Source: The Conversation – (in Spanish) – By Pedro Mir, Profesor de la Facultad de Económicas y Director Académico de ISEM Fashion Business School, Universidad de Navarra, Universidad de Navarra
La belleza de lujo –el segmento premium de la cosmética y la perfumería– mueve al año más de 130 000 millones de euros a nivel mundial y está dominada por un puñado de conglomerados, casi todos europeos. En ese tablero, Estée Lauder compite desde Nueva York, con unos 14 000 millones de dólares en ventas en 2025, y Puig, desde Barcelona, superó por primera vez los 5 000 millones en ese mismo año. Es en este escenario donde se inscribe la noticia que ha sacudido al sector esta semana: ambas empresas están negociando una fusión.
Seis días es el tiempo transcurrido entre el nombramiento de José Manuel Albesa como consejero delegado (el primero en más de dos décadas ajeno a la familia Puig) y la confirmación de las negociaciones. Con ese nombramiento, la empresa separó las funciones de consejero delegado de las de presidente y Marc Puig se mantiene en la presidencia ejecutiva, con un foco explícito en operaciones corporativas. No se trataba, pues, de un ajuste de gobernanza rutinario: se estaba preparando la sala de máquinas.
Las cifras son de vértigo: de la fusión saldría un grupo combinado valorado en unos 40 000 millones de dólares, con ingresos anuales cercanos a los 20 000 millones. La reacción bursátil fue reveladora: las acciones de Estée Lauder cayeron casi un 8 %, las de Puig subieron un 3 %. Los inversores leen riesgo de integración para el comprador y prima de oportunidad para el grupo español. La cuestión es si esa lectura es miope.
Dos carteras que se completan como un rompecabezas
Para entender esta operación hay que saber un solo dato: 17 %. Ese es el peso de los perfumes en los ingresos de Estée Lauder. Compárese con el 72 % de Puig, o con la posición de L’Oréal y LVMH, que en los últimos años han convertido la perfumería en su categoría de mayor crecimiento.
Estée Lauder tiene un hueco estructural en la categoría más dinámica de la belleza de lujo. Sus marcas de perfumería son exquisitas pero ocupan nichos minoritarios. Le falta la potencia de la perfumería masiva de gama alta, exactamente el terreno donde Puig tiene tres marcas entre las diez más vendidas del mundo.
El contexto amplifica la urgencia. La perfumería vive lo que Marc Puig ha denominado un superciclo posterior a la pandemia: los perfumes de autor crecen al 14,5 % anual, el gasto en fragancias entre jóvenes de la generación Z se disparó un 44 % en 2024, y el hábito del «guardarropa olfativo» ha multiplicado el gasto por cliente. Kering desembolsó 3 500 millones por Creed y L’Oréal acaba de adquirir la división de belleza de Kering por 4 700 millones. La consolidación del sector es una carrera por el control de los perfumes de lujo. Y Estée Lauder va tarde.
La ecuación funciona también en dirección contraria. El cuidado de la piel representa apenas un 10 % de los ingresos de Puig, y la región de Asia-Pacífico solo el 9 % de sus ventas. Estée Lauder, con el 49 % de su facturación en productos para la piel y el 32 % de ventas en Asia, ofrece exactamente la diversificación que Puig necesita para dar el salto de escala. El matiz es que esas cifras reflejan un negocio que no atraviesa su mejor momento: sus ventas en cuidado de la piel cayeron un 12 % el último año fiscal. Puig no estaría comprando un negocio en marcha, sino un negocio que necesita reconstrucción.
Dos familias ante el espejo
Más allá de las cifras, esta operación es un matrimonio dinástico. Puig y Estée Lauder comparten un rasgo estructural poco frecuente en la industria: ambas son empresas familiares que cotizan en bolsa, ambas están dirigidas ahora por ejecutivos ajenos a la familia fundadora, y ambas utilizan acciones con voto diferenciado que permiten a las dinastías retener el control con una participación económica minoritaria.
Es precisamente esta simetría la que hace viable la conversación y, al mismo tiempo, la que la complica. ¿Quién gobierna la entidad resultante? ¿Qué familia cede poder? El verdadero pulso estará en la letra pequeña de los derechos de voto y en quién ocupa la presidencia del consejo.
Los riesgos que nadie quiere oír
Hay una paradoja fundamental que atraviesa toda la operación: Puig y Estée Lauder no son iguales. En los últimos tiempos la empresa barcelonesa ha crecido al 7,8 % mientras Estée Lauder ha caído un 8 %. Fusionarse con un conglomerado de 57 000 empleados en plena reestructuración podría diluir exactamente lo que hace diferente a Puig.
El calendario también suscita dudas. Puig informó el mes pasado de una desaceleración en el crecimiento de sus perfumes durante el tercer trimestre, una señal de que el superciclo podría estar entrando en fase de maduración. Si la perfumería es la categoría que justifica esta fusión, cabe preguntarse si se está negociando cerca del pico del ciclo.
La pregunta correcta
En un sector donde Kering vende, L’Oréal compra y la consolidación avanza a ritmo acelerado, la fusión Puig-Estée Lauder no ocurre en el vacío sino en un tablero en reconfiguración. La pregunta no es si la operación tiene lógica industrial, pues la tiene, sino si dos organizaciones con culturas distintas pueden integrarse sin destruir lo que las hace valiosas por separado.
Puig tiene los perfumes que Estée Lauder necesita, Estée Lauder tiene la red mundial y el negocio de cuidado de la piel que Puig no puede construir solo. En la belleza, como en la perfumería, la mezcla perfecta sobre el papel no siempre queda bien sobre la piel.
Pedro Mir no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.
– ref. Dos familias para un nuevo imperio de lujo y belleza: ¿tiene lógica la fusión Puig-Estée Lauder? – https://theconversation.com/dos-familias-para-un-nuevo-imperio-de-lujo-y-belleza-tiene-logica-la-fusion-puig-estee-lauder-279280