Category: Academic Analysis

Source: The Conversation – France (in French) – By Salomée Ruel, Professeur, Pôle Léonard de Vinci

Depuis l’élection de Donald Trump, certaines entreprises reviennent sur leur politique diversité-équité-inclusion. Certaines remettent en cause le coût de ces politiques, d’autres son efficience. Mais que recouvrent vraiment ces coûts et ces bénéfices ?

Alors que certaines entreprises revoient leurs engagements en matière de diversité-équité-inclusion (DEI) à la baisse (aux États-Unis, Goldman Sachs envisage par exemple de retirer l’origine ou le genre des critères de sélection de ses administrateurs), d’autres, comme Colgate Palmolive, les défendent publiquement.

Ce mouvement s’inscrit dans un « DEI backlash » : depuis 2023, pressions politiques et propositions d’actionnaires se multiplient pour supprimer certains dispositifs. Cette séquence relance une question très opérationnelle : la DEI améliore-t-elle vraiment la performance ?

Un sujet uniquement RH ?

La DEI est souvent discutée comme un sujet RH ou politique. Dans la gestion des opérations et de la logistique, c’est aussi un sujet de fiabilité, de résolution de problèmes et de capacité d’adaptation : en crise, une entreprise dépend de la qualité de ses relations avec ses équipes et ses fournisseurs qui peuvent être divers. Qu’en est-il réellement ?

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Comment lutter pour la diversité en entreprise à l’ère du trumpisme ?

Pour dépasser les slogans, dans une recherche récente, nous avons combiné une analyse statistique de données issues de grandes entreprises américaines (tout secteur) à dix entretiens avec des praticiens DEI et des professionnels de la logistique et des opérations afin de comprendre les raisons pour lesquels les résultats en termes de DEI sont si nuancés.

Nous avons rapproché deux bases : des évaluations « diversité & inclusion » laissées par des salariés sur Glassdoor et des données financières et opérationnelles sur des entreprises du Fortune 500. Les données portent sur la période allant de 2020 à 2024. Les analyses montrent que quand la perception de la DEI est meilleure, la rentabilité comptable (ROA) est légèrement plus faible l’année suivante. Par ailleurs, les résultats ne montrent pas d’association statistiquement robuste avec la valorisation boursière ni avec l’innovation (nombre de brevets).

Un signal à court terme

Lorsque l’on regarde à deux ou trois ans, l’effet négatif sur le ROA disparaît : le signal est donc à court terme. Les données ne confirment pas l’existence d’un « jackpot » immédiat de la DEI sur les indicateurs financiers et opérationnels. Elles suggèrent plutôt des coûts et des frictions au démarrage, tandis que les bénéfices, s’ils existent, peuvent être plus diffus ou captés par d’autres indicateurs que le résultat comptable.

Les entretiens aident à comprendre ces résultats. Ils font apparaître deux réalités simultanées :

• la DEI peut améliorer les opérations,

• mais une DEI mal conçue ou conçue pour « faire bien » peut créer des effets contre-productifs.

Plusieurs interviewés décrivent des bénéfices, côté gestion des opérations et de la logistique, notamment via la diversité des fournisseurs et des équipes. Prenons trois exemples. Au sujet de la résilience des fournisseurs, un interviewé raconte que, en pleine crise Covid, une entreprise cherchant des équipements de protection a trouvé « une entreprise appartenant à une minorité qui nous a garanti un approvisionnement ininterrompu ». Autrement dit, des fournisseurs souvent plus petits, parfois ignorés des panels habituels, peuvent être agiles quand les canaux standards saturent.

À propos de la négociation, une manager supply chain note :

« Nous obtenons de meilleurs accords maintenant […] dans nos équipes de négociation, il y a un meilleur équilibre entre hommes et femmes et des manières de négocier plus collaboratives. »

Ici, l’idée n’est pas qu’un genre « négocie mieux », mais que la diversité peut changer les styles d’interaction, avec des effets sur la qualité des accords.

Une capacité d’accès à de nouveaux réseaux

Enfin, quant au sujet de l’inclusion du handicap, un responsable explique avoir longtemps peiné à « faire quelque chose d’impactant » jusqu’à travailler avec une organisation « dirigée et entièrement composée de personnes en situation de handicap ». Résultat : « Immédiatement, nous avons constaté une augmentation de la représentation des personnes en situation de handicap dans nos effectifs. »

Le levier, ici, n’est pas un discours, mais une capacité d’accès à des réseaux et à des candidats que l’entreprise ne touchait pas, alors que le domaine des opérations et de la logistique peine à recruter des employés. Ces exemples convergent : la DEI crée de la valeur quand elle est embarquée dans les processus (sourcing, contrats, management au quotidien), pas quand elle reste une tâche pour « faire bien » sur une To-Do-List.

Néanmoins, les entretiens éclairent aussi les raisons du signal négatif à court terme sur la rentabilité. Car, sur le terrain, la DEI peut vite se heurter à une série de pièges très concrets. D’abord, il y a le coût de la mise en œuvre. Faire entrer la DEI dans les processus (recrutement, formation, relations fournisseurs, accompagnements individualisés) mobilise des ressources et de l’énergie managériale. Un interviewé résume la tension sans détour : « Les compromis autour de la DEI se sont toujours faits au détriment des économies ».

Inefficace DEI de façade

Ensuite, la dynamique interne peut se tendre lorsque certains salariés ont le sentiment d’être relégués au second plan lorsque les politiques de DEI sont mises en place. Un participant évoque « une période […] où certains groupes de personnes se sont sentis oubliés », au profit d’actions en faveur de l’intégration de personnes issues de minorités. Dans son exemple, des hommes blancs expérimentés qui se vivent comme devenus persona non grata. Ces perceptions alimentent résistance, démotivation et frictions quotidiennes. Or, ces frictions finissent par se voir dans les résultats financiers à court terme.

Enfin, un dernier écueil revient souvent, celui de la DEI de façade. Quand l’entreprise privilégie ce qui est le plus simple et le plus visible, sans toucher aux règles de gestion de carrière, d’évaluation ou d’allocation des opportunités, l’inertie demeure. Comme le dit une consultante :

« Ils font souvent ce qui est le plus facile à faire […] Rien de tout cela ne fonctionne, mais ça donne une bonne image de l’entreprise. »

Dans ce cas, les bénéfices attendus en termes de fidélisation, d’innovation et de qualité des décisions restent largement hors d’atteinte.

Au vu de ces résultats, la question n’est peut-être pas tant « faut-il faire de la DEI ? », mais « de quoi parle-t-on exactement quand on parle de DEI ? ». Nos analyses statistiques montrent un effet financier négatif plutôt à court terme et qui ne persiste pas. Puis nos entretiens racontent une réalité plus qualitative : des bénéfices opérationnels existent, mais ils ne sont ni automatiques, ni gratuits, ni garantis.

Au-delà du débat binaire

C’est aussi ce qui rend la séquence actuelle (entre retraits et défenses publiques) difficile à interpréter. Une annonce de « recul » peut parfois traduire un arbitrage prudent face à des contraintes juridiques ou politiques ; elle peut aussi masquer l’abandon discret d’initiatives pourtant utiles sur le terrain. À l’inverse, « maintenir la DEI » peut signifier des changements de processus profonds… ou seulement un effort de communication mieux maîtrisé.

Plutôt qu’un débat binaire, nos résultats invitent surtout à regarder les faits : la DEI se traduit-elle dans les pratiques de recrutement, dans la façon d’intégrer et de faire progresser les personnes, dans la relation avec les fournisseurs, dans la capacité des équipes à résoudre les problèmes sans s’épuiser ? C’est à ces endroits, concrets, que se joue l’impact. C’est aussi là que les coûts initiaux peuvent être compensés, ou au contraire s’accumuler.

Au fond, si la DEI peut ressembler à une dépense à court terme, c’est peut-être parce qu’elle est une transformation comme les autres : elle ne produit des effets que quand elle entre dans les routines et elle déçoit quand elle reste à la surface. C’est ce décalage entre affichage et pratiques qui explique aussi pourquoi l’actualité américaine est si difficile à décoder : derrière « DEI », certaines entreprises changent réellement leurs modes de fonctionnement, quand d’autres ne font que déplacer le curseur ou changer le vocabulaire.

Salomée Ruel ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Diversité-équité-inclusion : pas de jackpot immédiat pour les entreprises – https://theconversation.com/diversite-equite-inclusion-pas-de-jackpot-immediat-pour-les-entreprises-277763

Source: The Conversation – France (in French) – By Sarah Maire, Assistant Professor in Accounting and Control, Ph.D., IÉSEG School of Management

Les conditions de crédits accordées aux entreprises ne dépendent pas uniquement de données quantitatives. Certains chargés de clientèle font confiance à des facteurs plus qualitatifs et consultent leurs collègues avant de prendre des décisions. Les directions des banques devraient se saisir de ce sujet pour tenter de corriger des écarts difficiles à objectiver.

Deux entreprises au profil financier similaire devraient obtenir les mêmes conditions de crédit. Dans le cas contraire, quels seraient les facteurs expliquant des conditions différentes d’une entreprise à une autre si ces deux entreprises représentent le même risque ?

Si l’évaluation d’un dossier de crédit repose sur une procédure objective établie par la banque, comment une telle situation peut-elle se produire ?

L’influence des collègues

L’une des pistes envisagées dans notre étude porte sur l’influence des collègues du chargé de crédit au sein d’un même centre d’affaires et soulève la question suivante : comment, à travers une discussion entre deux chargés de crédit, la décision finale se retrouve altérée selon l’opinion de son voisin de bureau ? Réussir à identifier une telle influence est crucial pour appréhender les inégalités de financement pouvant en résulter et ainsi envisager une modification des pratiques bancaires.

Lors d’une demande de financement à la banque, l’entreprise doit fournir un certain nombre d’informations et de documents pour que le chargé de crédit analyse le projet à financer et la situation financière de son client, tout en tenant compte du contexte économique. La décision d’octroyer ou non un crédit et ses conditions n’est pas aisée : quel montant d’emprunt autoriser ? À quel taux ?

La part du « feeling »

Ces décisions reposent non seulement sur des données chiffrées comme sa notation financière ou son chiffre d’affaires, appelées informations quantitatives, mais aussi sur une part importante de jugement humain basé entre autres sur le ressenti en rendez-vous, la durée de la relation entre la banque et l’entreprise, ou la maîtrise de la langue de l’emprunteur, appelées informations qualitatives.

Dans ce genre de situation impliquant de nombreux paramètres et un niveau de technicité important, le chargé de crédit peut être tenté de demander l’avis d’un de ses collègues afin d’être sûr de prendre la bonne décision. L’influence des collègues, ce qu’on appelle l’effet de pairs, peut ainsi influencer les préférences individuelles des chargés de crédit, allant jusqu’à un pour cent d’écart de taux.

Assimilation ou contraste ?

De manière générale, un individu a davantage tendance à demander l’avis d’une personne qui lui ressemble, mais cette attitude est principalement motivée par le désir d’obtenir des informations qui lui seront utiles dans sa situation personnelle. Ainsi, demander l’avis ne veut pas forcément dire adopter le même point de vue.

Dans le cas d’un chargé de crédit qui demande l’avis de son collègue, ce chargé de crédit peut donc avoir deux réactions différentes. Soit il décide d’ajuster son point de vue pour aligner sa décision avec ce que pense son collègue (posture d’assimilation), soit il choisit de ne pas aller dans le même sens que son collègue (posture de contraste). Les résultats de notre étude révèlent que les deux postures existent et dépendent du profil du chargé de crédit.

Dans le cas d’un chargé de crédit qui a tendance à privilégier les informations qualitatives davantage liées à la relation banque-emprunteur et qui en plus de ça travaille dans une agence où cette préférence est partagée, l’effet de pairs amplifie cette tendance et les chargés de crédit prêtent plus d’attention à ces informations. Ils se renforcent dans leurs positions et leurs décisions de crédit sont ajustées en conséquence : c’est un exemple d’assimilation où le chargé de crédit s’aligne sur ses pairs.

À l’inverse, l’effet de pairs peut atténuer les préférences individuelles dans le cas des chargés de crédit qui ont une préférence pour l’utilisation d’informations financières dites quantitatives pour prendre leur décision. Autrement dit, un chargé de crédit valorisant fortement l’analyse des documents comptables dans une agence où cette approche est moins partagée ajustera sa décision pour tenir davantage compte d’informations qualitatives, à priori moins importantes pour lui. Cette dynamique témoigne d’une posture de contraste où le chargé de crédit va ajuster sa décision dans le sens contraire de ce qu’il aurait fait sans l’avis de ses collègues.

Une question d’expérience ?

Les données qui soutiennent notre étude permettent en outre d’identifier les profils des chargés de crédit les plus sensibles à l’effet de pairs. D’abord, si l’on regarde les caractéristiques des chargés de crédits : les femmes, plus sensibles aux informations qualitatives, sont davantage influencées que les hommes. Leur évaluation des prêts est renforcée quand leurs collègues partagent leur vision relationnelle du crédit.

Si on se tourne vers l’expérience des chargés de crédits, les moins expérimentés sont plus perméables à l’opinion de leurs pairs. À l’inverse, les chargés seniors maintiennent davantage leurs positions initiales. Enfin, un fait surprenant est apparu : le niveau d’études ne semble pas influencer la sensibilité à l’effet de pairs.

L’environnement de travail joue également. Dans les petites agences où la socialisation est élevée, l’effet de pairs s’intensifie. Dans les plus grandes agences, où les interactions sont plus diluées, cet effet diminue. Enfin, un chargé de crédits privilégiant les informations qualitatives qui rejoint une agence partageant cette préférence verra l’impact de ses préférences accentué. Le résultat est le même pour ceux valorisant les informations quantitatives. Cela démontre que la composition d’une agence bancaire façonne les décisions d’emprunt, au-delà des politiques globales de la banque.

Une question pour les RH des banques

Ces conclusions amènent à poser la question de la meilleure organisation pour les banques ? Pour éviter une homogénéité excessive des décisions, qui peut conduire à discriminer certains emprunteurs ou à sous-évaluer certaines informations, les banques devraient favoriser la diversité des profils au sein d’une même agence en privilégiant la mixité de genre et la diversité d’expérience. Les mutations entre agences devraient également tenir compte de la composition actuelle des équipes, et pas seulement des affinités personnelles ou des postes vacants. Le recours à des outils d’IA ne supprimerait pas ce possible écart, car l’IA peut être très biaisée en fonction de la base qui l’a entraînée, et à ce jour une décision ne peut pas être prise par une IA.

Les décisions liées à l’octroi d’un crédit et à la détermination des conditions d’emprunt ne sont jamais purement individuelles. Elles se construisent dans un dialogue implicite avec les pairs, et cela ne peut être ignoré. Comprendre les mécanismes sous-jacents à ces prises de décisions permet aux banques de comprendre leurs propres pratiques et de rechercher des décisions plus justes pour elles-mêmes et leurs clients.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Influence des collègues : obtenir un crédit dépend-il uniquement des échanges avec son banquier ? – https://theconversation.com/influence-des-collegues-obtenir-un-credit-depend-il-uniquement-des-echanges-avec-son-banquier-278838

Source: The Conversation – France (in French) – By Marie Roussie, Docteur en science de gestion, spécialisée en prospective, Université Paris Dauphine – PSL

Face à des environnements stratégiques toujours plus incertains, les outils classiques peinent à transformer l’analyse en action. La méthode « Source », développée par les armées françaises, propose une approche en six dimensions pour relier diagnostic, ressources et décisions concrètes.

L’incertitude et la complexité dominent nos environnements stratégiques. Une conception aujourd’hui largement partagée, tous secteurs d’activité confondus. Le monde change, et ses transformations semblent de plus en plus difficiles à anticiper et à appréhender entre innovations technologiques, tensions géopolitiques, menaces écologiques, instabilités économiques ou encore bouleversements démographiques.

Dans ce contexte chaotique, la panoplie d’outils stratégiques disponibles peut sembler dépassée. Depuis les années 1960, la stratégie d’entreprise s’est progressivement dotée de nombreuses méthodes et matrices pour analyser la création de valeur. Mais la plupart ont privilégié des approches analytiques et compartimentées, au détriment d’une lecture plus systémique et relationnelle (c’est-à-dire pensant les liens entre les différentes thématiques analysées).

Elles n’offrent souvent qu’une vision parcellaire des enjeux stratégiques, et se cantonnent à offrir un constat et non des clés d’actions.

Beaucoup d’analyses, peu de décisions

C’est le cas par exemple du modèle en cinq forces de Porter en 1980. Outil fondateur de la stratégie, il se limite à proposer une analyse de la structure d’un marché, à décrire les pressions à l’œuvre sans éclairer la manière dont une entreprise peut transformer ces contraintes en opportunités.

De même, en 1970, la matrice BCG du Boston Consulting Group permet d’orienter l’allocation des ressources, mais la complexité de l’environnement stratégique est réduite à deux variables et postule un lien mécanique entre parts de marché et rentabilité – une hypothèse souvent contredite par la pratique.

Autrement dit, les analyses et rapports se multiplient, sans que les prises de décisions stratégiques suivent.

Les armées françaises font face à ce constat, avec une intensité toute particulière liée aux particularités de leurs métiers. Une mauvaise stratégie peut impliquer la mise en danger des intérêts de la nation, le déclassement industriel, technologique et scientifique, voire la mort. Elles ont alors travaillé à une méthode d’analyse stratégique qui leur soit propre et qui réponde à ces enjeux.

C’est la méthode « Source », développée en 2025 par la Direction générale de l’armement français. Quelle est la portée de cette approche sur le plan scientifique et quelles sont les possibilités d’applications managériales ?

Un changement de focale

Le cœur de réacteur de « Source » réside dans la posture stratégique fondée sur l’anticipation et l’action.

Les armées françaises l’ont, par exemple, appliquée à la problématique de l’énergie. Plus spécifiquement, à celle de l’accès au pétrole : comment assurer des approvisionnements suffisants pour les armées ? Comment garantir des capacités opérationnelles sans s’attirer les foudres de la société civile qui militent pour une baisse drastique de l’usage du pétrole ? Des questions sur lesquelles nombre d’experts s’arrachent les cheveux depuis des années.

« Source » a offert un nouvel éclairage : s’octroyer une capacité souveraine de production de biocarburants, en attirant des acteurs étrangers sur le sol français et en faisant fructifier leurs expertises. Les armées ne tiennent pas à livrer ici tous leurs secrets stratégiques… mais, demain, le biopétrole pourrait être un atout de souveraineté stratégique.

Ici repose le premier enseignement à tirer de cette méthode. La culture propre aux armées amène à toujours considérer l’action au-delà de la réflexion. Pour le biocarburant, les acteurs à approcher ont été identifiés ainsi que les différentes étapes stratégiques à mettre en place (de l’achat sur étagère à des montages de joint venture). Car une bonne analyse qui n’offre qu’une cartographie d’enjeux reste lettre morte. La traduction de cette même cartographie en actions retient l’intention et enclenche déjà un mouvement au sein de l’organisation.

Une méthode en six dimensions

Cette approche stratégique très active se traduit dans le processus de réflexion de « Source ». Chaque sujet traité est analysé, problématisé et exploité au travers de six dimensions clés :

Situation De manière classique mais indispensable, tout part de l’analyse d’une situation contextualisée pour en comprendre les enjeux.

Opportunités Cette situation est traduite en opportunités, identifiées depuis un point de vue singulier (d’un acteur, d’une institution, d’un pays, etc.).

Utilité Une opportunité n’a d’intérêt que si elle est utile pour l’acteur qui doit l’exploiter, ce qui permet de sélectionner le champ d’action à plus-value parmi les opportunités identifiées.

L’enchaînement de ces trois dimensions permet de qualifier une situation stratégique externe. Par la suite, la méthode « Source » se consacre à questionner les capacités de réponses internes.

Ressources Tous les éléments, tangibles et intangibles, à disposition et pertinents en vue d’atteindre l’utilité préalablement définie.

Connexions Tous les acteurs à inclure et à mobiliser pour exploiter les ressources identifiées et assurer leur bonne mise en résonance.

Exploitations Listes d’actions concrètes à mettre en place suivant un calendrier donné, intégrant les premiers petits pas les plus faciles à engager.

Des fiches stratégiques courtes et explicites

Sur le plan formel, cette méthode se diffuse via des fiches stratégiques. Elles sont volontairement courtes (quatre pages maximum) et graphiques (illustration, infographie, schéma). En un coup d’œil, tout décideur doit pouvoir comprendre la thématique abordée et les recommandations stratégiques qui en découlent. Une ambition forte à une époque où la chute de la concentration se cumule à une explosion du nombre d’informations auxquelles un même individu est exposé chaque jour. Dans la course à l’économie de l’attention, les armées ont misé sur un format très court, loin des rapports stratégiques classiques.

Là où l’entreprise multiplie les slides de présentation, « Source » opte pour une approche synthétisée et visuelle. Et la méthode semble offrir des intérêts bien plus larges…

Elle met tout d’abord en place un outil d’analyse intégrative, capable d’articuler une analyse externe et interne en vue d’une exploitation la plus holistique possible. Cet outil ne se contente pas de décrire les positions ou les actifs, mais il aide à comprendre comment les forces armées peuvent composer des écosystèmes, prototyper des coopérations et développer des modèles évolutifs. Autrement dit, passer de la stratégie comme lecture d’un champ de forces, à la stratégie comme design d’un système vivant.

Une approche qui peut avoir un écho fort en management stratégique dans différentes entreprises et différents secteurs. Placer les ressources (internes, externes) au cœur du processus de décision stratégique n’est pas inédit. Mais si l’on raisonne simplement, il s’agit de les envisager de façon pratique : voir comment utiliser concrètement les ressources déjà disponibles, définir les connexions et les relations à créer ou à activer entre ces ressources afin d’obtenir l’effet recherché à l’avance.

Avec « Source », la stratégie devient un système à faire fonctionner. La place accordée aux connexions stimule également d’autres réflexions. Elle introduit une pensée interservices, interdirections, qui dépasse les seules expertises métiers. Elle assume un désilotage stratégique fort.

Encore à ses débuts

« Source » en reste cependant à ses débuts, peu de retours existent à date sur son impact sur les prises de décision stratégique. Si la méthode est explicite (avec ces six dimensions clés), la question de sa bonne appropriation en dehors des sujets de défense reste ouverte. Un format si court permet-il de convaincre sur les recommandations proposées ? Ne favorise-t-il pas à l’inverse des biais cognitifs dans l’analyse ?

Derrière la volonté de présentation synthétique de « Source » se cachent en réalité des heures de recherche et d’entretiens pour être capable d’appréhender un enjeu stratégique en quelques pages (voire mots) et décider d’une vision sécante à son sujet. Cette vision sécante questionne, car elle relève principalement aujourd’hui de l’intuition. Si « Source » outille pour transmettre cette vision, elle n’offre pas de méthode pour la construire.

Cet article a été écrit avec le concours de Jean-Baptiste Colas, Direction générale de l’armement.

Marie Roussie est membre du Collectif Making Tomorrow et de la société Alt-a. Elle a travaillé au sein de la Red Team Défense du ministère des Armées français, qui a constitué son terrain de recherche pour sa thèse. Elle poursuit les explorations stratégiques et prospective du futur des conflits auprès de différents acteurs.

Nicolas Minvielle est membre du comité d’orientation de la Fabrique de la Cité. Il a été animateur de la Red Team Défense des armées, et et LCL(R) au sein du Commandement du Combat Futur de l’armée de terre. Il est par ailleurs membre du collectif Making Tomorrow

– ref. « Source »: la méthode des armées françaises pour faire de l’incertitude une opportunité – https://theconversation.com/source-la-methode-des-armees-francaises-pour-faire-de-lincertitude-une-opportunite-276821

Source: The Conversation – France in French (3) – By Sonia Boussaguet, Neoma Business School

Derrière les figures héroïsées des entrepreneurs infatigables, l’usage de substances psychoactives, la dépendance au travail et les comportements à risque s’installent en silence. Certains payent le prix fort de leur performance.

L’ouvrage Se doper pour travailler décortique les mécanismes pervers de certaines consommations addictives chez les salariés. Appliqué aux entrepreneurs, le terme « dopage » permet de critiquer le discours dominant. Il montre l’envers du décor : pour maintenir un niveau de performance jugé indispensable, certains peuvent être tentés ou devenir accros.

L’addiction se définit comme un comportement répétitif et compulsif procurant une gratification immédiate mais entraînant, à long terme, des effets négatifs sur la santé, les relations sociales ou la performance. De nombreux comportements sont potentiellement addictifs, y incluant ceux qui n’impliquent pas l’ingestion de drogue, comme les jeux d’argent, le sexe, l’exercice physique, les jeux vidéo et l’utilisation d’internet. Un usage simple n’est pas pathologique par définition lorsqu’il est sans perte de contrôle ni dommages durables. Le passage d’un usage simple à un usage nocif puis à une dépendance se fait généralement de manière progressive et potentiellement réversible. Cela dépend toutefois du potentiel addictif et du profil de la personne concernée.

Pour explorer ces dérives possibles chez les entrepreneurs, avec Iris Ramos, experte en psychologie et santé au travail, nous avons conduit une étude en ligne auprès d’une population de 160 dirigeants, adhérents au Medef Centre-Val de Loire. Cet échantillon se compose de deux tiers d’hommes et d’un tiers de femmes, avec un âge moyen de 51,5 ans, exerçant en moyenne depuis plus de dix ans dans des secteurs d’activités variés.

Comment certains entrepreneurs « tiennent » et à quel prix ?

Journées stressantes pour 96 % d’interviewé·es

Nos résultants montrent globalement une dégradation de l’état de santé mentale des dirigeants interrogés. Un entrepreneur sur trois se dit en mauvaise forme psychologique. Près de 96 % des participants admettent que la plupart de leurs journées sont stressantes. Près de 46 % sont totalement insatisfaits de leur sommeil. Et 31 % ne pratiquent aucune activité physique (et non sportive) régulière.

Dans ce paysage délicat, les dirigeants déclarent souffrir de diverses addictions, dont certaines semblent socialement tolérées, voire valorisées, ou au contraire invisibilisées dans les milieux entrepreneuriaux.

Addiction au travail

Près de 72 % des personnes interviewées pensent au travail le soir et les weekends. Le problème n’est pas tant l’amplitude horaire ou la charge de travail que le manque de détachement psychologique du travail.

Les frontières se brouillent entre engagement intense, dépassement de soi… et mise sous tension permanente. L’activité professionnelle déborde constamment sur la sphère personnelle. Les entrepreneurs ne parviennent pas à décrocher, y compris pendant leurs périodes de congés.

Addictions comportementales

Près de 17 % se disent concernés par des addictions dites comportementales (entendues comme des dépendances sans substance et hors du travail). Ils citent l’hyperconnectivité avec l’utilisation des écrans – e-mails, réseaux sociaux professionnels, suivi des métriques de performance –, mais aussi la pratique de jeux en ligne.

D’autres mentionnent les dépendances alimentaires comme le sucre. Certains se tournent vers des activités compensatoires à forte intensité émotionnelle, telle que la pratique d’activités sportives intenses ou extrêmes. Quatre entrepreneurs confient être sujets à une addiction au sexe.

Addictions aux substances psychoactives

Les décideurs rapportent l’usage de stimulants ou de substances psychoactives. Près de 48 % considèrent que le tabac les aide à gérer leur stress, 34 % boivent un ou deux verres, voire plus, au cours d’une journée ordinaire. Et 11 % consomment des médicaments ou des drogues.

L’ensemble de ces chiffres rejoignent les conclusions alarmantes du dernier baromètre de la Fondation MMA des entrepreneurs du futur et BpiFrance le Lab.

Gains immédiats, pertes différées

Le sujet des addictions est loin d’être anecdotique. Comme montré dans Se doper pour travailler, le problème n’est pas la compensation en soi, mais ce qu’elle révèle du travail réel.

Les conditions d’exercice créent un terrain propice au « dopage entrepreneurial » : la responsabilité totale, l’incertitude permanente, la pression financière, la solitude décisionnelle sont reconnues comme de réels stresseurs professionnels. Ces conditions font de l’entrepreneur un profil particulièrement vulnérable, alors même que les signaux d’alerte sont souvent niés ou banalisés.

Nos analyses rendent visibles les situations de souffrance, d’épuisement et d’usure mentale chez les dirigeants d’entreprise. Elles laissent à penser que l’activité entrepreneuriale est devenue, pour certains, difficilement soutenable, sans ajustements personnels coûteux.

Les addictions s’ancrent insidieusement dans leur quotidien pour faire face au stress, au risque ou à la fatigue. Elles promettent des gains immédiats – performance, concentration, décompression – au prix de pertes différées – dispersion cognitive, lucidité stratégique –, avec d’éventuels dommages pour la santé et/ou la pérennité de leur entreprise.

Leurs usages deviennent des outils silencieux d’autorégulation pour « tenir » – de façon illusoire –, mais tendent à retarder la verbalisation des symptômes afférents et la recherche de soutien.

En posant frontalement la question du « dopage entrepreneurial », cet article invite à regarder en face ce que les pouvoirs publics préfèrent souvent ne pas voir. Les entrepreneurs – contrairement à leurs subordonnés – sont encore rarement considérés comme une population nécessitant des politiques de protection spécifiques en matière de santé publique. Ils sont encore moins couverts par les dispositifs de prévention des addictions.

Cet article a été co-rédigé avec Iris Ramos, psychologue du travail, chargée de cours à l’Université de Tours, rattachée à l’équipe de recherche Qualipsy et fondatrice du service STEP (Santé au travail des entrepreneurs par la prévention).

Sonia Boussaguet ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Les entrepreneurs sont‑ils dopés pour tenir ? Les addictions dont personne ne parle – https://theconversation.com/les-entrepreneurs-sont-ils-dopes-pour-tenir-les-addictions-dont-personne-ne-parle-272518

Source: The Conversation – France (in French) – By Clotilde Coron, Professeure des universités en Sciences de gestion, Université Paris-Saclay

Le 26 avril a lieu la journée de la visibilité lesbienne qui vise à mettre en avant des modèles, à célébrer la culture lesbienne et à lutter contre la lesbophobie. La question de la visibilité dans le cadre professionnel mérite d’autant plus d’être mise à l’ordre du jour que les lesbiennes sont exposées à davantage de violences et de discriminations.

La journée de la visibilité lesbienne, le 26 avril, est d’autant plus nécessaire notamment dans le monde du travail que les lesbiennes subissent une double invisibilité. Tout d’abord, elles sont quasi absentes des discours publics, des médias, des représentations culturelles. Cette absence de visibilité peut notamment freiner la prise de conscience de l’orientation sexuelle, et certaines lesbiennes interrogées dans le cadre de l’enquête expliquent qu’elles ont construit une vie hétérosexuelle (avec un compagnon et des enfants), avant de se rendre compte qu’elles étaient lesbiennes.

Ensuite, un grand nombre de salariées lesbiennes cachent leur orientation sexuelle au travail. Plus précisément, d’après notre enquête, 14 % des salariées lesbiennes déclarent qu’aucun de leurs collègues n’a connaissance de leur orientation sexuelle. Cette stratégie de non-dévoilement est coûteuse sur le plan relationnel, sachant que de nombreuses conversations au travail, par exemple dans les espèces de socialisation comme la pause-café, la pause-déjeuner, portent sur la vie quotidienne (loisirs, famille, enfants…).

Le coût du non-dévoilement

Elle suppose de très peu parler de sa vie quotidienne, ou bien de parler au « je » pour éviter de mentionner l’existence d’une compagne, ou encore de dire « il » en parlant de sa compagne, pour passer pour hétérosexuelle. 28 % déclarent ne dévoiler leur orientation sexuelle qu’auprès d’un petit groupe de collègues dont elles ont auparavant vérifié l’ouverture d’esprit. Cette stratégie se fait donc en deux temps : il s’agit tout d’abord de lancer des sujets de conversation orientés autour de valeurs progressistes pour identifier comment se positionnent les collègues, avant, dans un second temps, de dévoiler son orientation sexuelle.

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Elle est coûteuse en matière de charge mentale car elle suppose de se souvenir des collègues qui le savent et ceux qui ne le savent pas, et d’adapter ses propos et la manière de parler de sa vie quotidienne en fonction des cercles de collègues. Une femme lesbienne interrogée raconte aussi une situation dans laquelle, croisant dans la rue une collègue qu’elle connaît de loin, elle a demandé à sa compagne de lui lâcher la main. Cette dernière lui a dit « Je croyais que tes collègues étaient au courant », ce à quoi elle a répondu « Oui, ils sont au courant, mais pas elle en particulier ».

Une surexposition aux violences et aux discriminations

Cette invisibilité s’explique en partie par le fait que les lesbiennes sont surexposées aux violences et aux discriminations au travail, comme c’est également le cas dans l’espace public. Par exemple, toujours d’après notre enquête, 10 % des salariées lesbiennes disent avoir été victimes de violences physiques dans leur organisation de travail, contre 3 % des salariées hétérosexuelles et 7 % des salariés gays. 23 % déclarent avoir été victimes de violences psychologiques et morales, contre 14 % des salariées hétérosexuelles et 18 % des salariés gays. Enfin, 9 % ont été victimes de violences sexuelles, contre 4 % des salariées hétérosexuelles et 7 % des salariés gays.

Ces chiffres montrent une forte surexposition des salariées lesbiennes aux violences, et cette surexposition se retrouve pour les discriminations : 27 % des salariées lesbiennes estiment avoir déjà été discriminées en raison de leur genre ou de leur orientation sexuelle dans leur organisation de travail, contre 11 % des salariées hétérosexuelles.

Lesbophobie d’ambiance

Les récits recueillis donnent à voir différentes formes de micro-agressions et violences, allant de maladresses, à des agressions sexuelles, en passant par de l’homophobie ou de la lesbophobie d’ambiance, c’est-à-dire des propos homophobes ou lesbophobes non dirigés vers la personne qui les entend. Comme le raconte une des salariées lesbiennes interviewées, Sarah, qui travaille dans un collège :

« Ça reste des ados, et on sait comment ça se propage. Il y a des problématiques où effectivement j’ai eu une jeune la semaine dernière qui m’a dit : ‘Je ne l’aime pas parce qu’il est gay’. Enfin, voilà, clairement, je suis confrontée aussi à ça. Du coup, ça me travaille et du coup, je sais aussi comment ça se véhicule et potentiellement l’image négative que certains ont. »

Le modèle « monsieur gagne-pain »

Les données sur la réussite professionnelle (carrière, salaire) montrent des résultats étonnants. En effet, alors qu’elles sont plus exposées aux violences et aux discriminations que les salariées hétérosexuelles, les salariées lesbiennes semblent moins pénalisées en ce qui concerne le salaire, l’accès à la promotion, ou encore l’accès à des postes managériaux. Par exemple, d’après notre enquête, 43,7 % des salariées lesbiennes ont des responsabilités managériales, contre 38,4 % des salariées hétérosexuelles. Une piste d’explication à cette moindre pénalisation des salariées lesbiennes peut se trouver dans le fait qu’elles sont moins soumises aux normes de genre, et notamment au modèle de « monsieur gagne-pain », qui domine encore largement les couples hétérosexuels, et dans lequel le revenu du foyer est supposé dépendre avant tout du salaire et donc de la réussite professionnelle du mari.

Les couples lesbiens sont par ailleurs beaucoup plus égalitaires en termes de répartition des tâches domestiques, et d’ailleurs les salariées lesbiennes travaillent moins fréquemment à temps partiel que les salariées hétérosexuelles. Tout cela peut les conduire à accorder à la fois plus de temps et plus d’importance à leur travail, à leur rémunération, et à leur carrière. Certaines salariées lesbiennes interrogées témoignent aussi de l’existence de stéréotypes sur les femmes lesbiennes qui peuvent les avantager professionnellement (notamment le fait que les femmes lesbiennes sont perçues comme ayant plus de caractéristiques « masculines ») tout en les enfermant dans des cases.

Finalement, cette enquête suggère des pistes pour les organisations souhaitant s’engager en faveur de l’inclusion des salariées lesbienne :

• visibiliser leur existence, par exemple en tenant compte des enjeux liés à l’orientation sexuelle dans les politiques d’égalité femmes-hommes et des enjeux liés au genre dans les politiques d’engagement LGBT+, ou encore en mettant en avant des rôles modèles ;

• sensibiliser sur la persistance de violences, de discriminations et de stéréotypes ;

• affirmer une politique de tolérance zéro à l’égard des actes et propos sexistes, homophobes et lesbophobes.

Le projet « ODILE ») est soutenu par l’Agence nationale de la recherche (ANR), qui finance en France la recherche sur projets. L’ANR a pour mission de soutenir et de promouvoir le développement de recherches fondamentales et finalisées dans toutes les disciplines, et de renforcer le dialogue entre science et société. Pour en savoir plus, consultez le site de l’ANR.

Clotilde Coron a reçu des financements de l’ANR (projet “ODILE”) pour le projet dont l’ouvrage est issu.

– ref. Lesbiennes au travail : invisibilité, discriminations et réussite professionnelle – https://theconversation.com/lesbiennes-au-travail-invisibilite-discriminations-et-reussite-professionnelle-280679