexe, où coexistaient des traditions très différentes. Cette diversité soulève plusieurs questions : quels groupes de métallurgistes en étaient à l’origine ? Comment expliquer leurs transformations ? Pourquoi certaines techniques disparaissent-elles ? Certaines techniques étaient-elles plus efficaces que d’autres ?

L’étude de la technique FAL02 sur près de 800 ans montre que ces pratiques évoluent dans le temps, avec des phases de continuité et de transformation. En croisant ces données avec celles issues de l’étude des céramiques et des habitats, il devient possible de mieux comprendre les sociétés qui produisaient ce fer et la manière dont elles ont évolué.

Ces vestiges permettent ainsi de dépasser la seule question technique : ils offrent un aperçu des dynamiques de peuplement, des circulations de savoir-faire et des transformations des sociétés sur le temps long, avant même l’émergence des royaumes médiévaux et l’essor du commerce transsaharien.

Nous espérons que les recherches à venir pourront répondre à quelques-unes de ces questions.

Anne Mayor receives funding from the SNF (Swiss National Fund for Scientific research). She works for University of Geneva.

Mélissa Morel receives funding from the SNF (Swiss National Fund for Scientific Research).

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– ref. Comment une découverte enrichit notre compréhension des origines du fer au Sénégal et en Afrique de l’Ouest – https://theconversation.com/comment-une-decouverte-enrichit-notre-comprehension-des-origines-du-fer-au-senegal-et-en-afrique-de-louest-281118