Source: The Conversation – France (in French) – By Rahman Ullah, Assistant Professor of International Negotiation, IÉSEG School of Management
Entre les fondateurs d’une entreprise, que ce soit ou non une start-up, des conflits peuvent survenir. Comment faire pour qu’ils ne mettent pas en péril la firme ? Certaines dissensions sont-elles plus susceptibles que d’autres de déboucher sur des difficultés pour la firme ? Et comment bien réguler les différends ?
Les start-up dirigées par une équipe surpassent généralement les start-up individuelles en termes de rentabilité, de croissance et de succès global. Cependant, malgré leur potentiel, elles restent vulnérables à l’échec en raison des départs des cofondateurs. Près de 40 % des équipes entrepreneuriales voient au moins un de leurs membres quitter l’aventure dans les cinq ans.
Si le départ de certains cofondateurs peut avoir des conséquences limitées, voire s’avérer bénéfique dans certaines situations, celui d’un cofondateur détenant des connaissances, des compétences entrepreneuriales uniques ou des relations essentielles à l’entreprise peut entraîner une perte de ces ressources et ainsi fragiliser l’avantage concurrentiel, la croissance, voire la survie de la firme.
En dépit de leur importance, on sait encore assez peu de choses sur les facteurs à l’origine de la rupture des équipes entrepreneuriales, sur les motifs de départ des cofondateurs, ainsi que sur les moyens d’éviter ces situations, quand cela est possible, souhaitable et nécessaire. Notre étude au Pakistan a examiné comment et quand différents types de conflits entre entrepreneurs-cofondateurs influencent leur intention de quitter l’entreprise.
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Des équipes aux origines diverses
Le conflit est un produit naturel des interactions sociales, caractérisé par des désaccords ou des incompatibilités interpersonnelles résultant de différences d’opinions, de souhaits ou de désirs incompatibles et de conflits de personnalités.
Les équipes entrepreneuriales regroupent souvent des personnes avec des compétences, expertises et expériences complémentaires. Cette diversité peut être une source de créativité, innovation, et prise de décision efficace. Cependant, elle peut aussi provoquer des désaccords concernant les priorités ou choix stratégiques, voire la direction future de l’entreprise – augmentant ainsi la possibilité de conflits entre cofondateurs.
De plus, contrairement aux équipes des entreprises plus établies, les équipes de start-up évoluent dans un environnement de travail très stressant, caractérisé par une supervision formelle limitée, des frontières de fonctions mal définies, des charges de travail importantes, ainsi que des changements fréquents dans les objectifs – le fameux pivot –, les stratégies et les responsabilités des uns et des autres. L’ensemble de ces caractéristiques accentue l’incertitude.
Un risque sous-estimé ?
Dans de telles conditions, le conflit devient un aspect inévitable des interactions quotidiennes entre les entrepreneurs. Ce conflit engendre des tensions et des incompatibilités au sein du groupe des cofondateurs, et peut même nuire au bien-être des entrepreneurs. Par conséquent, cette menace cruciale est souvent sous-estimée alors que non seulement elle compromet la cohésion de l’équipe, mais accroît également l’envie de certains pionniers de quitter la start-up.
Trois types principaux de conflits peuvent être identifiés :
- le conflit de tâche fait référence aux désaccords concernant le contenu et les résultats finaux des tâches. Par exemple, lorsque des cofondateurs ne sont pas d’accord sur l’orientation stratégique de l’entreprise, comme choisir entre privilégier une croissance rapide ou la qualité de leur produit ;
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le conflit de processus concerne les désaccords sur la manière dont les tâches doivent être exécutées. Cela peut inclure des désaccords quant à la logistique, les rôles et responsabilités, les délais, ou même l’autorité décisionnelle des fondateurs. Par exemple, deux entrepreneurs peuvent ne pas être d’accord sur le choix du responsable d’un projet ou sur la répartition des tâches ;
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le conflit relationnel est une incompatibilité entre des individus, due à des différences de personnalités, de styles de communication ou de valeurs (culturelles, religieuses, politiques ou personnelles). Par exemple, lorsque les styles de communication, les personnalités ou les valeurs des cofondateurs s’opposent, une antipathie mutuelle peut se développer, entraînant des tensions personnelles et des confrontations fréquentes.
Le rôle des émotions négatives
Notre recherche, basée sur une étude de 178 entrepreneurs au Pakistan, a examiné comment et quand ces types de conflits peuvent conduire les fondateurs à quitter l’entreprise en analysant le rôle médiateur des émotions négatives (par exemple, la colère, la peur, la culpabilité et la frustration).
Nous avons ensuite étudié l’effet tampon de l’intelligence émotionnelle (IE) de l’entrepreneur, qui peut être définie comme la capacité à gérer ses propres émotions ainsi que celles des autres.
Nos résultats ont révélé que tous les conflits n’affectent pas de la même manière les intentions de départ des entrepreneurs. Par exemple, les conflits liés aux tâches et aux processus ne poussent pas directement les entrepreneurs à vouloir quitter l’entreprise. Cependant, ils peuvent provoquer des émotions négatives qui augmentent la probabilité que les fondateurs quittent la société. En revanche, les conflits relationnels augmentent directement les intentions de départ des cofondateurs, les émotions négatives amplifiant encore cet effet.
Notre étude a confirmé que l’intelligence émotionnelle aide les entrepreneurs à réguler leurs émotions négatives lors de ces conflits. L’affect négatif est réduit de cette façon et, par conséquent, cela diminue les intentions des entrepreneurs de quitter l’entreprise.
Ces résultats soulignent ainsi l’importance des dynamiques interpersonnelles et des compétences émotionnelles pour la pérennité et le succès des nouvelles entreprises. Cela présente également plusieurs recommandations concrètes pour les start-up, les incubateurs et les écosystèmes entrepreneuriaux au Pakistan, en France et au-delà.
Par exemple, nos résultats suggèrent que :
- pour les incubateurs et les programmes de formation destinés aux entrepreneurs, il serait judicieux de doter les fondateurs des outils nécessaires pour distinguer les types de conflits et répondre aux désaccords de manière constructive plutôt qu’émotionnelle. Par exemple, un désaccord sur le segment de clientèle à cibler ou les fonctionnalités du produit à prioriser reflète un conflit de tâche et peut être résolu par une discussion basée sur des preuves ; tandis que la frustration liée au style de communication d’un cofondateur, comme se sentir ignoré ou critiqué, représente un conflit relationnel et nécessite une écoute attentive et une clarification des attentes plutôt qu’un débat sur les faits ;
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ces programmes de formation devraient également inclure des ateliers sur la régulation des émotions et la résilience pour aider les entrepreneurs à atténuer les effets négatifs des conflits. Apprendre aux cofondateurs à gérer leurs émotions négatives peut contribuer à réduire les départs impulsifs ou évitables ;
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plus largement, l’intelligence émotionnelle devrait être considérée comme aussi essentielle que l’intelligence cognitive dans la formation entrepreneuriale. Les écoles de commerce et les incubateurs gagneraient à intégrer la formation à l’IE dans le développement des équipes et du leadership ;
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les cofondateurs évaluent les compétences émotionnelles lors de la mise en place des équipes et s’engagent dans un coaching en intelligence émotionnelle ou des exercices de réflexion pour prévenir les conflits destructeurs et les départs prématurés ;
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dès la constitution de leur équipe de start-up, les fondateurs devraient s’accorder sur des procédures de départ respectueuses sur le plan émotionnel ainsi que sur des délais de résolution des conflits afin de minimiser les décisions de départ impulsives pouvant mettre en danger l’entreprise.
Notre étude souligne donc que, bien que le conflit soit inévitable dans les équipes de start-up, la manière dont les émotions sont gérées peut déterminer s’il devient une source d’innovation ou de dissolution.
Rahman Ullah ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Briser le rêve : comment et quand les conflits entre entrepreneurs-cofondateurs conduisent à leurs intentions de départ – https://theconversation.com/briser-le-reve-comment-et-quand-les-conflits-entre-entrepreneurs-cofondateurs-conduisent-a-leurs-intentions-de-depart-276644
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