Category: The Conversation

Source: The Conversation – in French – By Maxime Massey, Docteur en Sciences de Gestion & Innovation – Chercheur affilié à la Chaire Improbable, ESCP Business School

Ah ! si les salariés résistaient moins au changement, tout irait pour le mieux dans le meilleur des mondes. Tel est, semble-t-il, le motto de bien des conseils en organisation. Mais, même si la nécessité de s’adapter n’est pas discutée, on peut s’interroger sur les moyens mobilisés pour y parvenir. Illustration avec un cas rencontré dans l’armée de terre.

Face aux évolutions, les organisations doivent s’adapter et se transformer. Pour ce faire, elles peuvent s’appuyer sur la « conduite du changement », définie comme « une approche structurée visant à faire évoluer des individus, des équipes et des organisations d’un état actuel vers un état futur souhaité ».

Parmi les démarches actuelles de conduite du changement, beaucoup restent fondées sur une approche directive et rigide, de type top-down et command-and-control. Cette approche est souvent suivie lorsqu’il s’agit d’opérer la transformation rapide et parfois radicale d’une organisation.

Stress, épuisement et échec

En étant source de stress, d’épuisement, d’isolement voire de harcèlement, l’approche directive et rigide peut produire des effets délétères sur le plan humain. En témoigne l’affaire tristement emblématique de France Télécom, dont la réorganisation brutale, empreinte de « harcèlement moral institutionnel », a provoqué une vague de suicides.

Outre ces graves répercussions psychosociales, de nombreux gestionnaires observent que les transformations conduites à marche forcée se soldent fréquemment par des blocages et des échecs. Des recherches confirment que « les programmes de changement débutés et introduits dans l’ensemble de l’entreprise de façon top-down ne fonctionnent pas ».

En finir avec l’approche directive

Dans un article publié en août 2025, dans le réputé Journal of Change Management, plusieurs auteurs ont appelé à délaisser l’approche directive et rigide pour conduire le changement qui est non seulement simpliste, mais aussi injuste et inefficace. Dans la même veine, le chercheur Thierry Nadisic a souligné l’importance d’accompagner les changements de façon juste en faisant preuve de respect et d’empathie à l’égard des travailleurs.

Mais concrètement, quelle approche adopter pour conduire le changement de manière plus juste et efficace ? Pour répondre à cette question, nous relirons et revisiterons l’étude de Ludivine Perray-Redslob et Julien Malaurent qui, en mobilisant la grille de lecture de l’analyse sociotechnique, ont retracé un changement conduit au sein de l’armée de terre.

Comment fait l’armée ?

Au début des années 2000, la volonté politique de modernisation et de rationalisation des organisations publiques s’est incarnée dans deux lois : la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) et la révision générale des politiques publiques (RGPP). Ces lois ont promu la doctrine du New Public Management (nouveau management public), un modèle aspirant à améliorer les performances du secteur public à travers des méthodes issues du secteur privé.

C’est dans ce contexte que l’armée de terre a dû conduire un changement majeur en introduisant dans sa culture l’activité de contrôle de gestion et un outil managérial associé : le « Balanced Scorecard » (tableau de bord prospectif ou équilibré), conçu à l’origine pour piloter la stratégie et la performance d’une entreprise à partir de quatre axes (client, processus, apprentissage, finances) schématisés sous forme de « cartes stratégiques ». Ce changement a été conduit selon deux approches successives bien différentes.

Résistances au changement. Vraiment ?

La première approche a été portée par des contrôleurs de gestion qui entendaient réformer l’organisation militaire pour la rendre plus performante. Ils considéraient que leur rôle était, dans la droite ligne des lois promulguées et de l’état-major, de déployer l’outil tel qu’il était déjà utilisé dans le secteur privé.

Mais lorsque les contrôleurs déployèrent l’outil auprès des militaires, ces derniers (composés d’opérationnels et de hauts dirigeants) exprimèrent des critiques. Ils ne voyaient pas en quoi l’outil pouvait être utile dans le cadre de leur mission. Selon eux, leur rôle était de protéger la nation, pas de « remplir des tableaux de bord ».

Une controverse opposa alors ces deux groupes. D’un côté, les militaires refusaient d’utiliser l’outil en estimant qu’il n’était pas adapté à leur culture et qu’il les détournait de leur mission. De l’autre, les contrôleurs insistaient pour déployer l’outil en présumant que les militaires exprimaient des « résistances au changement » par conservatisme ou mauvaise volonté.

Quand trop d’autorité bloque

On retrouve ici à l’œuvre l’approche directive et rigide : directive car l’outil a été imposé par les contrôleurs sans considérer la culture, les critiques ni les besoins des militaires, ce qui a renforcé le rejet de l’outil ; et rigide car les deux groupes ont campé sur leurs positions, fermes et opposées.

Une telle approche correspond à ce que le sociologue Norbert Alter appelle une « invention dogmatique » : une nouveauté (ici, un nouvel outil) que des décideurs croient et décrètent être « une bonne idée » et qui est imposée telle quelle, en veillant à ce qu’elle soit appliquée comme prévu.

Cette approche a conduit au blocage du changement. Plus d’un an après son déploiement, l’outil n’était toujours pas correctement utilisé. Néanmoins, certains contrôleurs ont perçu les critiques des militaires comme légitimes et ont tenté une autre approche…

Favoriser l’appropriation par de l’écoute et du dialogue

La seconde approche a été pilotée par une équipe de contrôleurs qui, forts de leur expérience de terrain, ont reconnu la nécessité d’adapter l’outil à la culture militaire en privilégiant l’écoute et le dialogue. Cette équipe était directement appuyée par le contrôleur de gestion du chef d’état-major.

D’abord, un diagnostic a été réalisé en menant des entretiens avec des militaires. Ce diagnostic révéla un manque d’appropriation de l’outil dû au fait que les militaires ne comprenaient pas pourquoi ni comment l’utiliser. Puis, deux solutions ont été retenues pour favoriser l’appropriation :

• la création d’un mode d’emploi ;

• la traduction de l’outil en langage militaire, en utilisant les mêmes termes que ceux d’un « ordre d’opération » (qui correspond à la façon de formaliser un ordre militaire, selon un format standard défini par l’Otan).

La mise en place de ces deux solutions a été soutenue par un discours qui, loin d’opposer le contrôle de gestion et la culture militaire, rapprocha ces deux domaines en soulignant leurs méthodes de raisonnement communes.

Par ailleurs, des séminaires ont été organisés avec d’autres contrôleurs pour leur expliquer l’intérêt de cette démarche et leur permettre d’y participer. Les contrôleurs ont ainsi discuté et travaillé ensemble pour permettre aux militaires de s’approprier l’outil. Cette implication a suscité l’adhésion et la mobilisation, tout en dissipant les résistances.

La controverse entre les contrôleurs et les militaires s’est alors apaisée. Leur opposition a cédé la place à leur coopération en faveur du changement, comme l’atteste ce témoignage d’un contrôleur comparant l’avant et l’après :

« Les cartes stratégiques, c’était la catastrophe, le chef ne comprenait rien et disait à son contrôleur de gestion : “Ok, très bien, vous me ramenez un truc pour moi la semaine prochaine ?”. Alors que là ils rentrent dans le pilotage sans savoir que ça en est. »

Une approche coopérative et agile pour réussir le changement

Cette seconde approche était coopérative et agile : coopérative car l’outil a été déployé en faisant coopérer les contrôleurs et les militaires, ce qui a favorisé leur adhésion ; et agile car les deux groupes ont assoupli leurs positions pour adapter ensemble l’outil à la culture, de façon progressive et itérative.

L’invention est alors devenue une véritable « innovation s’appuyant sur un processus créateur », comme l’exprime encore Norbert Alter : une nouveauté adaptée à la culture et aux besoins des utilisateurs qui se voit, chemin faisant, appropriée et adoptée. C’est « une idée qui devient bonne » grâce « aux apprentissages des employés et à leur capacité à coopérer ».

Moins d’un an après son lancement, cette seconde approche a conquis de nombreux acteurs, militaires comme contrôleurs, qui ont fini par utiliser l’outil. Cette approche a ainsi permis la réussite du changement.

Changer, ça s’organise

Cette étude démontre l’intérêt de l’approche coopérative et agile pour conduire le changement de façon juste et efficace. Mais une telle démarche ne s’improvise pas. Elle s’organise. Deux conditions se révèlent essentielles :

• l’appui direct d’un acteur haut placé, pourvoyeur d’autorité et de légitimité ;

• le mandat d’une équipe compétente pour accompagner le changement.

Précisons enfin que cette démarche ne se déploie pas sans suivre un cap. Certes, l’enjeu est d’accepter de dévier de l’invention initiale pour qu’elle soit appropriée, mais en veillant à concrétiser une orientation stratégique portée par la direction et éclairée par le terrain.

Quoi qu’il en soit, « on ne change pas les entreprises par décret », pour reprendre le titre d’un ouvrage du sociologue François Dupuy, ni en multipliant les fausses consultations… mais en pilotant une démarche de coopération agile, qui répond véritablement aux besoins des travailleurs.

Bien que l’auteur travaille pour le ministère des armées, les données mentionnées dans cet article n’ont pas été obtenues par ce biais.

– ref. Changer la conduite du changement : un impératif – https://theconversation.com/changer-la-conduite-du-changement-un-imperatif-262733

Source: The Conversation – in French – By Bert Paesbrugghe, Professeur (Associate) de ventes et achat, IÉSEG School of Management

Il ne suffit pas de dire que « le client est roi » pour que ce dernier soit satisfait. De nombreuses entreprises affirment que toutes leurs actions visent l’objectif d’une bonne expérience client, mais qu’en est-il derrière les paroles ? Et comment reconnaître celles qui s’impliquent véritablement ?

Lorsque nous consultons les sites Web ou les supports marketing de différentes entreprises, nous trouvons facilement des déclarations telles qu’« orienté client » et autres « satisfaction garantie », voire « nous accordons toujours la priorité à nos clients ». Ces déclarations prometteuses suscitent des attentes élevées, mais l’organisation derrière ne peut pas toujours tenir ces promesses.

La question posée est la suivante : comment reconnaître une entreprise qui s’efforce véritablement chaque jour de créer la meilleure expérience client possible ? Bien que toutes les entreprises clament leur dévouement envers le client, et non envers leurs profits, nous pouvons suggérer quelques signaux d’alerte en termes de gestion de l’expérience client.

Un service de palace

Dans l’esprit commun, une excellente expérience client est souvent associée à un service hôtelier de luxe 5 étoiles. Mais il est erroné de croire que les clients s’attendent toujours à un traitement VIP. Dans les faits, une bonne expérience client est celle qui dépasse légèrement les attentes du client. Par exemple, un client peut vivre une excellente expérience client en achetant un hamburger à emporter, alors qu’un autre jour, il pourrait ne pas être satisfait de son dîner dans un restaurant étoilé au guide Michelin.

Définir les bonnes attentes et indiquer clairement ce qui n’est pas possible et ce à quoi il ne faut pas s’attendre peut contribuer à éviter l’insatisfaction des clients). Par exemple, une entreprise devrait indiquer au client quand il peut espérer une solution à son problème, plutôt que de promettre une garantie de satisfaction à 100 % à tout moment de la journée. Le problème sous-jacent est d’avoir une approche unique pour différents segments de clientèle. Cela conduit très probablement à décevoir le client. En réalité, il est préférable de refuser des actions à certains segments lorsqu’il n’y a aucune chance réelle de satisfaire leurs besoins. Les entreprises ne peuvent pas répondre à tous les besoins de tous les clients.

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Pas de promesse

De plus, les entreprises commettent souvent l’erreur de faire des promesses excessives par rapport à ce qu’elles peuvent véritablement offrir. Chaque offre est présentée comme la meilleure, alors que la plupart du temps, le client se satisfait d’un produit ou d’un service offrant une qualité qu’il estime suffisante. Il est très tentant de présenter l’offre sous un jour plus favorable qu’elle ne l’est en réalité. Cela conduit presque inévitablement à des déceptions.

À l’inverse, des entreprises comme Ryanair s’efforcent de réduire les attentes des clients, ce qui leur permet de dépasser plus facilement leurs promesses. Ryanair ne s’est jamais positionné comme une compagnie premium, préférant miser sur des tarifs ultracompétitifs et une approche minimaliste du service.

Ce qu’attendent d’abord les clients, c’est que l’on réponde vraiment à leurs différents types de besoins. Une expérience client de haute qualité ne consiste pas à connaître le nom de leur chien. Tout d’abord, il y a les besoins fondamentaux des clients, qui ne sont pas négociables. Il s’agit, par exemple, d’exigences spécifiques à un secteur, telles que les normes de sécurité alimentaire pour les producteurs alimentaires ou les contrôles de sécurité des données pour les banques. Répondre à ces besoins n’améliore pas l’expérience du client, car il s’agit de besoins attendus. Ne pas répondre entièrement à ces besoins conduit inévitablement à une expérience client désastreuse).

Ensuite, un produit apporte de la valeur au client lorsqu’il contribue directement à la croissance de son entreprise, soit par l’accroissement des recettes, la réduction des dépenses, soit par la minimisation des risques inhérents à son activité.

Avoir les bons indicateurs

Une autre façon de reconnaître une entreprise fidèle à ses intentions en matière d’expérience client est lorsque la direction s’appuie sur et agit selon des indicateurs de réussite client basés sur le comportement. Ces indicateurs comportementaux de la satisfaction client sont par exemple le nombre de renouvellements d’achats, le taux de fidélité des clients ou l’augmentation du pourcentage de dépenses que le client consacre à cette entreprise. Les indicateurs indirects sont le Net Promotor Score (NPS), ou la probabilité qu’un client recommande votre entreprise à un ami ou un collègue. Le risque avec ces indicateurs est qu’ils peuvent être gonflés. Par exemple, de nombreux responsables suggèrent à leurs clients d’attribuer une note de 9 sur 10 ou 10 sur 10 à la relation ou au produit pour une expérience satisfaisante.

Les entreprises et leurs représentants agissent ainsi parce que les notes sont liées à leurs objectifs et à leurs récompenses. De cette manière, la note sera faussée, c’est-à-dire que le responsable influencera un entretien ou une enquête positive, afin que les notes semblent bonnes, du moins sur le papier. Ou bien le responsable ne sélectionne pas les répondants au hasard, mais choisit ceux qui sont susceptibles de donner des notes élevées. La liste des approches biaisées est longue.

Pour remédier à ces biais, la solution consiste à trianguler ou à combiner au moins trois sources de données). Par exemple, les données de vente du CRM (un logiciel qui aide les entreprises à gérer les interactions et les données des clients) plus un entretien annuel avec les clients, plus une enquête de satisfaction et des notes informelles issues de la livraison. Le score réel d’un seul indicateur client peut être moins favorable à l’entreprise. Cela ne pose aucun problème, car le score biaisé ne menace en rien son positionnement sur le marché. Jusqu’à ce que la situation change. Car avec des données faussées, même le meilleur manager ne peut pas prendre de bonnes décisions.

Répondre aux avis sollicités

Un autre problème se pose lorsque les entreprises collectent les commentaires des clients sans donner suite. Si elles n’ont pas l’intention d’agir, l’expérience client ne s’améliorera pas). Au contraire, il est préférable de ne pas solliciter l’avis des clients si l’on n’a pas l’intention d’en tenir compte.

Une entreprise axée sur l’expérience client doit s’efforcer de s’améliorer en permanence. Ce sont ces améliorations continues qui renforcent la confiance des clients. La volonté de s’engager dans de petites améliorations continues nécessite, même lorsque tout va bien, de disposer d’une culture d’entreprise consacrée à ces dernières.

Répondre aux attentes augmente les chances de satisfaire les clients. Cela semble plus facile à dire qu’à faire. Pour y parvenir, les entreprises doivent se concentrer sur les bons segments de clientèle et offrir une valeur ajoutée constante grâce à des processus harmonisés. L’un des processus clés consiste à « boucler la boucle » avec le client, soit pour prendre des mesures correctives, soit pour apporter des améliorations futures.

L’objectif est de devenir proactif plutôt que réactif. Tout cela nécessite une entreprise harmonisée en interne, avec des communications internes et externes claires, pour que le client soit vraiment roi.

Bert Paesbrugghe ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Expérience client : tout le monde en parle, mais qui s’y intéresse vraiment ? – https://theconversation.com/experience-client-tout-le-monde-en-parle-mais-qui-sy-interesse-vraiment-254659

Source: The Conversation – in French – By Galina Kondrateva, enseignant-chercheur en marketing, EDC Paris Business School

Le marketing et la publicité digitale prennent-ils vraiment en considération l’impact environnemental de leurs actions ? Si on s’intéresse aux indicateurs de performance, on remarque que l’efficacité d’une campagne en tient peu compte. À quand un coût CO₂ pour 1 000 ?

Dans l’univers du marketing digital, les indicateurs de performance sont bien connus : impressions, clics, taux de conversion ou encore nombre de visionnages. Ces « métriques » structurent la prise de décision et guident les stratégies des marques. Mais une autre donnée, encore peu visible, gagne en importance : l’empreinte carbone des campagnes digitales. Ce phénomène reste largement sous-estimé, alors même que le digital représente aujourd’hui 4,4 % de l’empreinte carbone nationale en France.

Une étude de 2022, menée par Fifty-Five, le cabinet français spécialisé dans la data et le marketing digital a permis de quantifier l’impact d’une campagne standard : jusqu’à 71 tonnes de CO₂ émises, soit l’équivalent de 35 allers-retours Paris-New York ou l’empreinte carbone annuelle de sept personnes. Ces émissions proviennent non seulement de la diffusion des contenus, mais aussi de leur production, de leur hébergement et de leur consultation par les utilisateurs finaux.

Une chaîne publicitaire énergivore

Tous les formats digitaux n’ont pas le même poids carbone : les vidéos, surtout en haute résolution ou en lecture automatique, sont parmi les plus énergivores. Un spot de 15 secondes diffusé sur mobile consomme ainsi plus qu’un visuel statique consulté avec une connexion wifi. Les plates-formes comptent aussi : TikTok se révèle plus gourmande que YouTube ou Facebook en raison du volume de données et de ses algorithmes intensifs.

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Enfin, l’ensemble de la chaîne de diffusion, depuis la sélection des acteurs jusqu’à l’analyse des performances en passant par les canaux, le ciblage, l’achat programmatique et les pixels de tracking, mobilise des ressources techniques dont l’impact carbone reste largement ignoré.

Un angle mort des indicateurs de performance

Cette réalité soulève un paradoxe : les campagnes sont conçues pour maximiser leur performance, mais sans intégrer de critères environnementaux dans l’équation. Les indicateurs traditionnels de performance comme le taux de clic, le coût par conversion ou le taux d’engagement n’intègrent pas la consommation énergétique des supports ou des canaux utilisés. Autrement dit, plus une campagne est performante selon ses indicateurs, plus elle risque d’être énergivore, un paradoxe rarement pris en compte dans la mesure digitale.

Des outils émergents, comme le CO₂ PM ou CarbonTag, tentent d’introduire une lecture environnementale des campagnes en traduisant les impressions ou les vues en équivalent CO₂. Toutefois, ces méthodes restent limitées et peu adoptées par les marques, car elles ne permettent pas d’évaluer avec précision l’empreinte carbone à toutes les étapes d’une campagne digitale.

Vers un marketing plus responsable

Ce constat invite à repenser les arbitrages entre performance publicitaire et sobriété énergétique. Il pose la question de la capacité de tous les acteurs de l’écosystème publicitaire à concevoir des campagnes efficaces et responsables, sans sacrifier la qualité des contenus ni l’engagement des publics.

Notre étude, menée auprès de 22 experts en France et aux États-Unis comprenant des annonceurs, des régies publicitaires, des agences média et de conseil ainsi que des spécialistes en data analytics, a permis de définir des stratégies publicitaires conciliant efficacité et impact environnemental. L’objectif final était de parvenir à un consensus et de proposer une liste de solutions capables de maintenir la performance tout en réduisant l’empreinte carbone. De cette façon, les bases de nouveaux indicateurs de performance (ou KPI en anglais, pour key performance indicators) pour la publicité numérique pourraient être mises au point.

L’idée de réutiliser du contenu déjà diffusé a été fréquemment évoquée lors des entretiens. À un moment où le recyclage s’impose comme une approche courante dans de nombreux domaines, cette pratique est identifiée comme l’une des stratégies possibles. Cependant, elle reste reléguée au bas de la liste, en raison d’un problème principal : l’ancien contenu risque de ne plus avoir d’impact sur les consommateurs, tout en nécessitant plus d’efforts et de ressources pour être adapté.

Compter, tracer, économiser

L’option suivante, moins attrayante, consiste à travailler sur les données générées ou exploitées dans le cadre des campagnes digitales (données clients, comportementales, etc.), car leur stockage nécessite l’usage de serveurs, qui polluent en grande partie. Le nettoyage des données est donc un moyen simple de réduire l’empreinte carbone. Il existe quelques contraintes, par exemple, une obligation légale de conserver les données pendant un certain temps. Comme le recyclage, ce sont des stratégies inscrites dans la durée.

Ces deux stratégies, à savoir la gestion responsable des données et la réutilisation des contenus existants, reposent sur une idée simple : il faut d’abord mesurer pour pouvoir agir. Le suivi précis des émissions, complété par des économies d’énergie même modestes au sein des organisations, contribuera à améliorer l’empreinte globale des campagnes. Dans cette optique, l’intégration d’indicateurs environnementaux permettrait ensuite d’optimiser en continu et de corriger la trajectoire dès qu’un seuil critique est franchi.

La précision est la reine !

Les changements directs dans les campagnes digitales concernent avant tout la précision du ciblage. Plus il est fin plus l’impact est fort, car les contenus peuvent être mieux adaptés. La deuxième dimension clé réside dans la diffusion : choisir le bon canal, qu’il s’agisse du wifi ou du mobile, au moment et à l’endroit appropriés, reste l’une des approches les plus efficaces.

Le choix des partenaires est un élément clé de la solution au problème. Si toutes les parties prenantes suivent les mêmes KPI, en choisissant d’abord l’environnement, toute la chaîne de performance sera améliorée. Comme disait un des participants :

« Dans le but de réduire les émissions de carbone dans le monde numérique, l’idéal serait de choisir des plateformes et des services économes en énergie » (Digital Account Manager)

Parce qu’il est important de travailler avec des partenaires ayant de sincères « préoccupations écologiques », il est crucial de créer un label pour les partenaires qui respectent et prennent en compte les émissions de CO₂ dans leur stratégie publicitaire numérique. De nombreux intervenants utilisent plusieurs outils qui remplissent des fonctions similaires, ce qui entraîne des émissions de CO₂ supplémentaires. L’utilisation d’outils redondants est à éviter.

En mettant en œuvre ces recommandations, les parties prenantes peuvent contribuer de manière significative à l’obtention d’une performance médiatique élevée et d’une réduction de l’impact environnemental.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Publicité digitale et empreinte carbone : comment concilier performance et durabilité ? – https://theconversation.com/publicite-digitale-et-empreinte-carbone-comment-concilier-performance-et-durabilite-265043

Source: The Conversation – in French – By Anne Le Roy, Enseignante chercheuse en Economie au CREG à l’UGA, Université Grenoble Alpes (UGA)

Mesurer n’est pas synonyme d’évaluer. C’est ce que démontre une recherche menée en Isère sur les structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE), à l’occasion du mois de l’économie sociale et solidaire (ESS). Si le taux de sortie dynamique est leur unique indicateur d’évaluation, il convient d’en explorer d’autres… avec moins de chiffres, et plus de lettres.

Alors que la raison d’être des structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE) est d’accompagner les personnes rencontrant des difficultés à s’insérer sur le marché de l’emploi, leurs actions sont évaluées à l’aune d’un seul indicateur : le taux de sorties dynamiques. Non seulement ce taux ne révèle qu’une partie de ce que ces structures produisent, mais il met dans l’ombre « tout le reste ».

Afin d’éclairer ce qui est mis dans l’ombre, un collectif associatif de structures d’insertion en Isère, TI38, a proposé une démarche collective pour répondre à ce besoin de connaissances aujourd’hui partagé : que génèrent les SIAE ? Qu’apportent-elles à la société ?

Démarche d’évaluation en Isère

Pour reprendre les propos tenus par le collectif porteur de la démarche, « la réflexion est née d’un constat partagé : ce qui fait le cœur du travail réalisé jour après jour par l’insertion par l’activité économique (IAE) est peu visible et les indicateurs existants n’en rendent pas suffisamment compte ». Ces structures sont régulièrement sous tension :

« Les subventions accordées ne compensent que très partiellement les surcoûts engendrés par leur mission sociale et ne paraissent pas constituer un avantage économique. »

Pour éclairer et faire exister ce qui est invisibilisé, un groupe de travail émanant de TI38 s’est constitué et m’a sollicitée compte tenu de mes recherches sur l’évaluation des réalités échappant aux indicateurs classiques.

C’est ainsi qu’une démarche d’évaluation a été élaborée, afin d’identifier, d’apprécier et d’expliquer les changements générés sur les salariés en insertion et sur leur territoire.

Évaluation des structures d’insertion

L’évaluation est bien plus qu’une mesure, bien plus qu’une série de mesures. C’est un moyen de rendre compte des actions réalisées, de révéler la manière dont elles sont mises en œuvre et les effets générés en vue, notamment, de mettre en perspective leur diversité et leur transversalité.

Restituer la démarche menée au niveau isérois et nourrir une réflexion impulsée au niveau national par l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) peut aider à révéler les richesses créées par les SIAE.

Étape 1 : rendre visible le travail autour de cinq dimensions

À partir de questionnaires et d’entretiens avec les partenaires impliqués (SIAE, État, Département et Métropole), il s’agissait de proposer une vision partagée de l’insertion par l’activité économique et son évaluation ; vision à partir de laquelle ont émergé les composantes de l’utilité sociale des SIAE, appelées « dimensions ».

Cinq dimensions ont été discutées, complétées puis validées par le groupe, en vue de les traduire collectivement en indicateurs :

• insertion et accompagnement professionnels,

• accompagnement social, prise en charge des freins et lutte contre la pauvreté,

• lien social, intégration et mieux être,

• développement économique et territorial,

• environnement.

Étape 2 : récolter des données

Le groupe a ensuite travaillé chacune des dimensions retenues pour proposer des chiffres à même de les rendre visibles et les questions permettant de les obtenir.

Les données créées ont permis de donner corps aux dimensions de l’utilité sociale dont l’analyse a été complétée par des entretiens, collectifs et individuels. Il s’agissait de faire parler et comprendre les informations soulevées, mais aussi de creuser des questions apparues lors du traitement des données.

Étape 3 : la valeur ajoutée des structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE)

L’analyse collective des données chiffrées et lettrées a mis en lumière la complexité du travail réalisé par les acteurs des SIAE, qu’un taux de sortie dynamique ne peut pas révéler à lui seul. Leurs créations sont diverses et transversales, comme l’attestent les cinq points saillants ressortant de la démarche menée par TI38.

L’accueil de publics aux multiples problématiques

Les publics accueillis ont des difficultés, communément appelées « freins à l’emploi », plus nombreuses et plus diverses que par le passé – langue, transport, santé, etc. Ce cumul de difficultés, selon les dires des professionnels, transforme et complexifie le travail d’accompagnement et d’encadrement.

Un accompagnement relevant de plus en plus de l’action sociale

Les conseillères en insertion sociale et professionnelle (CISP) interviennent de différentes façons – mise en lien, écoute, suivi et accompagnement aux démarches – et sur de nombreux fronts – langue, numérique, logement, handicap, addiction, etc. – pour faire avancer les problématiques sociales. Cela est à l’origine d’une complexité croissante du volet social qui demande du temps, tout en étant difficile à caractériser et à mesurer.

Une professionnalisation sur différents registres

La mission principale des conseillères en insertion sociale et professionnelle est de conduire les salariés vers l’emploi durable. Ce travail se situe dans la structure d’insertion via l’activité support et en extérieur en proposant des formations, des stages ou par des expériences en CDD et intérim. Le nombre de suspensions de contrat d’insertion liées à ce motif pourrait être un indicateur à ajouter dans les futures évaluations.

Des salariés exprimant le sentiment de retrouver une place dans la société

Les salariés interviewés mettent en avant les effets du parcours sur leur vie quotidienne. Ils parlent de confiance, de motivation et d’espoir retrouvés, sources d’effets positifs sur leur santé, physique et mentale, et sur leur vie sociale. Ils ont l’impression de « retrouver une place » dans la société dès le début du parcours, ce que le taux de sortie dynamique ne révèle pas.

Des entreprises de proximité essentielles au territoire isérois

Les structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE) sont des acteurs économiques ayant un savoir-faire, des réseaux de fournisseurs (8 millions d’euros d’achat) et de clients (10 000 clients) à l’origine d’un chiffre d’affaires en Isère de plus de 40 millions d’euros en 2024. La réponse aux besoins locaux et la richesse produite sur le territoire contribuent au développement territorial qu’il importerait de valoriser.

Révéler les richesses créées par les SIAE

L’évaluation menée nous invite à changer le regard porté sur les structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE) et à prolonger la réflexion pour mettre en lumière leurs effets sur d’autres politiques – logement, santé, éducation. Pourrait être ainsi envisagée la fin d’un pilotage par un chiffre, court-termiste et inadapté aux SIAE, car pouvant entrer en contradiction avec les besoins des personnes accompagnées et la raison d’être des structures.

Ce n’est pas le chiffre qui pose problème, mais comme l’a montré le sociologue Olivier Martin dans le prolongement des travaux d’Alain Desrosière, c’est son usage laissant entendre que mesurer serait synonyme d’évaluer.

Cet article a été co-rédigé avec Magda Mokhbi, directrice des Ateliers Marianne (Le Pont-de-Claix), un chantier d’insertion.

Anne Le Roy ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Évaluer les structures d’insertion par l’activité économique au-delà des chiffres – https://theconversation.com/evaluer-les-structures-dinsertion-par-lactivite-economique-au-dela-des-chiffres-266402