Source: The Conversation – (in Spanish) – By José Manuel de Haro García, Profesor titular, Organización de Empresas (RR.HH. y Comportamiento Organizacional), Universidad Miguel Hernández
El psicologo Daniel Kahneman popularizó la distinción entre un pensamiento rápido, automático e intuitivo, y otro lento, deliberado y exigente. Ambos son necesarios para hacer frente a los distintos tipos de problemas a los que nos enfrentamos. Sin embargo, el uso desproporcionado de todo lo relacionado con el entorno digital podría estar inclinando la balanza hacia el predominio de la respuesta rápida, lo que mermaría nuestra capacidad de dar respuesta a problemas complejos.
Pensar despacio no es dedicar más minutos a una decisión, sino integrar información, considerar explicaciones alternativas y, si es necesario, reformular el problema. No parece que, de momento, vaya a desaparecer nuestra capacidad de pensar despacio, pero sí pueden reducirse las ocasiones y la paciencia para hacerlo.
Llamémoslo ‘sesgo de la respuesta instantánea’
En este artículo propongo una etiqueta divulgativa para reunir varios mecanismos conocidos: el sesgo de la respuesta instantánea. Ésta sería la tendencia a suponer que una respuesta rápida y plausible implica que ya hemos comprendido el problema y disponemos de una solución adecuada. No es un sesgo validado con ese nombre, sino una forma de agrupar tres errores: confundir acceso con comprensión, plausibilidad con corrección, y aplicar a los problemas complejos el proceso que resuelve los simples.
Nos hemos acostumbrado a escribir una pregunta, pulsar un botón y recibir una respuesta. La dificultad llega cuando esperamos que ciertas decisiones complejas, como definir una estrategia de retención de talento, realizar un diagnóstico médico o diseñar una política pública, se resuelvan también a golpe de clic.
No todos los problemas necesitan la misma velocidad
Consultar una fecha o corregir una errata son tareas simples. Preparar una previsión financiera o comparar proveedores son problemas complicados, pero analizables con conocimiento experto. En el ámbito de los recursos humanos, reducir la rotación, transformar una cultura empresarial o diseñar una política de selección entran también en la categoría de problemas complejos: contienen interdependencias, incertidumbre y efectos difíciles de anticipar. La trampa consiste en creer que una herramienta eficaz para el primer tipo de tareas, las simples, ofrece también el método adecuado para las segundas, las complejas.
Volviendo a Kahneman, este explicó junto al psicólogo Gary Klein que la intuición experta puede ser fiable cuando nos enfrentamos muchas veces a situaciones similares, reconocemos patrones y recibimos información clara sobre nuestros aciertos y errores. Un médico experimentado, por ejemplo, puede identificar rápidamente un cuadro clínico que ha visto cientos de veces. Pero, ante situaciones nuevas, cambiantes o poco predecibles, sentirnos seguros no significa necesariamente estar en lo cierto.
Pensar rápido funciona cuando realmente reconocemos el problema. Sin embargo, resulta más arriesgado cuando la cuestión solo nos parece conocida.
Cómo aprendimos a pensar con prisa
La inteligencia artificial no creó la cultura de la inmediatez. Se incorporó a un ecosistema de buscadores, redes sociales y notificaciones que lleva años acostumbrándonos a obtener respuestas casi instantáneas. Poco a poco puede instalarse una expectativa silenciosa: si casi cualquier pregunta se responde en segundos, casi cualquier problema debería poder resolverse con la misma rapidez.
La evidencia aconseja ser prudentes, no alarmistas. Un conocido estudio observó que las personas acostumbradas a alternar continuamente entre distintos medios digitales se distraían con mayor facilidad. Sin embargo, análisis posteriores encontraron que esa relación era débil. No podemos concluir, por tanto, que la multitarea digital esté destruyendo nuestra capacidad de concentración.
Sí existen indicios de que la conexión permanente puede restar espacio a los procesos que necesitan continuidad. En un experimento reciente, bloquear durante dos semanas el acceso a internet desde el móvil a los participantes –manteniendo las llamadas y los mensajes de texto– produjo una mejora modesta de la atención sostenida. Esto no demuestra que internet elimine el pensamiento profundo, pero sí que estar siempre conectados puede dificultar que mantengamos la atención durante más tiempo.
También está cambiando nuestra relación con el conocimiento. El efecto Google muestra que, cuando sabemos que podremos consultar posteriormente una información, tendemos a recordar mejor dónde encontrarla que su contenido. Además, buscar explicaciones en internet puede hacernos sentir que sabemos más de lo que realmente sabemos. El riesgo no es disponer de información al instante, sino confundir el conocimiento al que podemos acceder con el que verdaderamente hemos comprendido.
Cuando la urgencia se impone a la importancia
En las organizaciones, el pensamiento rápido encuentra un poderoso aliado: la sensación de urgencia. Una serie de experimentos mostró que tendemos a atender primero las tareas que parecen urgentes, aunque sean menos importantes y aporten un beneficio menor. Esta tendencia es aún más acusada cuando nos sentimos muy ocupados. Así, se entiende por qué dedicamos tanta energía a resolver lo que arde y dejamos para luego problemas estratégicos que pueden tener consecuencias mucho mas graves.
Lo urgente reclama nuestra atención, lo importante –en cambio– rara vez hace sonar las alarmas.
El verdadero valor de detenerse
A veces, la dificultad para encontrar una respuesta no es un defecto del proceso, sino una característica del problema. El pensamiento profundo exige dudar, revisar y reformular. Esa aparente lentitud ayuda a distinguir síntomas de causas y, en ocasiones, a descubrir que partíamos de la pregunta equivocada.
Y la evidencia respalda algunas de estas pausas: alejarse temporalmente de un problema puede favorecer su resolución, sobre todo cuando ya se ha trabajado en él. Combinar retroalimentación y reflexión mejora el desempeño. Así, por ejemplo, la reflexión guiada se ha relacionado con una
mayor precisión diagnóstica en los médicos.
Pensemos, por ejemplo en una empresa cuya rotación sube del 12 % al 18 %. La respuesta instantánea lanza un plan general: revisar salarios, añadir beneficios, flexibilizar horarios. La pausa reflexiva empieza con otras preguntas: ¿quiénes se marchan?, ¿de qué unidades?, ¿afecta al talento crítico?
Al segmentar los datos, la empresa descubre que casi todo el incremento se concentra en incorporaciones recientes de un único centro: el problema no era la retención general, sino la acogida y la dirección de un responsable.
La respuesta rápida ofrecía soluciones razonables pero el pensamiento profundo evitó resolver con eficiencia el problema equivocado.
Una competencia profesional cada vez más valiosa
Ante un problema complejo, una pausa productiva puede comenzar con tres preguntas: ¿qué supuesto damos por cierto?, ¿qué explicación alternativa no hemos considerado?, ¿qué evidencia nos haría cambiar de diagnóstico?
Cuando cualquiera puede encontrar información y generar respuestas, la ventaja se desplaza: saber qué pregunta formular, qué respuesta no aceptar todavía y qué problema exige otra velocidad. El riesgo no es perder la capacidad de pensar despacio, sino dejar de encontrar el momento de hacerlo. La competencia profesional no consistirá en pensar despacio siempre, sino en evitar que la presión por responder rápido determine la profundidad con la que abordamos cada problema.
José Manuel de Haro García no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.
– ref. El ‘sesgo de la respuesta instantánea’: por qué los problemas complejos necesitan una reflexión lenta – https://theconversation.com/el-sesgo-de-la-respuesta-instantanea-por-que-los-problemas-complejos-necesitan-una-reflexion-lenta-289451