Source: The Conversation – (in Spanish) – By Álvaro Melón Izco, Profesor Permanente Laboral de Economía Financiera y Contabilidad, Universidad de La Rioja
Las consejeras ejecutivas ganan menos que sus colegas hombres, incluso cuando ocupan el mismo cargo. Hemos analizado las diferencias salariales entre hombres y mujeres en los consejos de administración de las empresas españolas que cotizan en la Bolsa de Madrid entre 2013 y 2021, y hemos llegado a la conclusión de que aplicar correctamente las normas de buen gobierno corporativo puede reducir esa desigualdad.
La brecha existe… pero no siempre por lo mismo
Sabemos que, en España, la brecha salarial llega a ser muy elevada entre consejeros y consejeras ejecutivas. Pero no toda esa diferencia tiene el mismo origen.
En parte se explica por factores objetivos: el tamaño de la empresa, el puesto que se ocupa dentro del consejo, la participación en comisiones de trabajo o la trayectoria profesional. Todo eso influye en la retribución final de los consejeros y consejeras.
Sin embargo, incluso cuando se comparan perfiles equivalentes, la brecha no desaparece del todo. Una parte significativa no puede explicarse por características observables. Esto indica que también intervienen factores estructurales, organizativos o culturales.
Para entenderlo bien hay que mirar el sueldo con más detalle.
No todos los componentes del salario funcionan igual
El sueldo de un consejero ejecutivo tiene varias partes:
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Retribución fija: compuesta por una remuneración fija por pertenencia al consejo, un sueldo por la labor ejecutiva, otra remuneración por pertenencia a comisiones dentro del consejo y las dietas.
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Retribución variable: compuesta por retribuciones variables a corto y largo plazo en función de objetivos, retribuciones a través de acciones o similares, y retribuciones a través de sistemas de ahorro.
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Otras retribuciones: remuneraciones en especie e indemnizaciones por cese del consejo.
Cuando se analizan por separado, aparecen diferencias importantes.
Si en la retribución fija gran parte de la brecha se relaciona con características del puesto o de la empresa, en la remuneración variable la situación cambia: los incentivos concentran una parte muy relevante de la desigualdad que no puede explicarse por factores objetivos.
Esto es clave. La mayor parte de la diferencia aparece precisamente en la parte del salario donde hay más margen de decisión.
El papel del buen gobierno corporativo
Aquí entra en juego un elemento poco visible fuera del ámbito empresarial: las recomendaciones de buen gobierno sobre remuneraciones.
En España, estas directrices (soft law, no vinculantes pero que sirven de referente) son promovidas por la Comisión Nacional del Mercado de Valores y establecen principios como:
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Transparencia en las políticas salariales.
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Coherencia entre remuneración y resultados.
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Evaluación independiente de los salarios.
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Control de la discrecionalidad en los incentivos.
No son simples formalidades. Su objetivo es que las decisiones salariales sean justificables y supervisables.
Qué ocurre cuando se cumplen las reglas
Las empresas que aplican mejor estas recomendaciones presentan una menor brecha salarial entre consejeros y consejeras ejecutivas.
La reducción se observa en todos los componentes de la remuneración. Esto es, tanto en la retribución fija como en la variable, incluso en los otros tipos de retribución menos frecuentes.
Por tanto, el cumplimiento con los estándares de buen gobierno en materia de remuneración no es simbólico: tiene efectos reales y medibles sobre la igualdad salarial.
Por qué el cumplimiento reduce la desigualdad
Las recomendaciones citadas obligan a las empresas a explicar y documentar sus decisiones salariales. Eso limita la arbitrariedad y reduce la influencia de sesgos o inercias históricas.
La transparencia introduce control, que reduce la discrecionalidad. Y menos discrecionalidad significa menos desigualdad.
Además, las empresas con sistemas de gobierno más sólidos suelen tener procesos de decisión más estructurados y culturas organizativas más inclusivas. La igualdad deja de depender de decisiones individuales y pasa a integrarse en el funcionamiento normal de la organización.
El gran punto crítico: los incentivos
Aun así, el principal foco de desigualdad sigue siendo la remuneración variable.
Los bonus y pagos ligados al desempeño son más difíciles de evaluar objetivamente y suelen depender de valoraciones más flexibles. Por eso son también más sensibles a sesgos, conscientes o inconscientes.
Pero no es el único factor. También influye cómo hombres y mujeres tienden, en promedio, a tomar decisiones ante la incertidumbre.
Numerosas investigaciones en economía y comportamiento organizativo muestran que, de media, las mujeres sienten más aversión al riesgo que los hombres. Esto no significa que todas se comporten igual ni que siempre eviten el riesgo, pero sí que, en términos agregados, tienden a preferir ingresos más seguros frente a ganancias potenciales inciertas.
Aplicado a la remuneración de los consejeros ejecutivos, esto puede traducirse en una mayor preferencia por salarios fijos –más estables y predecibles–, incluso si eso implica renunciar a incentivos variables que podrían ser más altos, pero también más inciertos.
En cambio, muchos sistemas de bonus premian la asunción de riesgo, la negociación agresiva o la apuesta por objetivos muy ambiciosos. Si unos profesionales están, en promedio, más dispuestos a aceptar esa incertidumbre que otros, el resultado puede ser una mayor diferencia en la remuneración variable, incluso sin discriminación directa en cada decisión individual.
Esto ayuda a explicar por qué la brecha salarial se concentra especialmente en los incentivos: son el componente donde confluyen tanto la discrecionalidad organizativa como las diferencias promedio en preferencias frente al riesgo.
Por eso, si se quiere reducir la brecha salarial de forma efectiva, no basta con revisar cuánto se paga, sino también cómo se diseñan los sistemas de incentivos y qué tipo de comportamientos se están premiando.
Más mujeres no basta
Aumentar la presencia femenina en los consejos es necesario, pero no suficiente. La igualdad real no consiste solo en acceder a los cargos, sino en recibir la misma compensación por funciones equivalentes. Si no ocurre así, el techo de cristal desaparece, pero la desigualdad permanece en el salario.
Las conclusiones apuntan a medidas concretas:
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Auditorías de equidad salarial.
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Transparencia en los criterios retributivos.
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Evaluación objetiva del desempeño.
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Comités de remuneraciones independientes.
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Supervisión específica de los incentivos variables.
Promover el cumplimiento efectivo de las recomendaciones de buen gobierno no solo mejora la gestión empresarial. También reduce las desigualdades estructurales.
Sabemos que la brecha salarial existe, incluso en la cúspide empresarial. Ahora sabemos algo más importante: puede reducirse.
Cuando las reglas se aplican de verdad, la igualdad deja de ser una promesa y empieza a ser un resultado.
Álvaro Melón Izco recibe fondos de la Universidad de La Rioja (REGI22/55).
– ref. Las consejeras ejecutivas siguen ganando menos que sus colegas masculinos: cómo reducir la brecha – https://theconversation.com/las-consejeras-ejecutivas-siguen-ganando-menos-que-sus-colegas-masculinos-como-reducir-la-brecha-275350