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Source: The Conversation – France (in French) – By Benjamin Benoit, Enseignant-chercheur en sciences de gestion (MRM-UPVD), Université de Perpignan Via Domitia

Les chiffres sont omniprésents dans les débats publics et apparaissent souvent comme une vérité objective. Or, ils ne sont pas produits ex nihilo. Pour ne pas être gouvernés par eux, il est essentiel d’apprendre à gouverner les chiffres.

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Statistiques, classements, indices, tableaux de bord, indicateurs, jamais les chiffres n’ont occupé une place aussi centrale, à l’heure où une part croissante des activités est de nature digitale. Centraux dans les échanges et les argumentaires, leur pouvoir persuasif semble universel. Ils s’adressent tout autant aux experts, qu’aux citoyens ou journalistes, qui en font grand usage dans les médias.

Pourtant, derrière cette apparente neutralité, la quantification est une activité pouvant être biaisée par l’idéologie de ceux qui en opèrent la production et l’interprétation. Elle est devenue un langage de légitimation des réformes et un outil au service de pratiques rhétoriques, voire un instrument de discipline et de coercition.

C’est à ce titre que nos recherches s’inscrivent dans le débat plus large de la « gouvernance par les nombres », dont nous avons pu voir récemment les manifestations diverses à l’occasion de la pandémie de la COVID 19. Ces pratiques de management public et de communication politique amènent à soulever un ensemble de questions sur la rationalité des systèmes démocratiques.

Le tournant des années 2000

L’usage des chiffres pour gouverner n’est certes pas nouveau dans la mesure où l’État moderne s’est construit autour des statistiques, qu’elles soient démographiques, militaires, fiscales ou économiques. Mais depuis le tournant des années 2000, on observe une multiplication des indicateurs, indices et classements destinés à comparer, hiérarchiser et piloter les politiques publiques. Le baromètre des résultats de l’action publique française représente un bon exemple de cette tendance.

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Cette logique de pilotage reposant sur des indicateurs est supposée renforcer la transparence et la redevabilité – l’obligation de rendre des comptes – des décideurs envers ceux qui leur ont confié un mandat. On retrouve cette même logique à l’échelle internationale, dans le domaine éducatif, avec les classements PISA réalisés par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), ou bien encore dans les domaines financiers ou de santé avec le Worldwide Governance Indicators et le Global Health Security Index.

Cette approche favorise l’usage d’indicateurs économiques – visibles, mesurables et rapidement évaluables – au détriment d’autres dimensions plus qualitatives (bien-être, justice, environnement) moins directement saisissables. Les données quantifiées guident alors les approches comparatives et créent un effet d’autorité. Un score faible peut attester d’une mauvaise performance, justifier une réforme et montrer l’évidence de l’utilité de débloquer des fonds.

Du panoptique au « panoptisme numérocratique »

La référence au dispositif du panoptique, décrit par Jeremy Bentham puis Michel Foucault, aide à mieux saisir un état de « visibilité permanente ». Dans ce modèle, un gardien placé au centre d’une prison voit sans être vu, incitant chacun à l’autodiscipline.

Avec les chiffres, les conditions de réalisation d’un « panoptisme numérocratique » sont réunies. Le contrôle devient multicentré puisque les chiffres viennent de multiples institutions telles qu’États, ONG, médias ou entreprises. Le contrôle n’est plus spatialisé dans le sens où il ne se limite pas à un lieu précis (une prison, une école, un espace territorial) mais se déploie dans tout l’espace public, sur des réseaux sociaux, dans les médias d’information.

Sa finalité est enfin diversifiée car les mêmes indicateurs peuvent aussi bien servir à informer, comparer, sanctionner ou encore à motiver des réformes. On voit ainsi poindre une nouvelle capacité de surveillance au travers des nombres, qui repose sur un maillage en réseau qui façonne l’acceptabilité des décisions publiques et l’adhésion des citoyens.

L’empire des chiffres

C’est ainsi que l’empire des chiffres transforme peu à peu notre rapport au pouvoir, dans la mesure où nous nous savons « évalués » et « guidés » en permanence par les nombres que nous côtoyons au quotidien. On en vient alors à s’interroger sur le fondement et la pertinence de tels chiffres présentés comme scientifiques et incontestables, alors qu’ils sont le produit d’une construction sociale et de choix méthodologiques.

Outre leur caractère discutable, ces dispositifs de quantification et d’optimisation peuvent apparaître oppressants et contreproductifs, en créant des effets de surcharge mentale. L’obsession des chiffres peut même se traduire par une perte de plaisir de sorte que l’activité cesse d’être vécue pour elle-même. Elle devient dominée par la performance numérique.

La crise Covid-19

La pandémie de Covid-19 a fourni une nouvelle illustration de la puissance des chiffres afin de conforter la légitimité de l’action publique. Chaque jour, la diffusion des courbes d’infections, des taux de vaccination ou des tableaux de bord publiés par les bureaux de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) a permis de justifier les décisions des gouvernements. Ces indicateurs avaient vocation à comparer les situations respectives des pays mais aussi à servir d’appui à des décisions de confinement, avec des citoyens invités à intérioriser la logique des décisions prises à partir des indicateurs.

Certes, la quantification présente des avantages évidents. Elle favorise la transparence et renforce la redevabilité des gouvernants, si bien que les citoyens disposent de repères apparemment objectifs pour apprécier les décisions publiques. Mais ces avantages présentent un revers. Les indicateurs simplifient des réalités complexes et avantagent certains acteurs, à la suite de choix méthodologiques qui ont été opérés.

Quel impact sur la perception ?

Le cas du Vietnam apparaît intéressant à étudier, au regard de ses particularités culturelles, historiques et politiques. Les valeurs culturelles vietnamiennes reposent historiquement sur la recherche de l’harmonie sociale et de la solidarité. Les politiques publiques peuvent s’appuyer sur ce socle.

Dans la perspective d’une étude de la gestion publique et du rôle attribué à la quantification à l’occasion de la crise du Covid-19, nous avons collecté 24 000 réponses de professeurs et étudiants universitaires à propos de l’efficacité de la « gouvernance par les nombres ». La question centrale était la suivante : comment la transparence et l’utilisation intensive de données quantitatives ont-elles influencé la perception publique et l’adhésion des citoyens vietnamiens aux décisions prises pour gérer la pandémie ?

L’analyse de la perception des chiffres, de la confiance dans les décisions publiques et du rôle des données dans la stratégie de gestion de la crise montre, dans ce contexte institutionnel, une forte adhésion aux décisions prises sur la base des chiffres publiés.

La contribution de cette recherche met ainsi en lumière la performativité élevée des chiffres qui, non seulement apparaissent refléter la réalité, mais participent aussi de sa construction. Elle souligne également les limites d’une gouvernance par les nombres en termes de sursimplification et au risque d’une altération de la participation citoyenne à l’élaboration des décisions publiques.

Gouverner les chiffres

Ainsi, qu’il s’agisse d’Asie, d’Europe ou d’ailleurs, nous vivons désormais dans un monde où les chiffres sont devenus un langage universel de l’action publique. La « gouvernance par les nombres » n’est pas seulement la résultante d’une évolution technique mais participe d’une transformation sociale, en organisant la comparaison, en redistribuant l’autorité entre experts, gouvernants et organisations internationales, et en façonnant la perception des citoyens.

Toutefois, si un chiffre peut éclairer une décision, il ne peut pas en tenir lieu, d’où la nécessité de « gouverner les chiffres » en débattant de leur pertinence et de leurs limites. En effet, la question n’est pas tant celle des chiffres eux-mêmes que de la relation que nous entretenons avec eux, entre outils de légitimation et instruments de dialogue.

La gouvernance par les nombres peut constituer un levier de confiance ou de manipulation selon la transparence du processus et la capacité des citoyens à s’approprier les données. L’enjeu démocratique réside alors dans la manière dont les chiffres sont mobilisés, partagés et débattus.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. La gouvernance par les nombres ne façonne-t-elle pas trop les politiques publiques ? – https://theconversation.com/la-gouvernance-par-les-nombres-ne-faconne-t-elle-pas-trop-les-politiques-publiques-269745

Source: The Conversation – in French – By Louise Champoux-Paillé, Cadre en exercice, John Molson School of Business, Concordia University

Dix ans après les premiers engagements pour une meilleure parité dans les conseils d’administration, les femmes restent largement absentes des postes de direction. Une dissonance qui fragilise la gouvernance et freine l’innovation au sein des organisations.

Dans le dernier rapport des autorités canadiennes de valeurs mobilières sur la représentation féminine aux postes d’administrateurs des conseils d’administration et de membres de la haute direction, on y note que la présence féminine dans les CA s’est progressivement améliorée au cours des dix dernières années pour atteindre 29 %.

Pendant ce temps, la présence féminine aux postes de haute direction est demeurée des plus modestes : 5 % pour les postes de chef de la direction et 16 % pour ceux de chef des finances. Mentionnons en outre que, toujours en 2025, près de 40 % des entreprises ne comptent aucune femme au sein de leur haute direction.

L’écart entre ces deux types de fonctions stratégiques dans les organisations sur le plan international reflète la même situation : 36 % au CA, 12,2 % à la haute direction et 6,5 % comme chef de la direction.

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Sue Duke, responsable de la politique publique mondiale chez LinkedIn, décrivait la problématique en ces termes : « alors que l’économie mondiale se transforme, que l’IA s’accélère et que les pays cherchent à lutter contre la stagnation de la croissance, ce déficit de leadership devrait déclencher la sonnette d’alarme ».

Dissonance entre représentation féminine au CA et à la haute direction

Le conseil d’administration et l’équipe de haute direction sont deux organes intimement liés : le premier voit à la supervision et aux orientations stratégiques d’une organisation tandis que le second s’occupe de leur réalisation concrète.

Or, la dissonance entre la composition d’un conseil d’administration et celle d’une équipe de haute direction peut entraîner des dysfonctionnements sur la gouvernance, la vision, les décisions stratégiques, la culture et autres dimensions corporatives. Ainsi, une orientation paritaire dans la promotion et le recrutement d’employés, approuvée par le conseil d’administration, pourrait rencontrer des obstacles dans sa réalisation.

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On peut également penser qu’une orientation inclusive retenue par un conseil d’administration mixte pourrait difficilement trouver une oreille attentive au sein d’une haute direction homogène, celle-ci ne pouvant être sensible ou ne voyant pas concrètement les avantages d’une mixité dans la composition de la main-d’œuvre. Enfin, on peut estimer, à titre d’exemple, que la transformation requise pour l’implantation d’une culture organisationnelle inclusive pourrait être moins bien moins appuyée ou effectuée avec moins de conviction par une haute direction non mixte.

Avantage d’une masse critique de femmes à la haute direction

La diversité de genre stimule l’innovation, améliore la prise de décision et renforce la résilience organisationnelle. Déjà en 2016, une étude publiée par le National Bureau of Economic Research (NBER), indiquait que le leadership féminin améliore la performance des entreprises, en particulier lorsque la proportion de femmes dans la main-d’œuvre est élevée.

Des études plus récentes confirment les bénéfices tangibles d’une plus grande parité dans les équipes de direction. Un rapport de 2023 de McKinsey & Company démontre que les entreprises ayant une diversité de genre dans leur haute direction affichent une performance financière supérieure, une culture organisationnelle plus saine et un impact social accru.

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Autant une masse critique de femmes au sein des conseils d’administration permet d’améliorer la prise de décisions et la vision par les perspectives complémentaires qu’elles peuvent apporter, autant une présence accrue au sein de la haute direction d’une organisation a des effets bénéfiques sur le plan de sa gouvernance. Une organisation favorisant cette forme de parité est reconnue pour sa capacité d’innovation, une gestion des risques plus prudente, une performance financière plus résiliente, une plus grande ouverture au changement et à l’innovation, de même qu’une culture organisationnelle plus inclusive.

Vers l’imposition de quota ?

La sous-représentation des femmes à des postes de haute direction est préoccupante et ne semble pas évoluée à la hauteur des talents disponibles. Sur un horizon d’un peu plus de cinq ans, le nombre de femmes occupant le poste de chef de la direction est demeuré relativement le même, tout comme le pourcentage de femmes occupant les fonctions de chef des finances en 2024. Par ailleurs, le pourcentage d’entreprises qui, selon ce même rapport, s’engagent à se fixer des cibles à atteindre en regard de la mixité de leurs équipes de direction était de seulement 7 % en 2024, comparativement à 44 % pour les conseils d’administration.

Pour assurer la survie de nos organisations dans un monde complexe et incertain, il est impératif de s’extirper de la composition traditionnelle de nos conseils d’administration et des équipes de direction constituées majoritairement d’hommes ayant des profils similaires. Il faut une plus grande mixité d’hommes et de femmes avec des parcours diversifiés, ouverts aux nouvelles idées et centrés sur les besoins de l’ensemble des parties prenantes.

L’idée d’imposer des quotas au sein des équipes de direction commence à faire son chemin à l’international. En France, une loi adoptée en 2021 impose aux entreprises de plus de 1000 employés d’atteindre 30 % de femmes dans les équipes de direction d’ici 2027 et 40 % d’ici 2030. Cette mesure législative semble déjà produire des effets positifs, car une analyse récente de l’EDHEC Business School indique que les quotas ont contribué à améliorer la perception des actionnaires envers les femmes dirigeantes en France.

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Dans cette optique, vu l’urgence de la situation et le peu d’appétit de nos organisations pour la fixation de cibles en regard de la haute direction, des quotas s’imposent au niveau des équipes de direction afin de compter sur le levier stratégique nécessaire pour assurer la pérennité de nos organisations.

Un levier stratégique incontournable

Comme l’avance le Collège des administrateurs de sociétés dans son Livre blanc intitulé Vers un cadre élargi de gouvernance, les crises systémiques qui marquent notre époque exigent une redéfinition de la création de valeur. Celle-ci ne peut plus se limiter à des indicateurs financiers traditionnels, mais doit s’ancrer dans une vision élargie de la pérennité organisationnelle et de ses écosystèmes.

Dans cette perspective, la parité au sein des équipes de direction devient un levier stratégique incontournable. Elle enrichit la gouvernance en favorisant des décisions plus nuancées, une meilleure gestion des risques, une plus grande capacité d’innovation et une culture organisationnelle plus inclusive. La diversité des profils, notamment en matière de genre, permet de mieux répondre aux attentes des parties prenantes et de renforcer la légitimité sociale des entreprises.

Ainsi, aux rôles classiques de conformité et de stratégie s’ajoute désormais une responsabilité élargie : celle de bâtir des organisations résilientes, équitables et durables, capables de créer de la valeur pour l’ensemble de leur écosystème. La parité, loin d’être un simple objectif de représentation, devient une composante essentielle de cette nouvelle gouvernance.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Plus de femmes sur les conseils d’administration, mais pas à la haute direction : une dissonance coûteuse pour les entreprises – https://theconversation.com/plus-de-femmes-sur-les-conseils-dadministration-mais-pas-a-la-haute-direction-une-dissonance-couteuse-pour-les-entreprises-268048

Source: The Conversation – in French – By Zunaida Moosa Wadiwala, Legal Researcher, PhD Candidate and Lead of the African Climate Law Programme, Mandela Institute, University of the Witwatersrand

Une décision de justice française pourrait donner aux pays africains davantage de moyens pour demander des comptes aux entreprises qui se prétendent écologiques sans l’être. Le Tribunal de grande instance de Paris a jugé le géant mondial du pétrole et du gaz TotalEnergies coupable de pratiques commerciales trompeuses. L’affaire a été portée devant les tribunaux par trois organisations environnementales.

Cette décision d’octobre 2025 est historique. C’est la première fois qu’un grand groupe pétrolier est puni par les tribunaux pour écoblanchiment ou greenwashing. Le greenwashing, c’est quand une entreprise fait croire qu’elle respecte l’environnement alors que ce n’est pas vrai.

Les émissions de gaz à effet de serre de TotalEnergies augmentent chaque année. Pourtant, dans une campagne publicitaire, l’entreprise se présentait comme “un acteur majeur de la transition énergétique”. L’entreprise a également affirmé pouvoir atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Autrement dit, elle serait capable de ne plus émettre de gaz à effet de serre qu’elle ne pourrait en absorber.

Les organisations ont déclaré au tribunal que TotalEnergies avait fait croire aux consommateurs qu’elle disposait d’un plan climatique conforme à l’objectif de l’Accord de Paris. Celui-ci vise à limiter le réchauffement climatique à moins de 1,5 °C par rapport aux niveaux préindustriels.

Pour atteindre cet objectif, il faut réduire les émissions de gaz à effet de serre de 43 % d’ici 2030. Les pollueurs utilisant des combustibles fossiles devraient mettre fin à la plupart de leurs émissions.

Le tribunal a donné raison aux plaignants. Il a confirmé que les publicités de TotalEnergies pouvaient faire croire au consommateur moyen que l’entreprise participait à la lutte contre le changement climatique.

Nous sommes des spécialistes du droit climatique et nous étudions les conséquences pour l’Afrique des jugements rendus par les tribunaux internationaux contre la pollution causée par les combustibles fossiles.

Pour nous, cette décision du tribunal de Paris contre TotalEnergies est un tournant. Elle marque un moment décisif en matière de responsabilité des entreprises et des litiges climatiques. Cette défaite de TotalEnergies montre que les entreprises ne peuvent pas se contenter de belles promesses de neutralité carbone. Leurs engagements climatiques doivent être assortis d’objectifs clairs et scientifiquement vérifiables.

Ce jugement pourrait inspirer des actions similaires en justice dans les pays africains. Il montre que les consommateurs peuvent intenter des procès contre des entreprises responsables de publicités mensongères sur le climat. Il montre également que la société civile peut utiliser la législation sur la protection des consommateurs contre les grands pollueurs. Et ce, avant même que les autorités de régulation ne réagissent. Cette voie est désormais ouverte pour les tribunaux africains.

Les projets énergétiques controversés suscitent des réactions négatives

TotalEnergies exploite des projets pétroliers et gaziers dans 43 pays africains. Elle est perçue comme une entreprise controversée. En effet, ses projets pétroliers et gaziers de grande envergure en Afrique sont pointés du doigt pour leur impact sur l’environnement et leur contribution au changement climatique.

L’entreprise prévoit également d’étendre ses activités sur le continent. En août 2024, TotalEnergies a décidé de mettre fin à l’exploration gazière dans les blocs offshore sud-africains. Mais elle a ensuite annoncé son intention de procéder à des forages offshore en 2026 dans le pays, si elle obtient les autorisations environnementales requises.

Au Mozambique, TotalEnergies n’a réalisé que 40 % d’un projet gazier de 20 milliards de dollars. Ce chantier a été suspendu pendant quatre ans en raison des attaques des insurgés dans la région de Cabo Delgado. Maintenant, l’entreprise demande une prolongation de contrat de 10 ans pour compenser les coûts supplémentaires. Le gouvernement pourrait contester cette demande.

TotalEnergies participe aussi au projet pétrolier du pipeline d’Afrique de l’Est (EACOP)) en Ouganda et en Tanzanie. Des organisations à but non lucratif sur place qualifient cet oléoduc de “catastrophe humanitaire et environnementale”.

Ce que TotalEnergies a fait de mal

En France, le greenwashing est réglementé. Afin de protéger les consommateurs, les allégations environnementales des entreprises doivent être exactes, vérifiables et non trompeuses. La loi prévoit des conséquences juridiques en faveur des consommateurs.

Le tribunal français a jugé que TotalEnergies avait induit le public en erreur en affirmant qu’elle atteindrait la neutralité carbone. Elle a été condamnée pour des pratiques commerciales déloyales et interdites par le Code de la consommation français.

Le tribunal a ordonné à TotalEnergies de mettre fin à sa publicité trompeuse. L’entreprise doit publier la décision sur son site web pendant 180 jours, sous peine d’une amende de 20 000 € (23 000 $ US) par jour. Elle a également été condamnée à verser 8 000 € (9 230 $ US) aux plaignants pour préjudice moral.

La nouveauté sur le plan juridique est que le tribunal ne s’est pas contenté d’examiner les émissions de gaz à effet de serre de TotalEnergies pour juger si l’entreprise respectait les règles climatiques. Il a vérifié aussi si les engagements climatiques futurs de l’entreprise correspondaient à l’objectif juridiquement contraignant de l’Accord de Paris (limiter le réchauffement à 1,5 °C par rapport à la température mondiale avant 1760).

Le tribunal a jugé que la promesse de TotalEnergies d’augmenter à la fois sa production de pétrole, de gaz et la réduction des émissions de gaz à effet de serre était trompeuse. En l’occurrence, le tribunal a appliqué un standard scientifique pour évaluer la crédibilité des engagements climatiques de l’entreprise.

Pourquoi ce jugement est important

Ce jugement fait suite à plusieurs affaires dans lesquelles la Cour européenne des droits de l’homme a estimé que les pays ne faisaient pas assez pour prévenir de nouveaux dommages climatiques. Par exemple, la Cour a estimé que la Suisse n’avait pas développé une politique climatique suffisante pour protéger le droit à la vie des citoyens. Elle a également estimé que la Norvège devait réaliser des études complètes sur le climat avant d’approuver de nouveaux projets pétroliers et gaziers. Ces évaluations doivent inclure l’impact des gaz à effet de serre émis à l’étranger.

La Cour internationale de justice et le Tribunal international du droit de la mer rappellent aussi que les pays doivent tout mettre en œuvre pour prendre des précautions contre les émissions de gaz à effet de serre d’origine humaine. La Cour internationale de justice a également confirmé qu’un environnement propre, sain et durable est un droit humain.

Combinés à la décision relative au greenwashing de TotalEnergies, ces jugements reflètent une évolution majeure du droit climatique. La loi ne s’intéresse plus seulement à ce que les pollueurs émettent, mais aussi à ce qu’ils affirment.

Quelle est la prochaine étape pour l’Afrique ?

La [Charte africaine des droits de l’homme et des peuples](https://www.african-court.org/wpafc/wp-content/uploads/2020/04/AFRICAN-BANJUL-CHARTER-ON-HUMAN-AND-PEOPLES-RIGHTS.pdf “) reconnaît déjà que les personnes ont droit « à un environnement global satisfaisant et propice au développement ». Et la décision de justice indique clairement que les allégations trompeuses en matière de climat violent ce droit.

La décision précise également que le greenwashing constitue une violation des droits des consommateurs. Pour l’Afrique, cela veut dire que tous les gouvernements doivent veiller à ce que leurs lois sur la consommation et la publicité protègent la société contre le greenwashing.

La Loi sud-africaine sur la protection des consommateurs, la loi fédérale nigériane sur la concurrence et la protection des consommateurs et la loi kenyane sur la concurrence interdisent déjà les prétentions trompeuses des annonceurs. Et l’Afrique du Sud a été la première à tester cette loi dans le domaine de la communication sur le climat. En août 2024, le Conseil sud-africain de régulation de la publicité a jugé TotalEnergies coupable de publicité trompeuse en matière de durabilité.

En définitive, cette décision montre que les revendications de pratiques prétendument « vertes » ou « neutres en carbone » peuvent donner lieu à des poursuites judiciaires devant les tribunaux africains. Pour les consommateurs, les investisseurs et les décideurs politiques, la leçon est claire : les entreprises doivent faire preuve d’honnêteté sur leurs engagements sur le climat.

Tracy-Lynn Field receives funding from the Claude Leon Foundation. She is a non-executive director of the Wildlife and Environmental Society of South Africa.

Zunaida Moosa Wadiwala does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

– ref. TotalEnergies : un jugement français pourrait inspirer des poursuites climatiques en Afrique – https://theconversation.com/totalenergies-un-jugement-francais-pourrait-inspirer-des-poursuites-climatiques-en-afrique-271014

Source: The Conversation – in French – By Ibrahima Diallo, Chercheur à l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles, Institut sénégalais de recherches agricoles (ISRA)

Derrière les discours sur la modernisation de l’agriculture en Afrique, une question centrale demeure : comment garantir des conditions de travail dignes dans un secteur dominé par l’informel et des tâches pénibles ?

Ibrahima Diallo, chercheur à l’Institut sénégalais de recherches agricoles (Isra), spécialiste des questions liées au travail agricole, s’est penché sur le sujet dans une étude collective récente . Il explique à The Conversation les leviers pour améliorer concrètement la vie de ceux et celles qui travaillent la terre.

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Comment définissez-vous le “travail décent” en agriculture ?

Lorsque l’on parle de « travail décent », on se réfère généralement à la définition proposée par l’Organisation internationale du travail (OIT) : un travail productif, correctement rémunéré, exercé dans des conditions de sécurité, de liberté et de dignité. C’est une définition importante, mais dans nos recherches – menées avec mes collègues Pierre Girard (Cirad), Nathalie Hostiou (Inrae) et Benoît Dedieu (Inrae) – nous avons très vite vu ses limites lorsqu’on l’applique directement à l’agriculture en Afrique de l’Ouest.

Les limites de l’utilisation de ce concept de travail décent dans le secteur agricole ont également été pointées dans un article collectif de chercheurs membres de l’IAWA (International Association of Work in Agriculture « Revisiting the concept of ‘decent work’ for agriculture » .

Pourquoi ? Parce que la définition proposée par l’OIT repose implicitement sur un modèle salarial formel, souvent absent du monde agricole sur le continent. Dans nos enquêtes de terrain au Sénégal, au Burkina,au Bénin et au Ghana, nous avons rencontré des exploitations qui fonctionnent avec une organisation beaucoup plus complexe : des chefs d’exploitation, des membres de la famille, des saisonniers, des journaliers, des métayers, des prestataires de service… Autant de statuts, de trajectoires et de rapports au travail qui ne rentrent pas dans les cases habituelles.

C’est pour cela que, dans notre note politique publiée par l’AFD qui s’appuie sur les travaux de mes co-auteurs, nous avons voulu dépasser la définition classique du travail décent. À nos yeux, le cœur du sujet n’est pas seulement le respect de normes minimales, c’est la manière dont le travail s’organise au quotidien, comment il se répartit, qui l’accomplit, dans quelles conditions physiques et sociales, et comment la valeur créée est partagée entre ceux et celles qui participent au processus productif.

Quelle approche proposez-vous ?

Pour nous, un travail décent en agriculture, c’est un travail qui permet à chacun – qu’il soit membre de la famille, salarié permanent ou saisonnier, homme ou femme – de travailler dans des conditions compatibles avec la dignité, la santé et une répartition équitable des bénéfices. Cela dépend directement des modèles agricoles.

Par exemple, dans la riziculture irriguée de la Volta au Ghana, mes co-auteurs Pierre Girard, Nathalie Hostiou et Benoît Dedieu ont montré dans leurs travaux que l’intensification augmentait certes les rendements, mais qu’elle entraînait aussi une demande plus forte de main-d’œuvre temporaire pour réaliser des tâches physiquement pénibles et dangereuses pour la santé, comme les applications d’herbicides ou la manutention répétée.

Cette réalité nous a conduit à défendre une idée simple : on ne peut pas parler de travail décent en agriculture sans analyser en profondeur l’organisation du travail et les choix productifs qui la façonnent.

Quels sont les principaux obstacles au travail décent dans ce secteur ?

Le premier obstacle, c’est l’informalité massive. En Afrique, les exploitations familiales, pourtant majoritaires, n’ont pas de statut juridique reconnu. Elles ne rentrent pas dans les catégories classiques du droit du travail, ce qui empêche de garantir leurs droits, leur protection sociale ou même leur reconnaissance professionnelle.

Un autre obstacle majeur est la pénibilité persistante du travail agricole, accentuée par une mécanisation partielle. Dans les zones cotonnières du Bénin, du Mali et du Burkina Faso, les tracteurs facilitent le labour, mais ils contribuent aussi à augmenter les surfaces cultivées, et donc la charge de travail manuel au moment du semis ou de la récolte. Ce surcroît de travail repose souvent sur les femmes ou sur des saisonniers, dans des conditions difficiles.

La division sexuée du travail constitue également un enjeu important. Dans les systèmes rizicoles du Ghana, les femmes sont massivement mobilisées dans les opérations post-récoltes, très chronophages et rarement rémunérées. À l’inverse, les hommes notamment salariés sont davantage exposés aux risques chimiques lors de l’application des traitements herbicides sur les parcelles de riz.

Un autre obstacle tient aux inégalités dans le partage de la valeur. Par exemple, la certification biologique du cacao au Ghana augmente bien les revenus des exploitations, mais elle n’améliore pas les revenus ni les conditions de travail des salariés temporaires qui effectuent les tâches les plus pénibles lors des récoltes et de l’après-récolte.

Enfin, un frein important est le manque de données fiables sur l’emploi agricole. Sans données solides, il est difficile pour les gouvernements d’orienter les politiques vers davantage d’emplois décents. C’est pour cela que des actions sont en cours pour mieux évaluer la qualité et la quantité d’emplois dans le secteur agricole comme le fait actuellement le projet JobAgri au Ghana.

Faut-il revoir l’objectif de productivité s’il génère plus de travail précaire ?

Il faut surtout revoir la manière dont on associe productivité et modernisation. Plus de productivité ne signifie pas forcément moins de pénibilité ni plus de droits.

Dans la note, nous avons montré qu’en Afrique de l’Ouest certains modèles intensifs, notamment dans le riz ou le coton, créent davantage d’activité, mais au prix d’une précarisation du travail temporaire. Les exploitations plus grandes ou plus intensifiées, comme je l’indiquais précédemment, font plus appel à des journaliers, souvent pour les tâches les plus dures, sans amélioration parallèle des conditions de travail.

Au Sénégal, dans les systèmes horticoles de la zone des Niayes, certaines pratiques agroécologiques augmentent la diversité et la résilience des systèmes sans nécessairement accroître la demande globale en travail, même si elles réorganisent les tâches et les rythmes de travail. Cela montre qu’on peut concilier performance économique, durabilité et amélioration du travail.

En réalité, la question n’est pas de renoncer à la productivité, mais de demander : productivité, oui mais au bénéfice de qui, et avec quelles conséquences sur le travail et leur rémunération ?

Les politiques agricoles doivent désormais intégrer une évaluation systématique des impacts sur l’organisation du travail, la santé et la sécurité au travail et la rémunération. C’est un changement de paradigme, mais il est indispensable.

Comment rendre l’agriculture attractive pour les jeunes, notamment au Sénégal ?

Les jeunes veulent avant tout un travail qui ait du sens, qui permette de vivre dignement, et qui ouvre des perspectives. L’agriculture peut répondre à ces attentes, mais à certaines conditions.

D’abord, il faut mieux rémunérer le travail agricole. Cela passe par des prix plus stables, des circuits de commercialisation plus courts et un partage plus équitable de la valeur. Ensuite, il faut réduire la pénibilité : cela suppose d’investir dans des formes de mécanisation adaptées, dans des services de prestation, ou dans des innovations qui allègent le travail familial.

La formation est également déterminante. Au Sénégal, beaucoup de jeunes souhaitent se lancer, mais manquent d’accès à des parcours de formation adaptés aux besoins réels des filières : maintenance des machines, conduite d’équipements, transformation agroalimentaire, gestion, numérique agricole.

Enfin, il faut travailler sur l’attractivité des territoires ruraux. Si les villages manquent d’eau, d’électricité, d’accès à Internet, de routes praticables ou de structures de santé, les jeunes n’y resteront pas, même avec des opportunités agricoles.

L’agriculture ne sera donc attractive que si elle est à la fois rémunératrice et socialement valorisée.

Quelles actions prioritaires pour améliorer les conditions des travailleurs agricoles ?

En nous appuyant sur notre note publiée par l’AFD, cinq priorités s’imposent :

• Reconnaître juridiquement les travailleurs agricoles, en particulier les membres de la famille et les saisonniers, pour qu’ils puissent bénéficier de mécanismes de protection adaptés.

• Produire des données solides sur le travail agricole, afin que les politiques publiques puissent réellement cibler la création d’emplois décents.

• Intégrer le travail dans tous les appuis agricoles : formation, conseil, mécanisation, subventions. La question « qui fera le travail, et dans quelles conditions ? » doit devenir centrale.

• Renforcer les formations pour accompagner les transformations du travail : ergonomie, gestion du travail, santé, égalité de genre.

• Améliorer le partage de la valeur dans les filières afin d’augmenter la rémunération des travailleurs familiaux et des salariés.

Ibrahima Diallo est affilié au the Bureau d’Analyses Macro Economiques ( BAMES) de l’ISRA https://www.isra-bame.sn/ibrahima-diallo/
Je suis également membre du Conseil d’administration de l’Association internationale pour le travail en agriculture ( IAWA) https://www.workinagriculture.com/iawa-board2/ibrahima-diallo

– ref. Agriculture en Afrique de l’Ouest : comment promouvoir le travail décent pour attirer les jeunes – https://theconversation.com/agriculture-en-afrique-de-louest-comment-promouvoir-le-travail-decent-pour-attirer-les-jeunes-269974

Source: The Conversation – in French – By Jean-Louis Soubret, enseignant-chercheur, CY Cergy Paris Université

L’inclusion est souvent pensée à travers le prisme des politiques de ressources humaines : quotas de recrutement, formations à la diversité, labels de conformité. Mais si l’inclusion se jouait aussi ailleurs, dès la conception des produits et des services qui façonnent notre quotidien ?

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Des millions de personnes se sentent exclues ou en difficulté non pas à cause de lois ou de politiques de ressources humaines (RH), mais à cause d’un packaging mal pensé, d’un objet au design inadapté ou d’une interface numérique peu accessible.

À partir de deux projets concrets menés avec de grandes entreprises, nous montrons comment des ajustements simples, issus du design inclusif, peuvent avoir un impact réel sur l’égalité d’accès, la performance du produit, et la fidélité client.

Pour cela, trois changements essentiels pourraient être envisagés par les entreprises :

• focaliser sur les produits davantage que sur les politiques RH. La portée du changement sera beaucoup plus importante dans la mesure où nous sommes tous consommateurs et le nombre de clients dépasse en général le nombre d’employés.

• systématiser les efforts d’inclusion dans tous les processus de conception pour en faire des normes et multiplier les pistes de solutions. Il est en effet plus efficace d’agir en amont, à l’origine du problème, plutôt que de corriger a posteriori.

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La neuro-architecture ou comment faire de l’espace de travail un lieu de neurodiversité, de cohésion sociale et d’innovation

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• conjuguer les impératifs business et l’impact social des organisations pour faciliter le déploiement des solutions.

Une opportunité pour les cahiers

L’entreprise Five Stars, située aux États-Unis, est un leader mondial de la fabrication et de la commercialisation de cahiers. L’entreprise s’est intéressée à la dimension inclusive de son offre. Les méthodes d’Equitable Design, décrites dans le livre Inclusive by Design, ont permis d’identifier une opportunité pour améliorer l’expérience d’apprentissage des jeunes personnes neuroatypiques (personnes en situation d’autisme, de dyslexie, de troubles de l’attention…).

Pour les personnes appartenant à ces groupes, les outils et méthodes d’enseignement traditionnels sont peu adaptés et accroissent les risques d’échecs scolaires et, par extension, leurs perspectives de carrière et donc d’ascension sociale. Bien que distribués par millions, la pertinence de ces produits pour ce public n’avait jamais été questionnée. La question de savoir s’ils pourraient devenir des vecteurs d’égalité sociétale n’avait jamais été posée.

Ces personnes ne pensent pas toujours selon des lignes droites et sont sensibles à la surcharge sensorielle). Une étude ethnographique, menée avec des étudiants de l’UC Berkeley, lors du cours Equitable Design Lab en 2023, sur leurs modes de fonctionnement, leurs ressentis mais aussi sur leur impact sur leur écosystème direct a permis de repenser le cahier et ses usages.

Les usagers mais aussi les parents d’enfants neuroatypiques, évoquent les problèmes suivants :

« Les lignes étaient trop rapprochées. Je perdais les mots et je sautais des lignes. » (Un adulte autiste, parlant de son éducation.)

« Il dessine ses rappels. Il aime la prévisibilité. Il n’aime pas écrire. » (Un parent d’un enfant dyslexique.)

« Il s’est entraîné à écouter à la vitesse 2x. Il comprend parfaitement un discours rapide, mais il a du mal à lire. » (Un parent d’un enfant atteint d’hyperactivité.)

Un double objectif

Grâce aux mêmes méthodologies de design inclusif, de nouveaux graphiques d’organisation de la pensée, des extensions de la prise de notes digitales et vocales et des couvertures de cahier en matière haptique (perceptible au toucher, ndlr) ont été donc développés. Cette conception adaptée répond au double objectif de traduire les règles d’un système d’apprentissage rigide pour des cerveaux au fonctionnement visuel différent, et de réguler les émotions d’usagers aux émotions exacerbées.

À ce stade du projet, bien que l’intérêt en termes d’inclusion soit reconnu, les parties prenantes du groupe questionnent la viabilité économique du projet. En effet, il s’agit d’un produit manufacturé à grande échelle avec des marges serrées et guidées par la grande distribution, une approche de produit personnalisée ne semble donc pas compatible.

Jusque-là, ce marché du cahier, dont la vente est fonction du prix et de l’investissement marketing, ignorait les 20 % de consommateurs potentiels que sont les personnes neuroatypiques. Ce nouveau produit a créé une différenciation sur un marché de commodités, et a suscité leur intérêt et celui des professionnels accompagnant (orthophonistes, psychologues…), qui dans le cadre du développement en cours, s’avérent représenter des canaux de distribution alternatifs et à meilleure marge. Lors de tests réalisés auprès des usagers, ces derniers ont en effet accueilli les innovations avec enthousiasme, les considérant comme de véritables outils de soutien aux enfants en dehors des consultations. Ces conclusions se trouvent d’ailleurs généralisables pour des populations adultes, qui seront également capables d’apprécier les nouvelles fonctionnalités et bénéficier de ces nouveaux canaux de distribution.

Intrigant design égalitaire

Un autre cas concerne une multinationale commercialisant des produits d’hygiène personnelle. Déjà très reconnue pour ses engagements écologiques (elle fut notamment la première à commercialiser des bouteilles de savon faites en plastique récupéré dans les océans), elle l’est aussi pour son éthique de travail récompensée par le label Great Place To Work. Intrigué par l’idée d’un design égalitaire, le groupe a voulu imaginer comment une de leur gamme de soin du cheveu pourrait devenir plus inclusive et égalitaire.

Les outils de la méthodologie equitable design proposent une approche systémique et systématique sur le produit afin de dénombrer les principaux éléments pouvant nuire au caractère inclusif et équitable de ce dernier et de son packaging. Avec cette méthode, trois adaptations suivantes ont été imaginées :

• redéfinir le branding, la proposition de valeur et la mise en rayon des produits pour s’affranchir d’une segmentation par genre. Il s’agit au contraire de proposer des shampooings en fonction de la typologie de cheveux. Selon l’étude de terrain réalisée par une équipe mixte d’étudiants et d’enseignants de UC Berkeley, cela permettrait aux consommateurs de bénéficier d’un produit vraiment adapté à leurs cheveux et plus inclusif pour les usagers non genrés.

• retravailler le mécanisme de la pompe afin qu’il soit plus ergonomique pour des populations ayant des soucis de préhension (personnes âgées, enfants) et utiliser des matières rugueuses pour éviter que le produit humide ne glisse.

• retravailler la forme des contenus inscrits sur les flacons avec des caractères plus grands, des typographies plus lisibles et inclusives et des couleurs plus contrastées permettant une meilleure identification des produits pour des personnes souffrant de difficultés visuelles (y compris des usagers portant des lunettes hors de la douche).

Un plus grand attachement à la marque

Les retours des décideurs internes étaient mitigés, traduisant une méfiance à l’idée d’être les premiers à proposer une approche radicalement différente sur un marché très bien établi. Casser les codes pourrait être mal compris par certains segments de clients et perturber les habitudes d’achat, mettant en danger la performance de vente. Une série de tests d’usage s’est donc imposée.

L’équipe a testé ces pistes d’amélioration sur un large échantillon de clientèle et leur effet immédiat s’est avéré être un attachement à la marque démultiplié, l’inauguration d’un nouveau standard de marché qui élargit la base de clientèle de la marque et contribue ainsi à une meilleure performance économique. Bien que les produits ne soient pas encore commercialisés à grande échelle, les tests utilisateurs ont montré une nette augmentation de l’intention d’achat (+ 73 % selon les panels internes), un NPS supérieur à la moyenne du secteur (+ 55) et un fort sentiment de proximité/affection (pour 8,3 répondants sur 10).

Designer pour l’inclusion, c’est aller au-delà des actions concentrées seulement sur les RH souvent centrées sur la diversité des effectifs. C’est mobiliser ce que l’entreprise fait de mieux, c’est-à-dire ses produits, comme vecteur d’inclusion et d’égalité sociétale. C’est poser la question « comment créer de la valeur en incluant mieux ? », comme le font les programmes d’inclusive design qui mobilisent aussi les connaissances en anthropologie, afin d’installer le design inclusif comme compétence centrale pour bâtir des organisations plus résilientes, plus désirables – et plus équitables.

Cet article a été écrit avec Mathieu Aguesse, enseignant au MIT (Boston) et l’Université de Californie Berkeley.

Jean-Louis Soubret ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Et si le problème de l’inclusion, c’était son design… – https://theconversation.com/et-si-le-probleme-de-linclusion-cetait-son-design-268788

Source: The Conversation – in French – By Carole Bousquet, Associate researcher, Université Jean Moulin Lyon 3

Comment bien réagir à une crise quand on ne peut plus l’éviter ? Il ne suffit pas de créer une cellule spéciale dans la précipitation pour réussir à traverser ce moment délicat de la vie des entreprises, des administrations et même des musées. L’observation de plusieurs de ces organisations « ad hoc » révèle un certain nombre d’invariants.

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Le récent cambriolage des bijoux et joyaux de la couronne qui s’est déroulé en moins de 500 secondes a plongé le Musée du Louvre dans une crise profonde. En quelques heures, les critiques fusent : gouvernance, sécurité, communication, investissements… tout est remis en question, des réseaux sociaux jusqu’à l’Assemblée.

Quelques minutes suffisent pour faire basculer une organisation. En sortir demande souvent des semaines, voire des mois. La bonne gestion d’une crise est d’ailleurs un élément clé de la pérennité d’une organisation. En effet, de nombreuses entreprises cessent leur activité à cause d’une mauvaise gestion de crise.

Un illustre exemple est l’entreprise Spanghero, qui a été placée en liquidation judiciaire quelques mois après la révélation de la fraude à la viande de cheval dans des lasagnes pourtant censées être préparées avec de la viande de bœuf. Une alternative pourrait être d’éviter la crise, comme certaines entreprises semblent le souhaiter, mais cela est antinomique avec la notion même de crise qui consiste en un « événement soudain et imprévisible qui s’amplifie rapidement ».

Dix ans d’observation

Malgré son importance et les limites des méthodes actuelles, la gestion de crise reste peu étudiée. Nous nous intéressons spécifiquement aux cellules de crise, à leur structuration, ainsi qu’à la répartition et à l’activation des rôles qui la composent. Pour y parvenir, une recherche-intervention a été conduite pendant dix ans au sein du groupe Michelin. Ce travail a été complété par des rencontres avec trente experts internationaux de la gestion de crise.

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Une cellule de crise, c’est une équipe temporaire chargée de gérer les effets immédiats d’un événement critique. C’est donc avant tout une situation subie qui bouscule l’agenda de ses membres et les place dans un environnement sous haute contrainte : de temps, d’efficacité et de personnes. Les cellules de crise sont protéiformes et peuvent se matérialiser différemment d’une entreprise à l’autre tant sur leur structure, leur composition, leurs objectifs ou leur fonction.

Ces différences tiennent à la culture, au secteur ou simplement aux moyens disponibles. Une grande compagnie aérienne disposera nécessairement d’une approche différente d’une petite entreprise du secteur informatique.

Six fonctions vitales

Cependant, plusieurs éléments semblent communs aux cellules de crise. Le plus souvent, le dirigeant prend d’abord la tête de la cellule, avant qu’elle ne s’élargisse aux fonctions support au fil de la crise. Aussi, six grandes caractéristiques sont partagées par ces entités :

• Simplifier la complexité (sensemaking) : face à l’incertitude et à la surcharge d’informations, la cellule de crise doit être un espace d’interprétation collective. Son rôle consiste d’abord à donner du sens, transformer le chaos en compréhension partagée, et permettre des décisions fondées sur l’expérimentation – essai, erreur, correction.

• Créer une représentation partagée : tous les membres doivent disposer de la même lecture de la situation. La cellule a donc pour mission d’harmoniser les informations et les priorités afin que chacun agisse en cohérence avec les autres, sans malentendus ni angles morts.

Voir au-delà de l’urgence du moment

• Faciliter l’anticipation : la cellule doit aider à voir au-delà de l’urgence. En identifiant les évolutions possibles de la crise et les risques associés, elle permet de préparer des réponses adaptées à chaque scénario, renforçant ainsi la capacité d’anticipation collective.

• Concevoir des plans d’action : une cellule de crise efficace ne se contente pas de réagir ; elle planifie. Elle élabore des stratégies concrètes, définit les étapes opérationnelles et précise les responsabilités pour sortir de la crise de manière ordonnée et cohérente.

• Prendre des décisions efficaces : sous pression, la capacité à décider vite et bien devient cruciale. La cellule doit combiner réactivité et discernement, en s’appuyant sur les données disponibles et sur la diversité d’expertise de ses membres pour arbitrer avec justesse.

• Coordonner les parties prenantes : enfin, la cellule assure la mise en cohérence de tous les acteurs impliqués ; équipes internes, partenaires externes, institutions, médias. Sa mission : synchroniser les efforts, fluidifier la circulation de l’information et optimiser l’usage des ressources.

Sept rôles clés

Une cellule de crise efficace repose sur une répartition claire des missions entre ses membres. Notre modèle a été observé sur 93 simulations de crises et 18 cellules réelles (notamment pendant la pandémie de Covid-19), puis validé par 30 experts internationaux (France, Roumanie, Pologne, Grande-Bretagne, Québec, Canada, Belgique). Chaque rôle contribue à maintenir la cohérence et la réactivité de l’ensemble, tout en garantissant la prise de décision dans un environnement incertain.

• Le leader fixe le cap. Il définit les priorités, arbitre les décisions stratégiques et veille à la cohérence globale de l’action. Sa capacité à trancher et à assumer ses choix est déterminante pour éviter la paralysie décisionnelle.

• Le responsable de la communication élabore et pilote le plan de communication interne et externe. Il veille à ce que les messages diffusés soient clairs, cohérents et adaptés aux différents publics (direction, collaborateurs, médias, autorités, réseaux sociaux).

• Le facilitateur (ou coordinateur) assure la fluidité du fonctionnement collectif. Il garantit le respect des délais, la dynamique productive de la cellule et la bonne coopération entre ses membres, souvent soumis à une forte pression.

Mémoire de la crise

• Le scribe (ou secrétaire) tient la mémoire de la crise. Il consigne les faits, les décisions et les actions entreprises, permettant un suivi rigoureux et la capitalisation d’expérience indispensable au retour d’analyse post-crise.

• L’anticipateur se projette dans l’avenir. Sa mission consiste à imaginer les scénarios possibles, à identifier les risques secondaires et à proposer des mesures préventives ou correctrices avant qu’ils ne se produisent.

• L’interventionniste agit sur le terrain. Il traduit les décisions en actions concrètes et coordonne les équipes opérationnelles. Sa priorité est d’assurer la sécurité des personnes et des biens, tout en maintenant la continuité des activités essentielles.

• Le logisticien et support soutient l’ensemble de la cellule. Il veille à la disponibilité des ressources humaines, matérielles et techniques nécessaires au bon déroulement des opérations, afin que chaque membre puisse se concentrer sur sa mission principale.

Un répertoire de compétences

Cette architecture de cellule de crise doit avant tout être comprise comme un répertoire de compétences – individuelles et collectives – et de missions, plus que comme une structure figée. Dans les petites organisations, une même personne peut cumuler plusieurs fonctions ; dans les plus grandes, certaines responsabilités sont déjà intégrées dans le fonctionnement courant. L’essentiel n’est donc pas le nombre de rôles mais leur existence et leur articulation.

Ces fonctions représentent autant de compétences stratégiques que toute organisation devrait cultiver : capacité à décider, à communiquer, à anticiper, à coordonner. Penser la crise sous cet angle, c’est accepter de sortir des schémas hiérarchiques habituels pour laisser place à l’agilité, à la transversalité et à la coopération.

Surtout, chaque crise devient un moment d’apprentissage collectif. Les outils, réflexes et savoir-faire développés dans l’urgence laissent des traces durables : meilleure adaptabilité, intelligence émotionnelle accrue, réflexe d’entraide. Autant de qualités qui, au-delà de la crise elle-même, renforcent la résilience de l’organisation face aux bouleversements du monde. En somme, la cellule de crise n’est pas qu’un dispositif de gestion du risque : c’est aussi un laboratoire de compétences et de confiance.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. S’organiser quand tout bascule : les sept rôles clés d’une cellule de crise – https://theconversation.com/sorganiser-quand-tout-bascule-les-sept-roles-cles-dune-cellule-de-crise-269642

Source: The Conversation – in French – By Riadh Manita, Professor of Accounting and Auditing, Neoma Business School

Comment récolter cette somme colossale ? Une étude menée auprès de 42 pays souligne que la stabilité institutionnelle permet d’assurer le développement de la finance verte. Ses conclusions sont nettes et sans bavure : les pays avec un cadre réglementaire solide s’en sortent le mieux.

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La planète réclame une facture colossale : 3 859 milliards d’euros par an jusqu’en 2050 pour éviter le chaos climatique, selon l’Agence internationale de l’énergie. L’écart reste abyssal entre cette urgence climatique et les capitaux levés pour financer cette transition.

Notre étude couvrant 42 pays entre 2007 et 2023 rappelle une bonne nouvelle : la finance verte se déploie durablement là où les États offrent un cadre clair et cohérent.

Comment, concrètement, fonctionne cette corrélation?

Réduire l’incertitude

Nos résultats montrent que plus un pays adopte des politiques environnementales ambitieuses, plus le volume d’obligations vertes émises sur son territoire augmente.

L’indice utilisé dans cette étude, fondé sur les données de l’Agence internationale de l’énergie, recense l’ensemble des mesures environnementales adoptées dans le monde. Il correspond au nombre total de lois, réglementations et plans d’action environnementaux en vigueur dans chaque pays. Plus ce stock de règles est élevé, plus le cadre climatique national apparaît développé, prévisible et crédible pour les investisseurs.

Ce lien s’explique par un mécanisme simple : un environnement réglementaire clair réduit l’incertitude sur les futures politiques climatiques. Les émetteurs d’obligations vertes savent quelles activités seront financées, tandis que les investisseurs disposent d’un cadre pour évaluer la rentabilité des projets. De facto, la demande d’obligations vertes croît, réduit leur prime de risque, et stimule mécaniquement leur volume d’émission.

L’Europe en pointe

Cette dynamique se vérifie particulièrement en Europe. Selon l’Agence européenne de l’environnement, la part des obligations vertes dans l’ensemble des obligations émises par les entreprises et les États de l’Union européenne est passée d’environ 0,1 % en 2014 à 5,3 % en 2023, puis 6,9 % en 2024.

Dans ce contexte, la taxonomie verte européenne et le reporting obligatoire sur les risques climatiques et les indicateurs ESG – CSRD, SFDR– instaurent un cadre d’investissement harmonisé, facilitant l’allocation de capitaux vers les actifs verts.

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À quoi servent les obligations vertes ?

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La France illustre cette dynamique européenne. Elle ouvre la voie dès 2017 avec une obligation verte de sept milliards d’euros sur vingt-deux ans, émise par l’Agence France Trésor. Selon une étude de la Banque de France, les obligations souveraines vertes de la zone euro offrent en moyenne un rendement inférieur de 2,8 points de base (0,028 point de pourcentage) à celui d’obligations souveraines classiques comparables. Cet écart, faible mais régulier, est interprété par la Banque de France comme une « prime verte ». Concrètement, les investisseurs acceptent de gagner un peu moins pour détenir des titres verts.

La Chine rattrape son retard

À ce jour, les gouvernements du monde entier ont adopté environ 13 148 réglementations, cadres et politiques visant à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.

En Chine, les réformes des critères ESG en 2021 et 2022, ainsi que leur alignement avec les standards internationaux, ont placé le pays parmi les tout premiers émetteurs mondiaux d’obligations vertes, selon la Climate Bonds Initiative. En Afrique du Nord, l’Égypte s’est lancée avec une première obligation souveraine verte en 2020, soutenue par la Banque mondiale.

Dans ces économies, un cadre réglementaire stable est également associé, dans nos données, à des maturités moyennes pondérées plus longues pour les obligations vertes. Lorsque le cadre réglementaire se renforce, les obligations vertes présentent en moyenne des échéances de dix à vingt ans, plutôt que de quelques années seulement. L’enjeu : financer des projets de long terme, comme des infrastructures énergétiques ou de transport.

L’Italie, l’Espagne, l’Inde et l’Indonésie vulnérables

L’effet des politiques climatiques sur la finance verte est particulièrement marqué dans les économies « vulnérables sur le plan énergétique ». Dans notre étude, nous avons utilisé deux indicateurs : la part des importations nettes d’énergie dans la consommation nationale et l’intensité énergétique (consommation d’énergie rapportée au PIB).

À titre d’illustration, des pays européens fortement importateurs d’énergie, comme l’Italie ou l’Espagne, et des économies émergentes à forte intensité énergétique, comme l’Inde ou l’Indonésie, présentent ce profil de vulnérabilité.

Nous classons ensuite les pays de notre échantillon selon leur degré de vulnérabilité énergétique à partir de ces deux indicateurs. Lorsque l’on compare l’évolution des émissions d’obligations vertes dans les économies les plus vulnérables à celle observée dans les autres pays de l’échantillon, on constate qu’un même durcissement des politiques climatiques s’y traduit par une augmentation nettement plus rapide du recours à la finance verte.

Réduire la dépendance aux énergies fossiles

En Europe, la crise énergétique de 2022 et le lancement de REPowerEU ont profondément reconfiguré le lien entre politique climatique et sécurité énergétique.

Face à la flambée des prix du gaz, l’Union européenne a accéléré la réduction de sa dépendance aux combustibles fossiles importés. Selon le Conseil de l’Union européenne, la part du gaz russe dans ses importations de gaz est passée de plus de 40 % en 2021 à environ 11 % en 2024 pour le gaz acheminé par gazoducs ; à moins de 19 % si l’on inclut le gaz naturel liquéfié. Dans le même temps, la capacité solaire de l’Union européenne a presque triplé depuis 2019 pour atteindre un peu plus de 300 GW en 2024, et les énergies renouvelables ont fourni près de 47 % de l’électricité européenne.

Ces transformations s’accompagnent d’un effort d’investissement massif. La Commission européenne a décidé de lever jusqu’à 30 % du plan NextGenerationEU sous forme d’« obligations vertes NextGenerationEU », soit un volume potentiel d’environ 225 milliards d’euros. De leur côté, plusieurs États membres ont mis en place des programmes souverains importants : en France, l’encours des obligations assimilables du Trésor vertes (OAT vertes) atteignait environ 70 milliards d’euros fin 2023.

Pour les décideurs, l’enjeu n’est donc pas de multiplier les annonces, mais de fixer un cap crédible dans la durée.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Atteindre la neutralité carbone exigera 3 859 milliards d’euros par an jusqu’en 2050 – https://theconversation.com/atteindre-la-neutralite-carbone-exigera-3-859-milliards-deuros-par-an-jusquen-2050-269644

Source: The Conversation – in French – By Hugo Gaillard, Maître de conférences HDR en sciences de gestion, Le Mans Université

Le sujet du fait religieux au travail génère parfois des tensions. Trois cas récents illustrent cet enjeu : un licenciement pour prosélytisme en France, un autre pour débaptisation en Allemagne et un troisième sur les liens en France entre conversion à l’islam et job crafting. Comment les managers peuvent-ils s’en inspirer ?

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Lorsqu’ils surviennent, certains faits religieux au travail sont plus marquants que d’autres. Prudence et anticipation sont de rigueur pour les managers.

Les trois exemples détaillés ci-dessous montrent à quel point les frontières managériales se redessinent et sont réinterrogées en permanence.

Pour les organisations, cela nécessite de donner les moyens à leurs équipes de connaître le droit, alors que la question de l’appropriation du droit par les managers reste souvent un angle mort.

En France, licenciement pour prosélytisme catholique

Un rôle difficile à endosser pour certains managers est celui d’identifier ce qui relève ou non du prosélytisme dans leurs équipes, c’est-à-dire de la volonté de convertir ou de faire adhérer à ses propres croyances dans le contexte du travail. La récente décision de la Cour de cassation ne risque pas de réduire cet inconfort.

La Cour de cassation a jugé discriminatoire le licenciement d’une agente en charge du ménage dans l’association Esperem, chargée de protection de l’enfance. En 2018, cette dernière s’est rendue à l’hôpital où une enfant résidente est hospitalisée. Après lui avoir demandé, à son chevet, si elle est de confession catholique, l’agente lui conseille de « beaucoup prier » et lui offre un exemplaire de la Bible. Cette salariée était pourtant déjà sanctionnée par une mise à pied, en raison de prosélytisme hors temps et lieu de travail auprès d’un mineur hospitalisé.

Si la confusion des genres peut paraître troublante en première lecture, le licenciement a bien été considéré comme nul par la Cour de cassation.

Le motif : un fait de vie personnelle ne justifie pas un licenciement disciplinaire, sauf dans le cas d’un manquement aux obligations du contrat de travail. Ici, les agissements relèvent de la vie personnelle, car ils ont lieu hors du temps de travail (la salariée n’était pas en service), loin des fonctions professionnelles (l’agente n’était pas éducatrice, par exemple) et… loin du lieu de travail (elle ne travaillait pas dans l’hôpital).

Le lien avec le travail n’est pourtant pas inexistant. L’enfant a bien été rencontrée dans le cadre du travail. Plus encore, la nature de la décision peut paraître surprenante : l’enfant semble en position de vulnérabilité en étant hospitalisée.

Comment considérer cette décision lorsque l’on est un professionnel de la petite enfance et que l’on souhaite assurer la continuité éducative ? Comment la considérer si l’on souhaite protéger l’intérêt de l’enfant, sa liberté de conscience, et prévenir des actes qui pourraient profiter de sa vulnérabilité ?

Deux principes fondamentaux entre ici en collusion quasi frontale.

En Allemagne, être licencié pour s’être débaptisé

Dans le cas précédent, les valeurs de l’individu et celles de son secteur d’activité, à savoir la protection de l’enfance, semblent n’avoir jamais été alignées. Que se passe-t-il lorsque les valeurs organisationnelles et celles des travailleurs ne sont plus alignées, après l’avoir été par le passé ? Un autre cas récent mérite notre attention.

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À lire aussi :
Fait religieux en entreprise : à la fin, ce sont les managers qui créent les normes

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Comme nous l’avons documenté dans une de nos recherches, les organisations « affinitaires » ou celles « de tendance », qui fonctionne sur le base de préceptes religieux, se développent et font parfois émerger des règles internes singulières. La pratique religieuse y prend souvent plus de place que dans les organisations classiques, et volontairement ou non, c’est parfois un endo-recrutement religieux qui y est observé.

Ces pratiques ont des limites juridiques. Dans un communiqué rendu en juillet 2025 de l’affaire « Katholische Schwangerschaftsberatung », Laila Médina, l’avocate générale de la Cour de justice de l’Union européenne, indique que le licenciement d’un employé par une organisation catholique en raison de son retrait de l’Église peut constituer une discrimination fondée sur la religion.

En Allemagne, cette association professionnelle féminine au sein de l’Église catholique délivre des conseils aux femmes enceintes, comme l’avortement. Ses employés sont soumis aux conditions d’emploi de l’Église catholique – le règlement fondamental applicable au service ecclésial dans le cadre des relations de travail au sein de l’Église du 22 septembre 1999, dans la version de la décision de l’assemblée générale de l’association des diocèses d’Allemagne du 27 avril 2015 –, bien qu’ils ne doivent pas forcément être catholiques.

Pour les employés catholiques, le retrait de l’Église catholique est considéré comme un manquement grave à leur devoir de loyauté envers leur employeur. Il peut conduire à un licenciement. C’est ce qu’a fait cette organisation, en 2019, avec l’une de ses conseillères, qui s’est retirée de l’Église catholique et a refusé d’y adhérer à nouveau.

La directive européenne 2000/78 autorise dans certaines conditions des différences de traitement dans le cas des activités professionnelles d’églises et d’organisations religieuses. Pour autant, la Cour fédérale du travail allemande, saisie par Katholische Schwangerschaftsberatung, demande à la Cour de justice de l’Union européenne si le licenciement constitue une différence de traitement admissible. À cela l’avocate générale Médina a répondu par la négative.

En France, conversion à l’islam et job crafting

Un mouvement inverse existe à celui de la débaptisation… celui de la conversion à une autre religion. Dans un article récent, nous avons montré la difficulté pour les managers d’accompagner ces salariés dont l’identité religieuse évolue, parfois silencieusement et officieusement.

Certains de ces salariés tentent de (ré)concilier leur foi et leur profession en modifiant eux-mêmes leur travail, ce qui peut être appelé le « job crafting » : ajustement des horaires, des relations avec les collègues ou du sens donné au métier. Ces micro-ajustements permettent pour les salariés de réconcilier leur identité religieuse et leur identité professionnelle, si ces deux identités se sont éloignées durant leur conversion.

En France, un salarié du secteur bancaire converti à l’islam, cherche à éviter de pratiquer des activités qu’il considère contraire à sa foi nouvelle, notamment les prêts à taux usuraires. Il finit par quitter son travail.

Autre situation : une salariée trouve un regain de motivation à son travail, dans le domaine du soin aux personnes vulnérables, parce qu’elle considère son travail comparable à un bon comportement religieux.

Pour les entreprises, le succès ou l’échec du job crafting dépend de la flexibilité organisationnelle et du soutien managérial. En l’absence de ces éléments, des tensions peuvent apparaître, conduire à l’isolement ou au départ du salarié. Cette recherche a été l’occasion de voir que dans certains cas, ni les salariés ni leurs organisations ne souhaitent poursuivre la collaboration. Il s’agit d’accompagner au mieux la rupture du contrat.

Hugo Gaillard est membre de l’AGRH.

– ref. Religion au travail : ce que peut faire (ou pas) un manager – https://theconversation.com/religion-au-travail-ce-que-peut-faire-ou-pas-un-manager-266696

Source: The Conversation – in French – By Thomas Blonski, Professeur assistant en stratégie et entrepreneuriat, ICN Business School

Comment sont gérées les populations qui ne dévoilent pas ou que très peu leurs croyances religieuses au travail ? Le cas des catholiques français permet d’établir certaines réponses. Ce n’est pas parce que la foi est silencieuse qu’elle n’a pas d’impact sur les manières de travailler.

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Les questions sur la place de la religion en entreprise, qu’il s’agisse d’aménagements horaires ou du port de signes religieux, occupent désormais une place croissante dans le débat public à travers le monde. Le management doit prendre en compte ces questions qui s’insèrent plus largement dans le champ du management de la diversité.

Le monde académique s’est saisi de ces questions qui ont été largement explorées, par exemple dans les recherches de Danielle Hervieu-Léger, mais aussi de Lionel Honoré, Géraldine Galindo et Hédia Zannad. Ces derniers rappellent la forte contextualisation de ce sujet, en particulier en France, pays « laïque de tradition catholique ».

Les deux piliers du management de la diversité

Pour autant, la recherche académique a également rappelé que le management de la diversité, et en particulier religieuse, repose sur deux piliers qui en assurent le fonctionnement. D’une part, une sélection par l’entreprise des populations qui doivent faire l’objet d’un management spécifique, et d’autre part un dévoilement de ces populations afin de bénéficier de ce management.

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Un récent article publié dans la Revue française de gestion s’est proposé d’étudier un angle mort de ce paradigme du management de la diversité : les populations ni clairement identifiées ni clairement dévoilées. Il s’est proposé à ce titre d’étudier le cas des catholiques pratiquants dans le contexte français.

En effet, alors que les musulmans, les juifs ou les évangéliques expriment parfois des attentes claires en matière de gestion de la diversité religieuse, les catholiques pratiquants, qui ne sont plus aujourd’hui majoritaires (29 % d’après la récente étude de l’Insee), tendent à adopter une posture de discrétion, voire d’invisibilité. Leur cas interroge les limites des politiques de diversité en entreprise, souvent centrées sur les groupes visibles et revendicatifs. Cette recherche s’appuie sur plus de soixante entretiens avec des catholiques pratiquants qui évoluent à des postes de management dans des entreprises françaises tous secteurs confondus.

Une identité religieuse discrète, mais pas absente

Les résultats de cette recherche montrent que, dans un premier temps, les catholiques pratiquants annoncent qu’ils tendent à éviter d’afficher leur religion au travail, tant par respect d’une lecture d’ailleurs erronée du principe de laïcité que par crainte d’être stigmatisés, ou par souci de ne pas imposer leurs convictions. Pourtant, cette invisibilité n’est pas absolue. Elle s’inscrit dans un continuum de visibilité partielle. Tour à tour, ils peuvent adopter des postures de pudeur assumée, ou de dévoilement passif (en réponse à une question), alors que le dévoilement actif reste bien rare. Ainsi, certains portent discrètement une médaille ou un fond d’écran religieux, d’autres évoquent leur foi lors de conversations informelles, sans pour autant la revendiquer ouvertement.

Cette oscillation entre discrétion et affirmation ponctuelle révèle une stratégie de dévoilement partiel, loin d’être calculée. Contrairement à d’autres groupes religieux, les catholiques pratiquants ne planifient pas leur visibilité. Ils saisissent plutôt des opportunités, une sorte de « kaïros », comme des discussions sur les vacances ou les fêtes, pour mentionner leur pratique religieuse, sans chercher à convertir ou à provoquer.

Des attentes éthiques plus que managériales

Contrairement aux idées reçues, ces salariés ne demandent pas d’aménagements spécifiques. La première raison reste que le catholicisme s’accommode aisément du calendrier professionnel français, largement inspiré de la religion (congés pour Noël, Pâques, etc.). Ainsi, à l’exception des questions liées au mercredi des Cendres et au vendredi saint (sauf pour l’Alsace-Moselle), leurs attentes se situent ailleurs : dans l’alignement des valeurs de l’entreprise avec leur éthique personnelle. Ils annoncent rechercher des environnements où l’humanisme, le bien commun ou la dignité au travail sont respectés, tout en admettant que ces principes puissent ne pas être du tout explicitement liés à leur foi.

Cette quête d’alignement éthique peut même devenir un critère de choix professionnel, notamment pour les jeunes générations. Certains refusent de travailler pour des entreprises dont les pratiques (licenciements abusifs, manque de considération pour la vie familiale, etc.) heurtent leurs convictions religieuses. Pour eux, la religion n’est pas un marqueur identitaire à gérer, mais une boussole morale qui guide leurs décisions.

Un angle mort du management de la diversité

Quelle influence peuvent avoir ces observations sur la façon dont les catholiques vivent leur foi en entreprise sur les politiques de diversité religieuse ? En effet, ainsi qu’il a été vu ci-dessus, elles se concentrent souvent sur les groupes visibles dont les demandes (horaires aménagés, espaces de prière, etc.) sont plus explicites.

Cette focalisation crée un paradoxe intéressant : les catholiques pratiquants, bien que moins revendicatifs, ne sont pas pour autant indifférents à la manière dont leur identité est, ou n’est pas, prise en compte.

Leur invisibilité relative les place dans un angle mort du management de la diversité. Pour autant, leur présence relativement invisible pose une question essentielle : faut-il gérer toutes les diversités de la même manière ?

Leur cas invite à repenser le management de la diversité, non comme une réponse uniforme aux revendications, mais comme une reconnaissance des multiples façons d’être religieux au travail, y compris pour ceux qui choisissent de ne pas l’afficher.

Une modération entre inclusion et intrusion

Deux conclusions peuvent être tirées de cette recherche. Tout d’abord, se souvenir que la modalité d’une invisibilité choisie existe. Tous les salariés ne souhaitent pas que leur religion soit gérée ou mise en avant, même si elle fait l’objet de dispositifs spécifiques annoncés par l’entreprise. Certains préfèrent une discrétion qu’ils veulent voir respectée.

Pour autant, cette discrétion ne va pas de pair avec une absence d’attentes. Ces dernières sont remplacées par la volonté de partager une éthique de travail : plutôt que de se focaliser sur des aménagements religieux, les organisations gagneraient à promouvoir des valeurs universelles (respect, équité, bien-être au travail), qui répondent aux aspirations de tous les salariés, quel que soit leur positionnement vis-à-vis de la religion.

En définitive, le cas des catholiques pratiquants rappelle que la diversité ne se réduit pas à ce qui est visible ou revendiqué. Il peut facilement être extrapolé aux salariés d’autres religions qui préfèrent la discrétion, tout autant que les athées ou les agnostiques. Gérer la diversité, c’est aussi savoir reconnaître et respecter ceux qui préfèrent rester dans l’ombre.

Géraldine Galindo est directrice de l’Institut Leadership and Inclusive Management

Thomas Blonski ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Ce que le cas des catholiques français révèle du management de la diversité au travail – https://theconversation.com/ce-que-le-cas-des-catholiques-francais-revele-du-management-de-la-diversite-au-travail-269984

Source: The Conversation – France (in French) – By Bernard Guilhon, Professeur de sciences économiques, SKEMA Business School

Charles Fourier (1772-1837) est l’un des premiers auteurs à développer une critique du capitalisme libéral. Un philosophe dénigré par Karl Marx pour son socialisme utopique. Considéré tantôt comme un être fantasque, tantôt comme un inventeur encombrant, il exerce une carrière de commerçant durant une grande partie de sa vie. Une de ses réflexions résonne dans notre actualité : qu’est-ce qui peut motiver l’individu à l’égard de son travail ?

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Il est probablement l’auteur le plus original parmi les socialistes français du XIX^e siècle, considérés comme utopiques, tels Claude-Henri de Rouvroy de Saint-Simon (1760-1825) ou Étienne Cabet (1788-1856). Les travaux que j’ai menés dans le cadre d’une thèse d’État sur les socialistes utopiques ont mis en évidence l’idée que, chez Charles Fourier, le travail n’était pas l’élément premier, mais une activité entraînée par des motivations, une « attraction passionnée ».

L’idée principale qui se dégage de son œuvre ? Les transformations des structures de production nécessitée par les crises, le chômage et la misère, doivent prendre la forme d’un collectivisme décentralisé. Ce dernier repose sur une propriété associée dont l’élément central est constitué par « la phalange » ou commune sociétaire.

Les nouvelles relations sociales sont analysées notamment dans la Théorie des quatre mouvements et des destinées générales (1808), le Nouveau Monde industriel et sociétaire ou invention du procédé d’industrie attrayante et naturelle, distribuée en séries passionnées (1829), la Fausse Industrie morcelée, mensongère et l’antidote, l’industrie naturelle, combinée, attrayante, véridique donnant quadruple produit (1835-1836). Ces ouvrages mettent l’accent sur l’aliénation économique, doublée d’une aliénation affective qui ne peut être dépassée qu’en libérant l’individu de toutes les contraintes qui l’empêchent de se réaliser.

Dans ce nouveau système, par quoi les travailleurs et travailleuses sont-ils motivés, en dehors de l’argent ?

Motivations non pécuniaires

L’existence de rapports humains dans la production implique pour Charles Fourier la prise en considération des motivations non pécuniaires. Il critique dans le premier tome de la Théorie de l’unité universelle « les méthodes qui laissent dans l’oubli la plus vaste, la plus nécessaire des études, celle de l’Homme, c’est-à-dire de l’attraction passionnée ». Une organisation doit reposer sur l’association libre des attractions entre les êtres humains pour atteindre l’harmonie. Plaisirs et travail ne sont pas opposés, mais promus.

L’étude du monde du travail doit être « celle de l’homme social » centrée sur le « social et le passionnel », en d’autres termes sur l’analyse des motivations. L’unité de production, en tant qu’organisation, est commandée à la fois par les impératifs économiques et techniques de la production, mais également par les besoins psychologiques des travailleurs.

Luxe des ateliers et bagne de l’usine

Le point de départ de sa réflexion est celui de l’adaptation physiologique, du corps, de l’individu à son travail. Charles Fourier insiste sur la nécessité d’usines harmonieuses, « le luxe des ateliers » et sa conséquence sur la santé des travailleurs. Une usine ne doit pas être un bagne. Il met l’accent sur l’importance des couleurs, des peintures souvent refaites, des conditions de température et de propreté des ateliers.

L’organisation du travail doit s’attacher à réduire les distances entre les postes de travail. Une opération de production va échoir à plusieurs groupes de travail et être décomposée en « éléments distincts ». Dans le Nouveau Monde industriel et sociétaire, il souligne que cet « exercice parcellaire en fonctions » va favoriser le passage d’un poste de travail à l’autre. Il s’agit de permettre « au travailleur exécutant » de replacer cette opération dans le tout de la production.

Papillonner contre la monotonie

Le passage d’un poste de travail à l’autre satisfait le besoin de variété, analysé sous le nom de « papillonne ». Les attitudes désignées sous le nom d’ennui, liées « à la monotonie d’un travail sans diversion » soulignées dans La Fausse Industrie, peuvent être réduites par l’alternance des tâches. Ces dernières nécessitent un fractionnement de la journée de travail et l’introduction de pauses.

« Le but serait manqué si cet enchaînement de plaisirs ne coopérait pas au bien de l’industrie active » dit-il dans le tome III de la Théorie de l’unité universelle.

Pour Charles Fourier, le temps de travail doit être découpé en séances de deux heures. Cette division quotidienne pas à négliger les aspects économiques, tels que l’accroissement de la production et de la productivité.

« Perfection du tout » dans le travail en groupe

Il y a chez Charles Fourier l’idée que l’organisation du travail possède des propriétés sociales et psychologiques indépendantes de la technologie. Le machinisme ne peut répondre aux besoins des humains. C’est dans cette perspective qu’il faut développer le sentiment de coopération, d’appartenance à un groupe et l’émulation en favorisant le travail collectif.

C’est là que réside la profonde originalité du socialiste utopique. Son analyse rompt absolument avec l’hypothèse de la foule, associée à la perte du sentiment de responsabilité de l’individu, lorsqu’il rappelle dans le Nouveau Monde industriel et sociétaire que le groupe est « une masse liguée par identité de goût pour une fonction exercée ». Des hommes et femmes avec la même « attraction passionnée ».

Le groupe n’est pas une simple collection d’individus. Selon Charles Fourier, il implique des relations stables entre sept à neuf personnes. Il est analysé comme un moyen d’expression des motivations individuelles. Le travail en groupe satisfait le besoin de comprendre la signification de la tâche. La compréhension du but aiguise le besoin de contribuer à « la perfection du tout », le besoin d’achever.

Sens de la vie

La motivation est dénommée par l’auteur « composite ». Dans ce contexte, les considérations affectives deviennent aussi importantes que les considérations économiques comme le taux de salaire, les horaires, etc.

« Le lien ne serait que simple s’il se bornait à exciter l’émulation industrielle par appât du gain. Il faut y joindre des véhicules tirés d’autres passions comme les rencontres amicales », précise Charles Fourier dans la « Théorie de l’unité universelle ».

Les relations affectives, faites de coopération et d’émulation, au sein du groupe de travail sont analysées sous le nom de « cabaliste ». Bien entendu, la motivation pécuniaire existe, mais l’aspect relationnel a pour conséquence de rendre plus complexe l’interprétation du comportement humain. « Les membres du groupe sont entraînés au travail par émulation, amour-propre, et autres véhicules compatibles avec celui de l’intérêt » rappelle-t-il dans la Théorie des Quatre Mouvements.

L’amour-propre nous amène à tenir compte d’autrui. Cet échange réciproque satisfait le besoin de dignité, d’être reconnu dans son travail.

De Charles Fourier se dégage l’idée actuelle que l’accroissement de la productivité est souvent le résultat de la double exigence de la production et de la recherche d’un bien-être de l’individu. « Pour découvrir notre fin, il était deux conditions à remplir, la première de créer la grande industrie, fabriques, sciences et arts ; quand la grande industrie est créée, il reste à remplir la deuxième condition, la recherche du sens de notre vie » rappelle-t-il.

Bernard Guilhon ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Charles Fourier, ce penseur du XIXe siècle qui voyait le travail comme un plaisir – https://theconversation.com/charles-fourier-ce-penseur-du-xixe-siecle-qui-voyait-le-travail-comme-un-plaisir-269665