Source: The Conversation – (in Spanish) – By Fernando Díez Ruiz, Associate professor, Universidad de Deusto
¿Es mejor tener mil amigos que poder contar con diez?
La respuesta parece sencilla, pero no lo es tanto. Vivimos rodeados de contactos, seguidores, grupos de WhatsApp y redes profesionales que prometen ampliar nuestras relaciones hasta límites impensables hasta hace apenas unas décadas. Pero mientras la tecnología multiplica nuestras conexiones, nuestra capacidad para construir vínculos significativos parece mantenerse obstinadamente estable.
Un millón de amigos
En 1975, el cantante brasileño Roberto Carlos popularizó una canción cuyo estribillo expresaba un deseo aparentemente inocente: “Yo quiero tener un millón de amigos”. Pero la ciencia tenía otros planes.
Tres décadas después, las redes sociales parecen haber hecho realidad aquel sueño. Hay usuarios con miles de contactos en LinkedIn, decenas de miles de seguidores en Instagram y grupos de WhatsApp que harían palidecer a cualquier guía telefónica.
Sin embargo, ese mismo año, un antropólogo británico llamado Rubin Dunbar llegó a una conclusión bastante menos optimista. Según sus cálculos, los seres humanos apenas podemos mantener unas 150 relaciones sociales estables y significativas. No 15 000, no 1 500, sino apenas 150.
La propuesta resultó tan provocadora como influyente. Hoy se conoce simplemente como el número de Dunbar y, aunque ha generado debates durante más de tres décadas, sigue siendo una de las teorías más fascinantes para comprender cómo nos relacionamos en una época obsesionada con la conectividad.
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Nos relacionamos con 150 personas
El cerebro tiene más límites de los que nos gustaría admitir
La idea surgió mientras Dunbar estudiaba primates. Observó que las especies que vivían en grupos sociales más complejos tendían a poseer un neocórtex (la región cerebral asociada a funciones cognitivas avanzadas) más desarrollado. A partir de esa relación entre tamaño cerebral y tamaño de grupo estimó que los seres humanos podían gestionar aproximadamente 150 relaciones estables.
Pero el hallazgo no se limita a una cifra redonda. Las investigaciones posteriores sugieren que nuestras relaciones se organizan en capas. En el núcleo aparecen unas cinco personas especialmente cercanas. Después unas quince amistades íntimas. Más tarde unas cincuenta relaciones significativas. Y, finalmente, un círculo de alrededor de 150 personas con las que mantenemos vínculos sociables estables.
En otras palabras: nuestro cerebro funciona más como una cebolla que como una lista de contactos.
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Las redes sociales intentaron derrotar a Dunbar. Y Dunbar ganó
La llegada de internet parecía destinada a enterrar su teoría. Si podíamos comunicarnos instantáneamente con miles de personas, ¿por qué seguir limitados a 150 relaciones? La respuesta es sencilla: la tecnología puede multiplicar los contactos, pero no el tiempo.
Diversos estudios realizados sobre Facebook, telefonía móvil y otras plataformas digitales muestran que seguimos organizando nuestras relaciones en estructuras similares a las descritas por Dunbar. Las redes sociales amplían el alcance de nuestras conexiones, pero apenas modifican el número de personas con las que mantenemos vínculos realmente significativos.
Podemos almacenar diez mil nombres en el teléfono. Lo que no podemos hacer es preocuparnos genuinamente por diez mil personas.
Lo que el número de Dunbar explica sobre las organizaciones
La teoría también ayuda a comprender fenómenos aparentemente alejados de la amistad. Empresas, unidades militares, comunidades religiosas e incluso pueblos tradicionales suelen organizarse en tamaños que recuerdan a los 150 individuos.
Uno de los ejemplos más conocidos procede del mundo empresarial. En un momento dado, Bill Gore, fundador de W.L. Gore & Associates, la empresa creadora del tejido técnico Gore-Tex, observó que ya no conocía personalmente a la mayoría de las personas que trabajaban en una de sus fábricas. Por ello, decidió introducir una medida muy poco habitual para una compañía en plena expansión. En lugar de construir instalaciones cada vez más grandes, estableció que cada planta no superaría los 150 trabajadores. Cuando el negocio necesitaba crecer, se construía una nueva planta, a menudo junto a la anterior.
La lógica era sencilla: mantener un tamaño que permitiera a las personas conocerse, confiar unas en otras y colaborar de forma natural. Décadas después, la compañía cuenta con miles de empleados repartidos por todo el mundo, pero sigue organizando muchas de sus unidades siguiendo este principio.
La decisión de Gore fue anterior a la popularización del número de Dunbar, pero coincidía con sus conclusiones. Lo que el empresario había percibido intuitivamente en el día a día de su organización, la investigación científica terminaría explicándolo años después: cuando los grupos crecen más allá de ciertos límites, la cooperación espontánea comienza a deteriorarse y la confianza debe ser sustituida progresivamente por normas, procedimientos y estructuras jerárquicas.
Visto desde esta perspectiva, muchas reuniones podrían interpretarse como el precio que pagamos por superar nuestros límites biológicos.
La IA tampoco podrá cambiar eso
La revisión más reciente de la hipótesis del cerebro social, publicada por el propio Dunbar en 2024, concluye que la evidencia acumulada durante tres décadas continúa respaldando la existencia de restricciones cognitivas en el tamaño de nuestras redes sociales.
Por supuesto, la cifra exacta seguirá siendo objeto de discusión. Algunas investigaciones recientes han cuestionado que el límite sea exactamente 150 personas. Sin embargo, incluso los críticos coinciden en algo fundamental: nuestra capacidad para mantener relaciones profundas es limitada.
Quizás esa sea la lección más relevante en una época dominada por algoritmos, redes sociales e inteligencia artificial. Podemos aumentar exponencialmente nuestra capacidad para enviar mensajes, compartir contenidos o acumular contactos. Lo que no parece haber cambiado desde la prehistoria es nuestra capacidad para construir confianza.
Y la confianza, por fortuna o por desgracia, sigue sin tener botón de “añadir amigo”.
Fernando Díez Ruiz no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.
– ref. La frontera de los 150: por qué no podemos tener un millón de amigos – https://theconversation.com/la-frontera-de-los-150-por-que-no-podemos-tener-un-millon-de-amigos-284199