Source: The Conversation – (in Spanish) – By Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University
Cuando solicité plaza para mi programa de doctorado, hace ya más de treinta años, pedí a un colega muy respetado que me escribiera una carta de recomendación. Esto fue lo que escribió: «Estoy seguro de que Santiago encajará en su programa; no será un outlier». La intención, supongo, era tranquilizar al comité de admisiones asegurando que me adaptaría, seguiría el mismo patrón y asumiría sin problemas la cultura del programa. Pero, incluso entonces, esa carta me dejó pensativo. ¿Mi principal mérito era no ser un outlier? ¿No es acaso el propósito de los estudios avanzados aportar algo distinto, cuestionar los marcos aceptados, explorar lo inexplorado?
En estadística, un outlier (un valor atípico) es un dato que se aleja de la media. Los analistas suelen mirarlos con recelo, a veces como errores que conviene corregir. Pero un outlier también puede ser una señal de que el modelo está incompleto, de que algo importante ocurre fuera del patrón que creemos conocer. En la vida, como en los datos, lo que queda fuera de la curva es, a menudo, lo que cambia el juego.
Organismos cambiantes y dinámicos
El problema empieza cuando asumimos que el pensamiento estadístico, tan potente en ciertos contextos, se puede aplicar de forma universal. Ahí caemos en lo que yo llamo metodolatría: la adoración del método por el método mismo, la creencia de que la mera presencia de métricas hace más sólido un juicio o más verdadera una idea.
En las ciencias naturales, los modelos estadísticos suelen funcionar bien porque los sistemas que describen están regidos por leyes estables. Pero en las ciencias sociales la cosa es distinta. Las organizaciones humanas son organismos cambiantes, dinámicos, adaptativos e impredecibles, moldeados por valores, cultura, relaciones y poder. Las cifras pueden capturar parte de esa realidad, pero siempre se les escapará su esencia. Y cuando se abusa de ellas, se corre el riesgo de caer en la trampa de la profecía autocumplida, que no solo describe la realidad sino que la moldea, reforzando a veces los mismos patrones que se cuestionan.
A veces, las teorías empresariales confunden patrones con principios. Un análisis de regresión puede mostrar que ciertos rasgos de liderazgo se asocian a un mejor rendimiento en un conjunto de datos, pero, en otro contexto, esos mismos rasgos pueden ser irrelevantes o incluso contraproducentes.
Los sistemas humanos son reflexivos: cuando les aplicamos un modelo, las personas se adaptan, el sistema cambia y las predicciones de la teoría se alteran. Es decir, las organizaciones aprenden y eso es precisamente lo que las hace tan difíciles de modelizar y tan peligrosas de sobremedir.
‘Outliers’ en educación y emprendimiento
Algo similar ocurre en la educación. Los datos pueden ser útiles: podemos seguir la evolución del alumnado, detectar desigualdades sistémicas y evaluar el impacto de distintas intervenciones. Pero educar no es simplemente acumular conocimientos medibles; también se trata de desbloquear el potencial único de cada individuo, y eso no se consigue solo con exámenes estandarizados y normas estadísticas.
Es cierto que los algoritmos pueden analizar grandes bases de datos y señalar resultados probables, pero la trayectoria real de un estudiante depende de cualidades como la curiosidad, la resiliencia o la imaginación, que ningún modelo de regresión puede predecir. La paradoja es que cuanto más nos centramos en desarrollar el potencial singular de cada persona, menos útiles resultan las medias. La buena educación debe tratar a cada estudiante como un outlier.
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Los emprendedores son outliers por naturaleza. No triunfan adaptándose a la media, sino abrazando lo que les hace diferentes, a su capacidad de ver oportunidades que otros no ven, de actuar cuando otros dudan.
Sus grandes aciertos a menudo provienen de ignorar las “mejores prácticas” justo en el momento preciso. Esa misma mentalidad es la que la educación debería fomentar en todos los campos, no solo entre quienes planean crear empresas. Para lograrlo hacen falta sistemas de evaluación diversos, capaces de reconocer distintos tipos de inteligencia, creatividad y capacidad de resolver problemas. Medir a todo el mundo con la misma vara puede ser eficiente, pero es una mala forma de identificar a los líderes y creadores del futuro.
La metodolatría tiene el encanto seductor de la claridad. Si los números son ordenados, la realidad es caótica. Es tentador creer que lo que podemos medir es lo único que importa, o que la media es el objetivo. Pero el potencial humano no es una curva de campana sino un paisaje cambiante, lleno de cumbres, valles y caminos imprevistos. En la gestión y en la educación, los verdaderos avances ocurren en los márgenes, en lugares que los modelos no habían previsto.
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‘Outliers’ literarios
La literatura está llena de recordatorios de que los outliers pueden cambiar el curso de la historia, o al menos la forma de entenderla. Atticus Finch, en “Matar a un ruiseñor”, destaca por su valor moral, enfrentándose con dignidad y firmeza a los prejuicios raciales de su tiempo.
Elizabeth Bennet, en “Orgullo y prejuicio”, se niega a someterse a las expectativas que se le imponen, exigiendo amor y respeto como base para el matrimonio. Ambos son outliers no porque busquen la diferencia por sí misma, sino porque viven fieles a una verdad más profunda, incluso cuando choca con las normas de su entorno.
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Confianza, imaginación y valor para el cambio
Si queremos más figuras así –en los negocios, en la educación, en la sociedad– debemos aprender a ver a los outliers no como anomalías que corregir, sino como señales que amplificar. Esto implica, sobre todo para los educadores, cuestionar nuestro apego a la medición, resistir el impulso de reducir todo esfuerzo humano a métricas y recordar que las cualidades más importantes de las personas son, a menudo, las más difíciles de cuantificar.
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Los datos pueden ayudar a tomar decisiones, pero no conllevan el impulso a la acción. Los modelos pueden sugerir resultados probables, pero no crean la confianza, el valor o la imaginación necesarios para cambiarlos. En última instancia, liderar –ya sea una empresa, un aula o una comunidad– no consiste en producir el perfil estadístico perfecto, sino en crear las condiciones para que el potencial humano, en todas sus formas imprevisibles, pueda prosperar.
El futuro no lo escribirán quienes encajan en el patrón, sino quienes saben cuándo romperlo. Y cuanto antes dejemos de adorar el método y empecemos a cultivar al outlier, mejor preparados estaremos para lo que venga.
Una versión de este artículo se publicó en LinkedIn.
Santiago Iñiguez de Onzoño no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.
– ref. Salirse de la norma para ejercer un liderazgo diferente – https://theconversation.com/salirse-de-la-norma-para-ejercer-un-liderazgo-diferente-271358