Source: The Conversation – (in Spanish) – By Rodrigo Martín García, Profesor de Finanzas, UNED – Universidad Nacional de Educación a Distancia
Durante décadas, la imagen del departamento financiero fue relativamente estable: contabilidad, facturación, fiscalidad, tesorería. Esa visión, de hecho, se mantiene en muchas pymes donde, a veces, la contabilidad y las obligaciones fiscales se externalizan. Por el contrario, en las empresas medianas y grandes, el departamento financiero agrupa diversidad de funciones: tesorería y gestión de liquidez, informes de gestión, fiscalidad, planificación y análisis financiero, control de gestión, financiación bancaria y del mercado de capitales, relaciones con los inversores, auditoría interna y cumplimiento normativo. Y, en muchas compañías, además, coordina los informes de sostenibilidad.
Por tanto, se ha pasado de registrar lo que ocurre en la empresa a gestionar un sistema complejo de riesgos: de liquidez, solvencia, regulatorios, reputacionales y, más recientemente, los riesgos ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza). Para responder a estos retos, en muchas empresas las funciones del departamento financiero se han convertido en una sucesión de juegos malabares.
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Los mimbres de un departamento financiero
La contabilidad constituye el núcleo de las funciones del departamento financiero. De ella, se nutren las áreas de fiscalidad y tesorería. Alrededor se encuentran las funciones transversales:
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Operaciones, que genera las funciones básicas (contabilidad, tesorería) de un departamento financiero.
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Control de gestión y elaboración de informes (reporting), para poder tomar decisiones informadas.
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Auditoría interna y cumplimiento normativo (compliance), para que todo se haga conforme a las normas y a las políticas internas.
Sobre estos cimientos se apoyan la planificación financiera y fiscal y la relación con los inversores. El objetivo: tomar las mejores decisiones de inversión y financiación.
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Liquidez y financiación en un entorno complejo
Entre julio de 2022 y septiembre de 2023, el Banco Central Europeo elevó los tipos de interés desde 0 hasta el 4 %. Aunque posteriormente han ido bajando, recordemos que a partir de 2012 estuvieron por debajo del 1 % y al 0 % de 2016 a 2022.
Aquí se presenta el primer malabar: asegurar que la empresa cumpla a tiempo sus compromisos financieros. Sin embargo, cuando los costes financieros suben (lo que se produce con las variaciones al alza en los tipos de interés) entran en juego medidas como refinanciar préstamos, renegociar condiciones, ajustar plazos de cobro a clientes y de pago a proveedores, emitir deuda, reducir dividendos para reforzar fondos propios o solicitar nuevas aportaciones a los socios.
Este tipo de decisiones no pueden tomarse sin un análisis suficiente o apoyándose en la intuición y no en los datos financieros de la empresa. De ahí la necesidad de construir un sistema de previsión por escenarios, estableciendo límites y alertas tempranas y aplicando una disciplina de decisiones basada en un cuadro de mando financiero (una herramienta de gestión que reúne los indicadores clave de rendimiento, ingresos, beneficios, etc., y permite medir la salud financiera de la empresa) y el permanente diálogo con los bancos.
Navegar la inflación regulatoria de la sostenibilidad
El segundo malabar es la adaptación al despliegue regulatorio que se ha venido produciendo en el ámbito de la sostenibilidad. La Directiva de Información Corporativa sobre Sostenibilidad (CSRD) amplió el perímetro de información de sostenibilidad de 11 000 a más de 50 000 empresas en la UE. No obstante, la Directiva stop-the-clock, de abril de 2025, ha retrasado dos años su aplicación en muchas compañías, y podría hacer que el 80 % de las inicialmente previstas quedaran exentas.
Para los departamentos financieros, el cumplimiento de normativas nacionales y supranacionales implica interpretar normas (que a veces se revisan sobre la marcha), coordinar información repartida por toda la empresa y garantizar su fiabilidad, juntando las piezas de un rompecabezas en movimiento.
En este caso, la solución está en tratar la sostenibilidad como un cierre contable más y asignar responsables claros, criterios homogéneos, controles internos y trazabilidad. Así, podrá proporcionar reportes consistentes, incluso en caso de ajustes normativos.
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Tecnología y ciberriesgos
La digitalización y la inteligencia artificial están automatizando tareas financieras rutinarias: asientos contables, clasificación de gastos y modelos de previsión de tesorería.
Esto permite enfocarse en actividades de mayor valor. Pero, como contrapartida, incorpora nuevos riesgos: dependencia de sistemas opacos, ciberseguridad, posibles sesgos difícilmente trazables en modelos de previsión, y la necesidad de apostar por perfiles que conjuguen competencias financieras, tecnológicas y de análisis de datos.
La coordinación entre el departamento financiero y el de tecnologías de la información (IT) es clave en la prevención y detección de fraudes (internos y externos). El tercer malabar es, pues, triple: automatizar sin renunciar a la toma de decisiones, reforzar el control sin obstaculizar y mantener a raya la burocracia.
La solución, en este caso, pasa por la segregación de funciones, la monitorización continua, la formación y la integración de finanzas e IT en un marco único de gestión del riesgo, priorizando trazabilidad y respuesta ante incidentes. Algunos llaman a esto un ecosistema transversal de datos.
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Más allá del organigrama
La estructura y el peso del área financiera indican qué metas u objetivos persigue la empresa y con qué herramientas cuenta para lograrlo. En el contexto actual, desde el departamento financiero se toman decisiones que van más allá del organigrama y afectan a distintas cuestiones. Por ejemplo, cómo afronta la empresa el riesgo climático, respeta los derechos laborales en su cadena de suministro o aprovecha las oportunidades de la transición verde y digital.
Por eso, son claves los controles internos, una adecuada formación y actualización de habilidades, saber atraer y retener talento, y contar con una cultura corporativa ética y responsable. Y, por supuesto, invertir en análisis de datos y en plataformas de business intelligence para el análisis de datos en el entorno empresarial, y de planificación de recursos empresariales (ERP).
Con esas herramientas es posible, por una parte, centralizar y automatizar la gestión de los procesos clave, y por la otra, detectar errores, anomalías o malas prácticas. De ello dependen la estabilidad del empleo, los plazos de pago a proveedores, la calidad de información a inversores y la credibilidad de los compromisos de sostenibilidad.
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Recursos ‘todoterreno’
Los malabares del departamento financiero no son un número de circo que pueda contemplarse desde la grada. Además de la liquidez y los impuestos, hay varias bolas que no pueden caer, como la capacidad para combinar finanzas, sostenibilidad, gestión de riesgos y tecnología. Para ello, es clave contar con recursos todoterreno, establecer alianzas con otros departamentos de la empresa y disponer de expertos externos.
Decidir cómo manejar todos los malabares simultáneamente, y sin que ninguno caiga, es la misión principal del departamento financiero. Un auténtico ejercicio de funambulismo.
Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.
– ref. El departamento financiero: de ‘llevar la contabilidad’ de la empresa a gestionar un ecosistema complejo y diverso – https://theconversation.com/el-departamento-financiero-de-llevar-la-contabilidad-de-la-empresa-a-gestionar-un-ecosistema-complejo-y-diverso-272631