Source: The Conversation – in French – By Katie Green, Senior Lecturer in Leadership and Leadership Development, Manchester Metropolitan University
On suppose souvent que l’expérience protège du burn-out. En réalité, au milieu de la carrière, la surcharge, le manque de formation managériale et la pression constante exposent particulièrement les professionnels — notamment les femmes — à l’épuisement.
Tout le monde connaît ce cliché du cadre supérieur senior stressé, toujours au bord de la rupture. Pourtant, c’est en réalité le milieu de carrière qui constitue l’une des périodes les plus vulnérables au burn-out et au stress dans la vie professionnelle. À ce stade, beaucoup cumulent des responsabilités supplémentaires en dehors du travail, au moment même où leur employeur accroît ses exigences en matière de performance, de disponibilité et de leadership.
Le milieu de carrière est souvent le moment où cette double charge augmente le risque de burn-out. Des recherches ont montré que ces professionnels présentent des niveaux de burn-out particulièrement élevés, travaillent davantage d’heures et déclarent une satisfaction au travail plus faible que les autres classes d’âge. L’un des principaux facteurs explicatifs réside dans la tension persistante entre les exigences professionnelles et le maintien d’un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Il est important de souligner que le burn-out est désormais largement reconnu non pas comme une défaillance individuelle, mais comme un problème lié au travail. Il se caractérise par un épuisement émotionnel, du cynisme et une baisse de productivité, des recherches montrant qu’il est avant tout façonné par les structures organisationnelles, les cultures d’entreprise et les pratiques de leadership, plutôt que par une faiblesse personnelle ou un manque de capacités d’adaptation.
Le burn-out ne touche pas tous les groupes de la même manière. Les femmes, par exemple, déclarent des niveaux plus élevés de burn-out, qu’il soit personnel ou lié au travail, en particulier au milieu de leur carrière. Cela peut refléter une prise en charge plus importante des responsabilités familiales, ainsi que des attentes accrues concernant leur disponibilité et l’investissement émotionnel qu’elles sont censées assumer.
La pandémie de COVID a intensifié ces dynamiques. De nombreux professionnels en milieu de carrière ont alors dû jongler entre responsabilités professionnelles et familiales, alors même que leurs interactions sociales étaient réduites et que leur charge de travail ainsi que leurs horaires s’allongeaient. Depuis le pic de la pandémie, tous les secteurs et toutes les fonctions ont enregistré une hausse des taux de burn-out, les organisations de santé et du secteur social étant particulièrement touchées.
Absorber la pression
Le stress et le burn-out ont un coût pour les employeurs : journées de travail perdues, l’absentéisme et le « leavism » (le fait de travailler pendant ses congés). Les professionnels en milieu de carrière sont particulièrement exposés, car on attend souvent d’eux qu’ils absorbent la pression sans laisser paraître de signes de fragilité. Il peut s’agir, par exemple, de piloter une équipe en pleine réorganisation tout en atteignant ses propres objectifs de performance et en épaulant les collaborateurs plus juniors.
Dans de nombreuses organisations, la surcharge chronique et l’hyperactivité permanente sont normalisées, voire valorisées. La disponibilité constante devient un marqueur de compétence plutôt qu’un signal d’alerte.
Malgré cela, persiste l’idée que les professionnels en milieu de carrière seraient, par nature, plus résistants. Or une exposition prolongée à des niveaux élevés de stress peut justement éroder cette résilience. L’expérience ne protège pas nécessairement du burn-out ; dans bien des cas, elle ne fait que le masquer.
Des symptômes tels que la fatigue, l’insomnie ou l’anxiété sont souvent minimisés, voire ignorés, jusqu’à ce que le stress atteigne un point de rupture. Ceux qui sont réputés pour leur capacité à « tenir le coup » ont tendance à étouffer les signaux d’alerte afin de préserver leur image professionnelle. Ces travailleurs retardent fréquemment le moment de demander de l’aide, en partie parce que des facteurs couramment associés au burn-out — longues journées, disponibilité permanente, surcharge chronique — sont largement banalisés.
Si le stress à court terme peut parfois améliorer la performance, ce que l’on appelle alors le « bon stress » reste en réalité proche du point de rupture. Lorsque la pression devient chronique et que les temps de récupération sont réduits, voire inexistants, le stress devient une voie directe vers le burn-out.
Mes travaux sur les managers de proximité mettent en lumière ces risques. Les cadres intermédiaires et les professionnels en milieu de carrière y sont régulièrement décrits comme surchargés et insuffisamment formés à leurs responsabilités managériales. Beaucoup ont accédé à des fonctions de direction avec peu, voire aucune, préparation formelle, et ont dû apprendre à encadrer des équipes « sur le tas ».
Les promotions s’accompagnent souvent d’une forte augmentation des responsabilités, sans investissement équivalent dans la formation. Et lorsqu’il existe des possibilités d’accompagnement, elles sont en principe ponctuelles et peu structurées. Cette combinaison alimente l’anxiété et le sentiment d’illégitimité — des facteurs bien connus qui précèdent le burn-out.
Dans le cadre de notre projet, nous avons interrogé plus de 150 managers de proximité issus des secteurs public et privé. Nos résultats montrent clairement que le burn-out est façonné par les systèmes, les normes et les attentes propres au monde du travail. Les pratiques et les processus organisationnels, tout comme la culture d’entreprise et les styles de leadership, jouent un rôle déterminant. Des objectifs irréalistes, un contrôle excessif et une culture des longues journées de travail exacerbent le stress. Quant aux pratiques managériales qui privilégient une pression permanente sur la performance, elles accroissent directement le risque de burn-out.
Le climat de travail compte davantage que le seul volume horaire : parmi les facteurs de risque figurent le harcèlement, le harcèlement sexuel et les styles de leadership toxiques. Le burn-out est notamment étroitement lié à l’implication des dirigeants — ou à son absence. Par exemple, une étude a montré que les professionnels en milieu de carrière, en particulier les femmes, sont plus exposés au burn-out lorsque leurs efforts ne sont pas reconnus par leurs supérieurs.
À l’inverse, des responsables qui écoutent, reconnaissent le travail accompli et valorisent l’engagement peuvent réduire significativement le risque de burn-out. En somme, le fait de sentir que son travail compte et qu’il est apprécié fait une différence mesurable.
Les dirigeants peuvent concevoir le travail dans une logique de durabilité plutôt que d’endurance. Cela suppose de veiller à ce que les charges et les objectifs soient réalistes, mais aussi de mettre fin aux cultures où la disponibilité permanente est valorisée.
Les fonctions d’encadrement en milieu de carrière doivent être véritablement soutenues, et les salariés devraient disposer d’un temps sacralisé pour la formation et le développement de compétences, au lieu d’être contraints à apprendre par essais et erreurs successives. Leurs supérieurs devraient s’efforcer d’instaurer un environnement sûr : écouter réellement, réagir dès les premiers signaux d’alerte et intervenir avant que le stress ne dégénère en burn-out.
Enfin, un travail d’équipe solide et un véritable sentiment d’appartenance au sein de l’organisation donnent du sens et constituent un rempart contre le burn-out. En milieu de carrière, lorsque les pressions convergent de toutes parts, le lien aux autres n’est pas un luxe, mais une nécessité.
L’importance de l’épanouissement au travail est souvent sous-estimée. Les occasions de créer du sens, de nourrir les relations et de prendre plaisir à son activité ne sont pas des bonus superflus : elles constituent une protection réelle contre le stress chronique et le burn-out.
Katie Green ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Burn-out : pourquoi le milieu de carrière est la zone la plus à risque – https://theconversation.com/burn-out-pourquoi-le-milieu-de-carriere-est-la-zone-la-plus-a-risque-277009
