Category: The Conversation

Source: The Conversation – in French – By Nizar Ghamgui, Assistant Professor in Entrepreneurship/Head of Entrepreneurship and Strategy Department, EM Normandie

Au cours de la pandémie de Covid (2020), certains commerçants ont accéléré leur numérisation en employant les moyens du bord. Que nous enseigne ce bricolage entrepreneurial ? Constitue-t-il un modèle à dupliquer ?

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Quand on parle de transition numérique, on pense souvent aux multinationales, aux start-ups de la tech ou aux géants de l’industrie. Pourtant, c’est dans les commerces de proximité que s’opèrent parfois les transformations les plus concrètes, les plus agiles… et les plus inattendues.

Boulangeries, coiffeurs, fleuristes, petits restaurants ou librairies de quartier ont dû affronter de plein fouet les conséquences de la crise sanitaire liée au Covid-19 : fermetures, baisse de fréquentation, nouvelles attentes des consommateurs. Et dans l’urgence, faute de budget ou de consultants, beaucoup ont inventé une digitalisation low cost, bricolée mais efficace.

Le bricolage constitue une réponse particulièrement adaptée pour les microentreprises évoluant dans des environnements à ressources limitées, leur permettant de créer des solutions de transformation numérique à partir de moyens simples et accessibles.

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Notre étude menée auprès de seize commerçants locaux en France montre comment cette crise a agi comme un accélérateur de transition numérique, tout en déclenchant, souvent en parallèle, une prise de conscience écologique. Face à la double contrainte, se numériser et devenir plus durable, ces entrepreneurs ont fait preuve d’une agilité inattendue, que nous analysons à travers la notion de bricolage entrepreneurial.

Une adaptation pragmatique

Privés d’accès aux solutions clés en main souvent trop coûteuses, complexes ou inadaptées à leur réalité, les commerçants interrogés ont opté pour une approche résolument pragmatique. Plutôt que de privilégier des outils sur mesure, ils ont tiré parti de ce qu’ils connaissaient déjà ou pouvaient facilement s’approprier. Cette digitalisation low cost s’appuie ainsi sur des outils existants, gratuits ou à très faible coût : les réseaux sociaux (Facebook, Instagram), Google My Business pour la visibilité locale, ou encore les plateformes de livraison comme Uber Eats ou Deliveroo.

Cette approche pragmatique de la digitalisation low cost rejoint les travaux de Liu et Zhang qui montrent comment le bricolage entrepreneurial constitue un levier essentiel d’innovation des modèles d’affaires, en particulier dans des environnements contraints.

« Avant le Covid, on postait sur Facebook de temps en temps. Depuis, c’est devenu notre principal canal de communication », explique un restaurateur.

Dans certains cas, ces choix traduisent aussi un engagement éthique. Quelques commerçants ont ainsi privilégié des moteurs de recherche plus responsables comme Ecosia, du matériel reconditionné ou des solutions open source, évitant ainsi de surinvestir tout en limitant leur impact environnemental.

Cette digitalisation à petits pas ne cherche pas tant la performance technologique à tout prix, mais permet de maintenir le lien avec le client, de gagner en visibilité locale et d’expérimenter des usages numériques à leur rythme, sans alourdir les charges fixes ni dépendre de prestataires extérieurs.

Une transition collective et écologique

Ce passage au numérique ne s’est pas fait seul. Il s’est appuyé sur les réseaux personnels et informels : enfants, amis, anciens collègues, voire des clients volontaires. Ce bricolage relationnel compense le manque de formation ou de ressources humaines spécialisées.

« J’ai embauché un serveur dont la copine est community manager. Il va s’occuper des réseaux sociaux », raconte un gérant.

L’apprentissage reste empirique, souvent improvisé, mais il illustre un modèle d’entraide locale et horizontale. Toutefois, cette dépendance à un cercle restreint peut aussi freiner la montée en compétence à long terme. À côté de cette digitalisation bricolée, une orientation écologique a émergé. Là encore, pas de grands plans RSE, mais des actions modestes impliquant, par exemple, le tri des déchets et la valorisation des circuits courts.

Digital et résilience

Cette dynamique illustre également ce qu’ont montré Tobias Bürgel, Martin Hiebl et David Pielsticker, à savoir que les petites entreprises ayant engagé une digitalisation, même modeste, ont fait preuve d’une résilience accrue face aux effets de la pandémie de Covid-19. C’est le cas, par exemple, de salons de coiffure qui ont su diversifier leurs services et valoriser leurs pratiques écoresponsables.

« On envoie les cheveux coupés à une association qui les recycle pour ensuite dépolluer la mer », raconte une coiffeuse.

D’importants freins structurels

La résilience de ces commerces de proximité ne doit pas masquer leurs fragilités. La digitalisation des petites entreprises reste inégale car, comparées aux grandes entreprises, elles adoptent tardivement une stratégie digitale. Les freins sont nombreux :

Le manque de temps :

« Je suis seule en boutique, je n’ai pas le temps de m’occuper d’un site Internet. »

Le manque de moyens :

« Être écolo, c’est bien, mais les clients ne veulent pas payer plus cher. »

Une culture parfois distante du numérique :

« Le numérique ? Pour quoi faire ? Ça marche très bien comme ça. »

Cette réalité rappelle que l’innovation low cost ne remplace pas un véritable accompagnement. Sans financement, sans formation, sans soutien structurant, les avancées risquent de rester ponctuelles et fragiles.

Mieux reconnaître le « bricolage stratégique »

Notre étude met finalement en lumière trois leviers pour l’avenir, comme valoriser le bricolage numérique en tant que stratégie légitime d’adaptation, notamment pour les petites structures. Une autre piste qui pourrait s’avérer fertile consiste à soutenir les dynamiques écologiques locales, même modestes, comme tremplin vers une économie plus responsable. Enfin, il importe de combler les lacunes structurelles (temps, compétences, financement) pour éviter que le bricolage ne se transforme en bricolage subi.

À terme, ce sont des politiques publiques sur mesure, de la formation adaptée et des aides spécifiques aux microentreprises qui pourront transformer ces tentatives en véritables trajectoires de transformation.

La pandémie a mis les commerces de proximité à l’épreuve. Mais elle a aussi révélé leur capacité à innover avec peu, à intégrer le numérique sans le dénaturer, et à faire rimer proximité avec agilité. Leur démarche n’est pas spectaculaire, mais elle est profondément instructive : la transition digitale ne se résume pas à une question de budget ; elle se construit, pas à pas, avec les ressources disponibles, l’intelligence collective et beaucoup d’innovation. C’est cette digitalisation low cost, sobre et ancrée, qu’il est urgent de reconnaître, d’encourager et de structurer.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Ce que nous apprend la crise du Covid pour les commerces de proximité : une digitalisation à visage humain existe – https://theconversation.com/ce-que-nous-apprend-la-crise-du-covid-pour-les-commerces-de-proximite-une-digitalisation-a-visage-humain-existe-266271

Source: The Conversation – in French – By Liang Xu, Professeur associé, SKEMA Business School

Au sein de certaines entreprises, des investisseurs sont à la fois créanciers et actionnaires. Mais pourquoi l’optimisation fiscale est-elle favorisée dans cette configuration ? Qui en sort gagnant ?

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C’est un phénomène étudié aux États-Unis, dont les implications sont transposables en Europe et en France. Une tendance bien utile aux entreprises qui les conduit à payer moins d’impôts. On peut appeler ce phénomène « dual holding » ou « détention double ».

En peu de mots, c’est une configuration dans laquelle, au sein d’une entreprise, des investisseurs – institutionnels, notamment – sont à la fois les créanciers de l’entreprise en question et ses actionnaires. Notre étude menée sur un échantillon d’entreprises états-uniennes, parmi lesquelles Microsoft, Procter & Gamble ou Walt Disney, cotées entre 1987 et 2017, montre que les entreprises dans cette situation ont davantage tendance à rechercher une optimisation fiscale, et donc à mener une politique agressive pour payer moins d’impôts.

En moyenne, les entreprises concernées affichent un taux effectif d’imposition inférieur de 1,1 % par rapport aux autres, ce qui équivaut à une économie annuelle d’environ 3,63 millions de dollars par entreprise.

Conflit d’intérêts entre actionnaires et créanciers

L’optimisation fiscale des entreprises a toujours été perçue comme une arme à double tranchant. Elle transfère des ressources potentielles de l’État vers les entreprises et peut exposer ces dernières à des risques réputationnels ou à des sanctions juridiques. Cependant, elle accroît souvent la valeur de ces entreprises pour les actionnaires.

Les travaux antérieurs sur la question ont étudié la conformité fiscale des entreprises dans une logique « principal / agent », en mettant l’accent sur les conflits entre actionnaires et dirigeants. Ce cadre d’analyse « principal / agent » décrit une situation dans laquelle une partie (le principal) délègue une tâche ou un pouvoir de décision à une autre (l’agent) pour qu’elle agisse en son nom. Comme les intérêts entre actionnaires et dirigeants peuvent diverger, des problèmes d’incitation et d’asymétrie d’information peuvent apparaître.

Ce que nous mettons en lumière, c’est un autre conflit d’intérêts : celui qui existe entre actionnaires et créanciers, c’est-à-dire ici des banques qui prêtent aux entreprises. Nous démontrons que la détention double reconfigure leur rapport et donc les comportements fiscaux des entreprises.

La détention double s’est rapidement répandue. La proportion d’entreprises états-uniennes comptant au moins un détenteur double est passée de 1,19 % en 1987 à 19,13 % en 2017. La pratique, loin d’être marginale, est devenue courante sur les marchés financiers, ce qui accroît son impact sur les stratégies fiscales.

Optimisation fiscale favorisée

Pourquoi l’optimisation fiscale est-elle favorisée lorsque les créanciers sont aussi actionnaires ?

Les actionnaires y sont favorables. Ils profitent des gains, tout en transférant une partie des risques vers les créanciers. Ces derniers, en revanche, sont des bénéficiaires dits « fixes ». Autrement dit, dans le cas d’un prêt, la banque est un créancier « fixe », car elle a seulement droit au remboursement du capital et des intérêts prévus dans le contrat.

Son gain n’augmente pas si l’entreprise fait de gros profits, mais elle subit tout de même les pertes si le comportement risqué de l’entreprise entraîne un défaut de paiement. Les bénéficiaires fixes supportent les conséquences négatives des risques accrus liés à l’optimisation fiscale, comme des sanctions réglementaires ou judiciaires, sans pouvoir en partager pleinement les bénéfices. C’est pourquoi ils exigent souvent des coûts d’emprunt plus élevés pour les entreprises pratiquant une optimisation fiscale intensive.

La présence de détenteurs doubles lisse ce conflit entre actionnaires et créanciers. Lorsque les deux rôles sont réunis dans un même investisseur, le risque n’est pas véritablement transféré, mais simplement déplacé d’une poche à l’autre au sein du même portefeuille. Dans le même temps, ces investisseurs bénéficient des économies d’impôts comme les autres actionnaires, ce qui les incite fortement à soutenir de telles stratégies. Résultat : les créanciers ont moins de raisons de freiner les politiques d’optimisation fiscale.

Stratégies fiscales agressives

Comment les détenteurs doubles poussent-ils les entreprises vers davantage d’optimisation fiscale ?

Comme beaucoup d’autres choix stratégiques, l’optimisation fiscale est décidée par les dirigeants au nom des actionnaires. Si certains dirigeants évitent de mener des stratégies trop agressives pour limiter leurs propres risques ou leur charge de travail, leurs décisions dépendent surtout des incitations. Lorsque la rémunération d’un président-directeur général est indexée sur des objectifs liés aux performances après impôts, il est naturellement enclin à recourir à des stratégies fiscales agressives. Or, les entreprises avec détention double intègrent plus fréquemment ce type d’objectifs dans la rémunération de leurs dirigeants, les encourageant à considérer l’optimisation fiscale comme un indicateur de succès – et donc à l’intensifier.

Au-delà des incitations, les détenteurs doubles apportent une expertise fiscale, nombre d’entre eux étant des banques disposant des ressources nécessaires pour accompagner leurs clients dans la planification fiscale. Alors que de simples créanciers hésiteraient à favoriser l’optimisation fiscale en raison des risques qu’elle comporte, les détenteurs doubles, eux, ont de bonnes raisons de le faire. En transférant leur savoir-faire fiscal vers les entreprises dans lesquelles ils investissent, ils leur permettent de découvrir de nouvelles possibilités d’économie et de mettre en place des stratégies plus sophistiquées.

Perception de l’optimisation fiscale

Quel impact la détention double a-t-elle sur la perception de l’optimisation fiscale par les créanciers ?

Lorsqu’une entreprise contracte un prêt bancaire, elle emprunte de l’argent à une banque sur le marché du crédit. Ces derniers voient l’optimisation fiscale comme un risque, ce qui pousse les créanciers à exiger des coûts d’emprunt plus élevés. Lorsque des détenteurs doubles sont présents, cette perception change.

Pourquoi ? Lorsque les prêteurs détiennent également des actions, une partie des risques liés à une stratégie fiscale agressive est compensée par la hausse de la valeur des titres. Par exemple, si une banque prête à une entreprise tout en possédant des actions de celle-ci, une stratégie fiscale réussie qui augmente les bénéfices fait monter le cours de l’action tout en améliorant la capacité de remboursement de l’entreprise. La banque est donc exposée à un risque global moindre et se montre plus encline à tolérer, voire à encourager, les efforts d’optimisation fiscale de l’entreprise.

La détention double contribue à apaiser, au moins en partie, les inquiétudes des créanciers vis-à-vis de l’optimisation fiscale et la rend donc plus attractive encore. Au détriment des gouvernements et de leur capacité à financer des biens publics essentiels, ou à rembourser leur dette.

Liang Xu ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. La détention double, le phénomène méconnu qui incite à l’optimisation fiscale – https://theconversation.com/la-detention-double-le-phenomene-meconnu-qui-incite-a-loptimisation-fiscale-266527

Source: The Conversation – in French – By Audrey Holm, Porfessseur assistant, HEC Paris Business School

Signer un accord avec les salariés, est-ce toujours un signe de qualité du dialogue social ? Parfois, les impressions peuvent être trompeuses… quand, par exemple, une entreprise fait en sorte que, à peine passé, l’objet de l’accord soit caduc.

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La prise de parole est souvent célébrée comme une voie à privilégier pour créer des milieux de travail plus justes et plus inclusifs. Mais que se passe-t-il si l’entreprise fait semblant d’entendre, ou entend sans vraiment comprendre ce qui est dit ? C’est la question au cœur de notre récente étude sur les marionnettistes de Disneyland.

L’étude de ce cas montre comment une organisation peut donner l’impression d’être à l’écoute de ses employés, sans joindre le geste à la parole. Dans ces situations, la firme donne l’impression de ne pas avoir bien entendu, à moins qu’elle n’ait trop bien entendu. On parle dans ce cas de « participation de façade », quand, en apparence, l’employeur répond aux préoccupations des travailleurs – souvent par le biais d’ententes formelles – tout en réduisant simultanément sa dépendance à l’égard de ces travailleurs.

L’illusion d’être entendus

Le cas qui nous intéresse concerne Walt Disney Parks and Resorts US Inc. (qu’on nommera pour simplifier Disney ou Disneyland dans le reste de l’article), mais cela pourrait arriver dans d’autres entreprises. En 2014, en Californie, un groupe de marionnettistes de Disneyland a commencé à s’organiser en vue d’obtenir une représentation syndicale. Leurs revendications comprenaient un meilleur salaire, un équipement plus sûr et une plus grande participation à la conception des marionnettes.

Beaucoup gagnaient moins que les acteurs costumés avec lesquels ils jouaient, et les blessures – de la tension dorsale à la séparation des épaules – étaient trop courantes. Pendant près de deux ans, les marionnettistes ont négocié un contrat avec les avocats et les dirigeants du parc à thème. L’accord final, ratifié en 2017, comprenait un salaire de base de 12,25 dollars l’heure, des congés payés et l’accès à une salle où les artistes pouvaient se reposer avant et après les spectacles.

De l’extérieur, cela ressemblait à une victoire. D’ailleurs, les marionnettistes ont célébré en ligne – c’était comme si leurs voix avaient enfin été entendues. Mais dans les coulisses, Disney réduisait déjà les rotations de travail et réaffectait le personnel à des fonctions non couvertes par l’accord syndical, si bien que près de la moitié des marionnettistes concernés au départ était partie au moment où les négociations se sont terminées au début de 2017.

Puis vint le coup de grâce. En mars 2017, juste avant la ratification de l’accord, Disney a annoncé la fermeture dès le mois suivant du spectacle principal dans lequel se produisaient les marionnettistes. À la fin de l’année 2020, aucun des 30 marionnettistes ayant participé à l’action collective n’était encore en poste – et bien que techniquement en place, l’accord n’a de fait jamais été mis en œuvre. C’est ce qu’on appelle la participation de façade, lorsqu’une entreprise a l’air d’être à l’écoute de ses travailleurs, mais s’assure en même temps que rien ne change vraiment.

Bonne ou mauvaise foi ?

Nous sommes conscients qu’il est très difficile de déterminer si les dirigeants de Disney ont négocié de bonne foi. D’une part, tout au long du processus de syndicalisation, Disney s’est montré quelque peu réceptif aux préoccupations des marionnettistes, tentant de trouver un accord. Les licenciements massifs et le gel des embauches dus à la pandémie de Covid-19 et aux confinements nationaux à la fin du contrat de travail ont également pu mettre un terme aux efforts visant à développer de nouveaux spectacles de marionnettes.

D’un autre côté, cependant, il est possible d’interpréter ce résultat en considérant que l’entreprise a ratifié un accord en sachant pertinemment qu’il ne serait jamais mis en œuvre. En effet, les efforts visant à faire taire les employés avaient commencé bien avant la signature de l’accord de travail, lorsque Disney avait tenté de contenir la voix des salariés. Nous n’avons vu aucun signe indiquant que Disney était disposé à développer un nouveau spectacle au cours des trois années qui ont suivi la ratification de l’accord.

Bien que l’intention soit difficile à qualifier, étant donné que nos sollicitations auprès de l’entreprise sont restées sans réponse, le résultat est que, malgré le temps et les efforts investis par les travailleurs pour se syndiquer et ceux investis par l’entreprise pour ratifier un nouvel accord, les marionnettistes de Disneyland n’ont pas encore vu leurs efforts pour faire entendre leur voix porter pleinement leurs fruits.

En agissant de la sorte, un employeur, quel qu’il soit, ne peut pas être suspecté de réprimer les revendications ou de faire traîner les négociations. Plus subtilement, des accords sont signés, mais le contexte nécessaire à leur mise en œuvre est discrètement démantelé.

Il est important de noter que cela ne découle pas toujours de la mauvaise foi ou d’une stratégie délibérée, d’une volonté de tromper. Souvent, la façon dont les entreprises sont organisées – avec beaucoup de lignes hiérarchiques, de services mobilisés, et donc de personnes prenant part aux décisions à différents endroits – rend difficile le respect des accords en général, et, notamment des accords de travail.

Une démarche en trois temps

Nos recherches montrent que la participation de façade se déploie généralement en trois étapes :

• Tentative de réduction au silence : Au début, les marionnettistes ont rencontré de la résistance. Disney a collé des affiches antisyndicales dans les coulisses. Les directeurs ont tenu des réunions individuelles avec les artistes pour essayer de les dissuader de soutenir le syndicat et ont réduit la programmation de certains travailleurs qui soutenaient l’effort.

• Accord à contrecœur : Après l’échec de ces efforts, la direction a entamé à contrecœur des négociations formelles avec le syndicat des travailleurs. Le processus a été lent, composé de 28 réunions sur deux ans, et souvent frustrant pour les travailleurs. Mais en fin de compte, cela a abouti à la signature d’un accord portant sur les salaires et les conditions de travail.

• Retrait stratégique : alors même que l’encre séchait, Disney a fermé le spectacle de marionnettes, réduit les heures de travail des salariés et beaucoup sont partis – certains parce qu’ils ne pouvaient pas survivre avec des salaires inférieurs, d’autres parce qu’ils ont été déplacés vers des fonctions non couvertes par le contrat.

Fort turnover

Une fois que le spectacle a été terminé et les marionnettistes poussés dehors ou déplacés ailleurs, il ne restait plus personne pour faire respecter ou bénéficier de l’accord signé. Plus généralement, ce genre de résultat est courant dans les secteurs où les emplois sont à court terme et le taux de rotation élevé, comme les parcs à thème, la production cinématographique et télévisuelle, ou certaines parties de l’économie des petits boulots. Dans ce contexte professionnel, les employeurs peuvent facilement mettre de côté les accords sans jamais avoir à les rompre.

La participation de façade peut sembler être un moyen peu coûteux de désamorcer les conflits – une concession symbolique qui satisfait la pression immédiate. Mais au fil du temps, cela érode la confiance et peut avoir des conséquences négatives pour l’entreprise. Pour le dire autrement, il ne peut s’agir que d’une victoire à très court terme.

Une perte d’engagement coûteuse à terme ?

En effet, les travailleurs qui pensent avoir été trompés sont moins susceptibles ensuite de s’engager pleinement dans leur travail. Les promesses qui ne sont pas tenues deviennent des histoires qui se répandent. À long terme, la perte d’employés peut être coûteuse.

La leçon pour les managers est simple. Dire que vous soutenez les travailleurs n’est pas la même chose que d’agir en conséquence. Si les changements s’effondrent au moment où les équipes changent ou que les projets se terminent, le message n’arrive pas et la confiance des travailleurs s’érode. Pour que leurs voix mènent à un véritable changement, les travailleurs ont besoin de plus qu’un siège à la table ; ils ont besoin d’avoir leur mot à dire sur ce qui se passera ensuite.

Si les mêmes gestionnaires qui négocient les accords décident également d’y donner une suite ou non, il n’y a pas de véritable responsabilité. Le suivi ne fonctionne que lorsque les employés restent impliqués, et les changements se manifestent dans la façon dont l’endroit fonctionne réellement, et pas seulement sur le papier. Si les entreprises veulent que les travailleurs s’expriment, elles doivent aller jusqu’au bout. Dire oui ne suffit pas, il faut que cela ait un sens.

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Cet article a été rédigé avec Bella Fong, actuellement Postgraduate Researcher à Energy Studies Institute (ESI).

Méthodologie

Nous avons interrogé huit anciens marionnettistes de Disneyland et analysé sept ans de données de leur groupe Facebook privé, composé de 398 publications uniques, 2 228 commentaires et 1 780 likes. Nous voulions comprendre comment les travailleurs peuvent être entendus, mais rester exclus – et comment les entreprises, parfois sans le vouloir, finissent par bloquer les changements qu’elles semblent accepter.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Quand Disneyland écoute ses travailleurs… mais pas vraiment – https://theconversation.com/quand-disneyland-ecoute-ses-travailleurs-mais-pas-vraiment-259459

Source: The Conversation – in French – By Laurent Flores, Maître de Conférences, HDR, Sciences de Gestion, Université Paris-Panthéon-Assas

Le conseil mue : moins d’exécution, plus de décision et de conduite du changement. Preuve à l’appui, cabinets et compétences s’ajustent vite.

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Il y a quelques mois à peine, nous évoquions trois phases dans l’adoption de l’IA : productivité, point d’inflexion, puis substitution.

Les grands cabinets de conseil viennent tout juste de franchir ce seuil critique.

McKinsey a déployé 12 000 agents IA pour assister ses 40 000 collaborateurs. Dans le même temps, l’entreprise est passée de 45 000 à 40 000 employés. Accenture a licencié 12 000 personnes en trois mois, celles jugées « incapables de se reconvertir » à l’IA selon sa direction. Le Boston Consulting Group affirme que 20 % de ses revenus proviennent désormais de l’IA, avec un objectif de 40 % d’ici 2026.

Le métier du conseil n’est pas mort. Il se réinvente, vite.

L’automatisation dévore les tâches analytiques

Aujourd’hui, l’intelligence artificielle remplace ce que faisaient les consultants juniors : synthétiser des données, produire des slides, rechercher des informations.

Plus de 75 % des employés de McKinsey utilisent Lilli, la plateforme IA interne. L’outil traite plus de 500 000 requêtes par mois et permet d’économiser environ 30 % du temps consacré à la recherche et à la synthèse.

Cette évolution suit exactement le modèle anticipé.

Une étude de Stanford (2023) menée auprès de 5 000 agents de support clients montre que l’IA augmente la productivité de 14 % en moyenne. L’effet est massif chez les débutants (+35 %) et plus modeste pour les personnes les plus expérimentées. L’IA gomme une partie de l’inexpérience du junior.

Les chiffres ne mentent pas. Accenture a formé 550 000 employés à l’IA générative. Le nombre de ses spécialistes data et IA est passé de 40 000 à 77 000 en deux ans.

La valeur migre vers la décision humaine

Pourtant, le conseil ne disparaît pas. Il se redéfinit.

« Do we need armies of business analysts creating PowerPoints ? No, the technology could do that » (« Avons-nous besoin d’armées d’analystes d’affaires qui créent des présentations PowerPoint ? Non, la technologie peut le faire »), déclare Kate Smaje, responsable mondiale de la technologie chez McKinsey.

L’IA synthétise et analyse. L’humain analyse et décide. Cette redistribution de la valeur se lit aussi dans les comptes.

Boston Consulting Group (BCG) a réalisé 2,7 milliards de dollars de chiffre d’affaires lié à l’IA en 2024, sur un total de 13,5 milliards. Dans la foulée, le cabinet a créé BCG X, une division de plus de 3 000 spécialistes vouée à l’intégration de l’IA.

Ce que l’IA ne fait pas : c’est pondérer les options dans le contexte culturel d’une entreprise, anticiper les résistances humaines, adapter une recommandation aux dynamiques de pouvoir des organisations.

La machine digère les données. Le consultant orchestre la décision.

Se préparer maintenant ou rester sur le quai

La fenêtre pour s’adapter se referme de plus en plus vite.

Une nouvelle étude de Stanford (août 2025) confirme que les emplois juniors sont les plus touchés par l’IA, avec une baisse moyenne de 16 % depuis fin 2022. Les secteurs les plus impactés : le développement logiciel, les fonctions administratives et commerciales, et désormais le conseil.

Accenture l’assume pleinement.

« Nous nous séparons, dans un délai très court, de personnes dont nous pensons qu’elles ne pourront acquérir les compétences dont nous avons besoin », déclare Julie Sweet, la patronne du groupe.

Le message est certes brutal, mais limpide. La reconversion IA n’est plus une option, elle devient une réalité.

Cette trajectoire correspond au schéma du « point d’inflexion » que nous décrivions début 2025. D’abord, l’IA augmente la productivité. Puis elle atteint un seuil où elle remplace certaines tâches. Enfin, elle se substitue progressivement à l’humain sur un nombre croissant de fonctions.

Le conseil vient de franchir ce point d’inflexion. Les cabinets qui réussissent cette transition combinent formation massive et restructuration assumée. McKinsey forme plus de 70 % de ses effectifs à l’utilisation de Lilli. BCG a noué des partenariats stratégiques avec neuf géants de l’IA, dont Anthropic, Microsoft et OpenAI. Accenture a triplé ses revenus liés à l’IA en 2025.

La différence entre ceux qui montent dans le train et ceux qui restent sur le quai ? La capacité à déplacer la valeur de l’exécution vers la décision, de la production vers la synthèse, de l’analyse vers le jugement contextuel.

Un « modèle » pour tous les métiers intellectuels

La transformation du conseil préfigure celle de nombreux métiers intellectuels. Toutes les professions fondées sur la collecte, le traitement et la présentation d’informations structurées sont concernées : traduction, comptabilité, recherche juridique, études de marché, enseignement. La vague IA touche tous les « cols blancs ».

Une étude de l’Université de Stanford (juillet 2025) estime que l’IA pourrait accélérer près de la moitié des tâches dans les 100 métiers les plus courants. Les gains potentiels représenteraient 12 % du PIB. Mais ces gains dépendent fortement de la formation, des politiques d’accompagnement et de la vitesse d’adaptation.

Le conseil montre la voie. Les cabinets qui intègrent massivement l’IA tout en revalorisant l’expertise humaine prospèrent. McKinsey affiche 40 % de revenus liés à l’IA. BCG vise la même proportion d’ici 2026. Mais cette croissance s’accompagne de restructurations qui excluent celles et ceux qui ne suivent pas le rythme.

La leçon est double

L’IA ne remplace pas le conseil : elle le réinvente autour de sa véritable valeur, la capacité humaine à synthétiser, décider et accompagner le changement dans des contextes d’organisation de plus en plus complexes.

Mais cette réinvention exige une adaptation rapide. Celles et ceux qui maîtrisent l’IA pour « augmenter » leur jugement conservent leur avantage. Les autres deviennent « remplaçables ».

Le point d’inflexion est franchi. La question n’est plus de savoir si l’IA transformera votre métier, mais quand vous choisirez de vous transformer avec elle.

Laurent Flores ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. L’IA transforme le conseil plus qu’elle ne le remplace – https://theconversation.com/lia-transforme-le-conseil-plus-quelle-ne-le-remplace-267041

Source: The Conversation – France in French (3) – By Marie Guermeur, Sorbonne Université

Née comme une messagerie destinée à protéger au mieux la vie privée de ses utilisateurs, Telegram est devenue un théâtre d’affrontement permanent. Sur l’application, de multiples canaux diffusent l’horreur brute, la criminalité organisée prospère, les services secrets recrutent et, surtout, la propagande bat son plein. Décryptage du fonctionnement de cet outil qui s’est transformé en véritable arme de guerre numérique.

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Longtemps perçue comme une alternative sécurisée aux réseaux sociaux de la galaxie Meta notamment par une frange d’internautes soucieux de la protection de leur vie privée et par les défenseurs des libertés numériques, séduits par son image « anti-système » et sa promesse d’un espace affranchi de la surveillance commerciale, Telegram, fondée en 2013 par les frères Durov, s’est imposée comme l’une des plateformes les plus influentes de la planète.

Pavel Durov, en est à sa seconde aventure numérique. Avant Telegram, il avait lancé VKontakte (VK), souvent qualifié de « Facebook russe ». Dès sa création en 2006, VK s’était distinguée comme un rare bastion de liberté sur le Web russe, jusqu’à ce que Durov refuse de livrer aux services secrets de son pays (le FSB) les données des blogueurs et de fermer les pages de l’opposition. Ce refus lui coûta progressivement le contrôle de l’entreprise, reprise ensuite par des proches du pouvoir. Aujourd’hui, Telegram, forte de près de 950 millions d’utilisateurs dans le monde, séduit par son chiffrement, sa promesse de confidentialité et la possibilité de créer des « canaux » rassemblant des centaines de milliers de personnes.

Mais derrière l’image de havre numérique pour défenseurs de la vie privée, Telegram est devenue un outil central pour des usages beaucoup plus sombres : trafic, voyeurisme et surtout… guerres de propagande.

Arrestation et mise en examen de Pavel Durov

Le 24 août 2024, le cofondateur de Telegram Pavel Durov, franco-russe, est arrêté et mis en examen en France. La justice lui reproche de ne pas avoir empêché la prolifération sur son réseau d’activités illégales : trafic de stupéfiants, pédocriminalité, escroqueries.

Mis en examen, Durov s’est défendu en soulignant le caractère inédit d’une telle procédure : « Arrêter le PDG d’une plateforme parce que certains utilisateurs commettent des crimes, c’était absurde », déclare-t-il alors. Depuis cette date, Telegram collabore davantage avec les autorités, selon plusieurs sources judiciaires. Mais la question reste entière : comment contrôler un espace aussi vaste et opaque ?

En Chine, une enquête de CNN a récemment révélé l’existence d’un gigantesque réseau de voyeurisme pornographique hébergé sur Telegram. Plus de 100 000 membres y échangeaient, à l’insu de leurs victimes, des milliards de photos et vidéos intimes et récits d’agression. L’affaire a choqué l’opinion publique et souligné l’extrême difficulté à contenir les dérives de l’application.

Car Telegram est un écosystème : tout y circule, de la contrebande de drogues aux fichiers frauduleux, en passant par des contenus extrêmes de propagande. Si le darknet exigeait autrefois des compétences techniques pour accéder à ces contenus, l’application rend aujourd’hui de tels échanges disponibles en quelques clics.

Du chiffrement à la cruauté

C’est sans doute sur le terrain de la guerre que Telegram s’impose le plus brutalement. Lors des attaques terroristes du Hamas contre Israël en octobre 2023, l’application est devenue un champ de bataille parallèle. Les groupes armés ont immédiatement compris le potentiel de l’outil : diffuser sans filtre des vidéos de violences, de tortures, de profanations de cadavres, accompagnées de messages galvanisant.

Le même jour, nous avons décidé d’infiltrer le canal du Hamas depuis la France. La facilité avec laquelle nous avons pu accéder à des contenus insoutenables a été glaçante : viols, exécutions, actes nécrophiles, corps – souvent d’enfants – mutilés et exhibés comme trophées de victoire. Chaque jour, des dizaines de vidéos de propagande inondaient les canaux, repoussant sans cesse les limites de l’indicible.

Le lendemain, les canaux liés à l’armée israélienne, Tsahal, adoptaient la même logique : images de massacres et de représailles, accompagnées de messages de haine et d’encouragement à la vengeance. La guerre des armes trouvait son double, instantané et cru, sur Telegram.

Les horreurs observées sont telles que nous avons choisi de ne pas toutes les relater ici. Mais il est essentiel que le lecteur comprenne l’ampleur de cette banalisation de la violence : sur cette plateforme, la cruauté devient quotidienne, accessible à tous et, souvent, reproduite à l’infini.

« Ce canal enfreint la législation locale »

En France, il a fallu attendre le 17 octobre 2023 pour qu’un blocage partiel du compte du Hamas soit mis en place, peu après la diffusion d’une vidéo montrant un otage. Dès lors, une tentative de connexion au canal faisait apparaître : « Ce canal enfreint la législation locale. » Trop tard pour éviter la propagation de scènes inimaginables, parfois accessibles à des mineurs, et pour certaines reprises sur des réseaux comme X. Car l’utilisation de VPN permet encore de contourner ces restrictions, laissant circuler sans entrave les pires images de guerre.

Cette banalisation de la violence interroge. En rendant la propagande accessible au grand public, Telegram transforme le spectateur en témoin, parfois complice, d’atrocités qui étaient jadis reléguées aux marges cachées d’Internet, à ce que l’on appelait le « darknet ». Les groupes armés, eux, ont compris l’impact psychologique de cette exposition massive. La guerre ne se joue plus seulement sur le terrain militaire ; elle s’écrit et se diffuse en direct, dans la poche de chacun.

Telegram, par sa souplesse et par son opacité, est devenue l’arme invisible des conflits contemporains.

De l’outil de contestation à l’arme de propagande

Bien avant d’être l’outil favori des groupes armés au Moyen-Orient, Telegram avait déjà marqué l’histoire des contestations. Du Printemps arabe aux manifestations iraniennes « Femme, vie, liberté » de 2022 après la mort de Mahsa Amini, l’application s’est imposée comme un refuge numérique pour les dissidents, pour les journalistes citoyens et pour les organisateurs de mobilisations. Son atout majeur : un chiffrement et une architecture décentralisée qui échappent aux régulations traditionnelles.

De 2015 à 2019, Telegram se dressait comme un outil central de mobilisation citoyenne en Iran. Néanmoins, en 2018, les autorités iraniennes ont procédé à l’interdiction de la plateforme, sous prétexte de préserver la sécurité nationale, anéantissant l’un des derniers canaux d’expression et de coordination accessibles à la société civile.

En Biélorussie, puis ailleurs en Europe de l’Est, les manifestants se sont organisés sur l’application, tandis que les États tentaient de reprendre la main sur ce canal incontrôlable. L’histoire de Telegram dans les révoltes est celle d’un couteau à double tranchant : un outil de contre-pouvoir, mais aussi une scène où s’exerce la lutte pour le contrôle de l’information.

Lorsque Israël a coupé l’accès à Internet dans la bande de Gaza, le 27 octobre 2023, Telegram est restée la seule fenêtre sur le monde. Les journalistes palestiniens, comme Motaz Azaiza, y ont diffusé en direct des images de frappes, de victimes et de quartiers dévastés, vues par des millions de personnes en quelques minutes. L’application suppléait ainsi les médias traditionnels, empêtrés dans la vérification des faits et les contraintes d’accès.

Sur ce même réseau circulaient aussi les vidéos officielles des Brigades Al-Qassam, la branche armée du Hamas, glorifiant leurs combattants et diffusant des images insoutenables. De leur côté, les chaînes proches de l’armée israélienne diffusaient leurs propres contenus militaires, souvent teintés de propagande. Telegram s’est transformé en un champ de bataille à part entière, où journalisme citoyen, propagande terroriste, communication officielle et rumeurs incontrôlées cohabitaient sur le même écran.

Une plateforme qui refuse de trancher

Contrairement à X (ex-Twitter) ou à Facebook, Telegram se distingue par l’absence de modération coercitive. Son cofondateur Pavel Durov revendique une conception radicale de la liberté d’expression, n’hésitant pas à héberger des groupes proscrits ailleurs. Cette latitude a bénéficié à des organisations, telles que Hayat Tahrir Al-Cham, ex-filiale d’Al-Qaida en Syrie, qui exerce désormais un contrôle politique et administratif étendu sur plusieurs régions du pays, où elle s’impose comme l’autorité de facto, tout en continuant à y diffuser sans entrave communiqués, vidéos et matériaux idéologiques.

Dans des zones auxquelles aucun journaliste étranger n’a accès et où les reporters locaux risquent leur vie, ces chaînes deviennent la seule source d’information disponible. Mais ce sont les groupes armés eux-mêmes qui décident de ce qui est montré, et de ce qui est passé sous silence.

L’exemple de la Syrie est frappant. En 2022, lors des pénuries de gaz, les chaînes prorégime imputaient la crise aux sanctions occidentales. En parallèle, celles de l’opposition diffusaient des vidéos de files interminables dans les stations-service, accusant l’Iran de sabotage. Aucune des deux versions n’a pu être vérifiée par des médias indépendants, mais toutes deux ont circulé massivement et nourri la colère populaire.

L’étude, publiée en 2024 par Hans W. A. Hanley et Zakir Durumeric lors de l’International Conference on Web and Social Media (ICWSM), intitulée Partial Mobilization : Tracking Multilingual Information Flows amongst Russian Media Outlets and Telegram montre l’usage systématique de Telegram par les médias russes pour orienter et modeler l’opinion publique autour de la guerre en Ukraine. Les auteurs développent une approche originale et extensible, capable de suivre les flux narratifs à travers différentes langues et plateformes, appliquée à 215 000 articles et 2,48 millions de messages Telegram. Les chercheurs soulignent une intensification marquée de l’usage de Telegram par les médias russes, qui y puisent régulièrement des thèmes qu’ils réinjectent ensuite dans leurs publications traditionnelles.

Leur méthodologie permet également d’identifier de manière automatisée des chaînes Telegram véhiculant des contenus pro-russes ou anti-ukrainiens, souvent en résonance avec les narrations des médias d’État. Telegram se révèle ainsi un vecteur stratégique clé, central dans la diffusion et la coordination de ces narratives (récits) à grande échelle.

Telegram, média ou machine d’influence ?

À cette dimension géopolitique s’ajoute une logique économique. Dans plusieurs pays en crise, comme le Liban, des équipes rédactionnelles de médias exclusivement installés sur Telegram se sont constituées. Certaines chaînes vendent des abonnements premium, d’autres acceptent des dons en cryptomonnaies, et beaucoup diffusent des contenus sponsorisés par des partis politiques. Sans transparence ni vérification, la frontière entre information et propagande devient poreuse.

Le danger n’est pas seulement la désinformation. C’est qu’à défaut d’alternatives, Telegram devienne la seule source d’information dans des environnements fragiles. Là où les civils n’ont pas de médias indépendants, et tandis que les milices et les États disposent de puissants relais, l’équilibre est faussé dès le départ.

Depuis le début de l’invasion russe, en février 2022, la direction générale du renseignement de l’Ukraine (DGRR, souvent désignée par son acronyme anglais HUR) a adopté une posture inédite : utiliser Telegram comme un relais officiel. Selon une étude publiée en août 2025 par le chercheur Peter Schrijver dans la revue scientifique The International Journal of Intelligence and CounterIntelligence, il s’agit d’un tournant majeur. Pour la première fois, un service de renseignement d’État conçoit sa communication non plus comme une sensibilisation ponctuelle, mais comme un processus continu d’engagement public.

Un instrument de renseignement public

Ce choix illustre ce que les spécialistes appellent la « communication participative du renseignement ». Sur Telegram, la DGRR ne se contente pas de diffuser des informations : elle coordonne le récit national tout en impliquant directement la population dans la défense du pays. Trois axes structurent cette stratégie. D’abord, l’institution met en avant ses opérations réussies, honore ses agents tombés et valorise ses valeurs de service et de sacrifice. La stratégie consiste à projeter l’image d’un renseignement compétent, héroïque et digne de confiance. Les chercheurs parlent d’un véritable « lobby du renseignement », une diplomatie de l’image destinée à rallier les civils autour d’un appareil habituellement secret.

Ensuite, la DGRR diffuse des documents ciblés visant l’adversaire : conversations interceptées, preuves de crimes de guerre, affaires de corruption, et parfois des données personnelles de militaires russes. Ces publications ont une double fonction : tactique, en fragilisant le moral et la crédibilité des troupes ennemies ; symbolique, en renforçant la légitimité morale de l’Ukraine sur la scène internationale.

Enfin, l’agence implique directement les citoyens. Les canaux Telegram incitent à signaler les mouvements ennemis, proposent un « Main Intelligence Bot » pour centraliser les informations et diffusent des conseils pratiques, notamment de cybersécurité pour les habitants des zones occupées. Dans ce modèle, le citoyen cesse d’être simple spectateur : il devient un acteur distribué de la défense nationale.

Telegram, né comme un refuge pour les défenseurs de la vie privée, est aujourd’hui devenu une scène mondiale où se mêlent contestation, propagande et espionnage. Mais derrière l’écran, c’est une autre guerre qui se joue : celle des récits, des images, sans filtre et sans règles. En rendant l’horreur accessible en un clic, l’application brouille les frontières entre information et manipulation. Dans les conflits du début de notre siècle, ce ne sont plus seulement les bombes qui frappent les populations… ce sont aussi les notifications.

Marie Guermeur ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Comment Telegram est devenue le champ de bataille des conflits modernes – https://theconversation.com/comment-telegram-est-devenue-le-champ-de-bataille-des-conflits-modernes-267339

Source: The Conversation – in French – By Mathilde Laurent-Brocq, Docteure – chercheuse en science des matériaux, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC); Centre national de la recherche scientifique (CNRS)

Développer des matériaux nouveaux semble toujours nécessaire pour répondre à des besoins urgents en médecine ou dans le registre de la transition écologique. Pourtant, l’extraction des matières premières nécessaires à leur fabrication et leur mauvaise capacité de recyclage engendrent des impacts environnementaux très lourds. Comment résoudre ce dilemme ?

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« L’un des pires scandales sanitaires depuis des décennies », « une famille de 10 000 polluants éternels », « la France empoisonnée à perpétuité », « la pollution sans fin des PFAS » : voilà ce que titrait la presse à propos des PFAS, acronyme anglais de per- and polyfluoroalkyl substances. Il est loin le temps où ces nouveaux composés chimiques étaient admirés et développés pour leurs nombreuses propriétés : antiadhésifs, ignifuges, antitaches, imperméabilisants… Aujourd’hui, c’est plutôt leur toxicité qui inquiète. Cela nous rappelle évidemment l’histoire de l’amiante, un très bon isolant, mais qui s’est révélé hautement toxique. Face à ces scandales à répétition, la question se pose : et si on arrêtait d’inventer de nouveaux matériaux ?

Mais tout d’abord, qu’est-ce qu’un matériau ? C’est une matière que nous utilisons pour fabriquer des objets. Scientifiquement, un matériau est caractérisé par une composition chimique (la concentration en atomes de fer, de silicium, de carbone, d’azote, de fluor…) et une microstructure (l’organisation de ces atomes à toutes les échelles). Ces deux caractéristiques déterminent les propriétés du matériau – mécaniques, électriques, magnétiques, esthétiques… – qui guideront le choix de l’utiliser dans un objet en particulier. Après avoir exploité les matériaux d’origine naturelle, nous avons conçu et produit de très nombreux matériaux artificiels, de plus en plus performants et sophistiqués. Bien sûr, personne ne souhaite revenir à l’âge de fer, mais a-t-on encore besoin de continuer cette course folle ?

D’autant que l’impact sur la santé n’est pas le seul inconvénient des nouveaux matériaux. Ces derniers requièrent souvent des matières premières ayant un impact environnemental majeur. Prenons l’exemple des fameuses terres rares, tels que l’erbium ou le dysprosium, omniprésents dans les aimants des éoliennes ou dans les écrans des appareils électroniques. Leur concentration dans les gisements varie de 1 % à 10 %, à comparer aux plus de 60 % des mines brésiliennes de fer.

On extrait donc énormément de roches pour obtenir une maigre quantité de terres rares. Il reste encore à traiter le minerai, à en séparer les terres rares, ce qui est coûteux en énergie, en eau et en produits chimiques. Donnons aussi l’exemple du titane, étoile montante de l’aéronautique et du secteur biomédical. La transformation de son minerai émet environ 30 tonnes de CO₂ par tonne de titane produite, soit 15 fois plus que pour le minerai de fer.

Des composés si complexes qu’on ne peut pas les recycler

Autre inconvénient des nouveaux matériaux : leur recyclage est peu performant, voire inexistant, du fait de leurs compositions chimiques complexes. Par exemple, la quatrième génération de superalliages, utilisés dans les moteurs d’avion, contient au moins 10 éléments chimiques différents. Un smartphone en contient facilement une trentaine. Il existe une très grande variété de ces nouveaux matériaux. On dénombre 600 alliages d’aluminium classés dans 17 familles et une centaine de plastiques durs largement utilisés dans l’industrie, bien plus en comptant les nombreux additifs qui y sont incorporés.

Alors, imaginez nos petits atomes de dysprosium perdus à l’échelle atomique dans un aimant, lui-même imbriqué à d’autres matériaux du moteur de l’éolienne, le tout enseveli sous une montagne de déchets en tous genres. Il existe des techniques capables de trier puis de séparer ces éléments, mais elles font encore l’objet de nombreuses recherches. En attendant, plus d’une trentaine d’éléments chimiques ont un taux de recyclage inférieur à 1 %, autant dire nul.

Nous aurons pourtant besoin de nouveaux matériaux

Mais, au moins, est-ce que cela vaut la peine de produire et de (trop peu) recycler à grands frais environnementaux ces matériaux ? Laissons de côté les applications gadget et inutiles, tels que les écrans pliables, pour nous concentrer sur la transition énergétique.

Le déploiement des véhicules électriques et des énergies renouvelables semble indissociable du développement des matériaux qui les constitueront. Pour l’énergie nucléaire produite dans les réacteurs de quatrième génération ou par l’ambitieux projet de fusion nucléaire, les matériaux sont même le principal verrou technologique.

Ces nouveaux matériaux tiendront-ils leurs promesses ? Engendreront-ils un bénéfice global pour la société et pour l’environnement ? Le passé nous montre que c’est loin d’être évident.

Prenons l’exemple de l’allègement des matériaux de structure, mené pendant des dizaines d’années, avec l’objectif final (et louable) de réduire la consommation en carburant des véhicules. Ce fut un grand succès scientifique. Néanmoins le poids des voitures n’a cessé d’augmenter, les nouvelles fonctionnalités annulant les gains de l’allègement. C’est ce que l’on appelle l’« effet rebond », phénomène qui se manifeste malheureusement très souvent dès qu’une avancée permet des économies d’énergie et/ou de matériau.

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L’effet rebond : quand la surconsommation annule les efforts de sobriété

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J’ai participé à l’organisation d’une session du Tribunal pour les générations futures (TGF), une conférence-spectacle qui reprend la mise en scène d’un procès pour discuter de grands enjeux de société. La question était « Faut-il encore inventer des matériaux ? » Plusieurs témoins ont été appelés à la barre : des chercheurs en science des matériaux, mais aussi un responsable d’un centre de recherche et développement (R&D) et une autrice de science-fiction. Après les avoir écoutés, les jurés ont répondu « Oui » à une large majorité.

Personnellement, malgré toute la conscience des effets délétères que je vous ai présentés, je pense également que cela reste nécessaire, car nous ne pouvons pas priver les générations futures des découvertes à venir. Actuellement, des laboratoires travaillent sur des matériaux qui permettraient de purifier l’air intérieur ou d’administrer des médicaments de manière ciblée.

Évidemment que nous souhaitons donner leur chance à ces nouveaux matériaux ! Sans parler des découvertes dont nous n’avons aucune idée aujourd’hui et qui ouvriront de nouvelles perspectives. De plus, nous ne souhaitons pas entraver notre soif de connaissances. Étudier un nouveau matériau, c’est comme explorer des galeries souterraines et chercher à comprendre comment elles se sont formées.

Dès la conception, prendre en compte les impacts environnementaux

Alors oui, continuons à inventer des matériaux, mais faisons-le autrement. Commençons par questionner les objectifs de nos recherches : pour remplir quels objectifs ? Qui tire profit de ces recherches ? Quelle science pour quelle société ?

Ces questions, pourtant anciennes, sont peu familières des chercheurs en sciences des matériaux. La science participative, par exemple grâce à des consultations citoyennes ou en impliquant des citoyens dans la collecte de données, permet de créer des interactions avec la société.

Cette démarche se développe en sciences naturelles où des citoyens peuvent compter la présence d’une espèce sur un territoire. Des collectifs citoyens espèrent même intervenir dans les discussions concernant les budgets et les objectifs des programmes de recherche. En science des matériaux, de telles démarches n’ont pas encore émergé, probablement limitées par le recours fréquent à des équipements expérimentaux complexes et coûteux ou à des simulations numériques non moins complexes.

Ensuite, éliminons dès le départ les applications néfastes et intégrons les enjeux environnementaux dès le début d’un projet de développement d’un matériau. Appliquons la démarche d’écoconception, qui a été définie pour les produits et les services. Évaluons les émissions de gaz à effet de serre, mais aussi la consommation de ressources, la pollution ou encore la perte de biodiversité qui seront induites par la production, l’utilisation et la fin de vie d’un matériau. Pour un nouveau matériau, la plupart de ces informations n’existeront pas et devront donc être mesurées en laboratoire puis extrapolées. C’est un défi en soi et, pour le relever, une unité d’appui et de recherche (UAR) baptisée Unité transdisciplinaire d’orientation et de prospective des impacts environnementaux de la recherche en ingénierie (Utopii), regroupant le CNRS ainsi que plusieurs universités et écoles d’ingénieur, vient d’être créée.

Et dans les nombreux cas de matériaux à l’impact environnemental néfaste, mais aux performances très prometteuses, que faire ? Les superalliages, dont la liste des composants est longue comme le bras, n’ont pas été développés par un irréductible ennemi du recyclage, mais parce que leur tenue à haute température est bien plus intéressante que leurs prédécesseurs. C’est le choix cornélien actuel de nombreux matériaux : performance, parfois au profit de la transition énergétique, ou respect de l’environnement.

Changer notre façon de faire

Pour sortir de cette impasse, un changement de point de vue s’impose. Et si, comme le propose le chercheur en biologie Olivier Hamant, on s’inspirait du vivant pour basculer de la performance vers la robustesse ?

La performance, c’est atteindre à court terme un objectif très précis : une bonne stratégie dans un monde stable aux ressources abondantes. La robustesse au contraire, c’est la capacité de s’adapter aux fluctuations, grâce à de la polyvalence, de la redondance, de la diversité.

Dans notre monde aux aléas croissants, la robustesse est très probablement préférable. Alors, comment l’appliquer aux nouveaux matériaux ? En créant des matériaux réparables, au moins en partie, qui supportent les contaminations du recyclage, ou bien qui s’adaptent à plusieurs applications ? Il semble que tout reste à inventer.

Mathilde Laurent-Brocq a reçu des financements du CNRS et de l’Université Paris Est Créteil.

– ref. Médecine, transports, technologies numériques… Et si on arrêtait d’inventer de nouveaux matériaux ? – https://theconversation.com/medecine-transports-technologies-numeriques-et-si-on-arretait-dinventer-de-nouveaux-materiaux-267560