Diphtérie : ce qu’il faut savoir sur une maladie que l’on croyait oubliée

Source: The Conversation – in French – By Alpha Kabinet Keita, Médecin et Microbiologiste, chercheur au Centre de Recherche et de Formation en Infectiologie de Guinée et à l’Unité TransVIHMI (Univ Montpellier, IRD, INSERM). Recteur de l’Université Gamal Abdel Nasser de Conakry, Université de Montpellier; Institut de recherche pour le développement (IRD); Centre de recherche et de formation en infectiologie de Guinée (CERFIG)

Plus de vingt ans après sa dernière épidémie, le Sénégal fait de nouveau face à la diphtérie. Fin juillet 2026, à l’hôpital régional de Kédougou, dans l’est du Sénégal, plusieurs enfants de moins de cinq ans sont morts , avec des signes évoquant une diphtérie respiratoire. Le 1er août, l’Institut Pasteur de Dakar confirme le diagnostic.

Selon le dernier bilan national du ministère de la Santé, arrêté au 20 septembre 2026, le pays comptait 114 cas confirmés et 11 décès dans 31 districts sanitaires et 12 des 14 régions, de Kédougou (33 cas) à Louga, Dakar, Diourbel et Thiès.

Une semaine plus tôt, on en était à 76 cas et 9 décès. La coordination de la riposte au ministère de la Santé du Sénégal affirmait que « L’épidémie progresse vite », en évoquant une létalité d’environ 10 %, c’est-à-dire un décès pour dix malades. Pourtant, cette maladie se soigne et un vaccin permet de la prévenir.

Chercheur en maladies infectieuses, j’ai étudié avec mon équipe l’épidémie qui sévit la Guinée depuis 2023. Nos observations pourraient éclairer la situation sénégalaise.

Qu’est-ce que la diphtérie ?

La diphtérie est causée par une bactérie, Corynebacterium diphtheriae. Celle-ci est dangereuse surtout parce qu’elle produit une toxine, c’est-à-dire une substance toxique qu’elle libère dans l’organisme. Cette toxine détruit notamment les tissus de la gorge. Elle peut aussi passer dans le sang et atteindre le cœur et les nerfs.

Son nom vient d’un mot grec désignant une membrane. Il renvoie à la « fausse membrane », une couche grisâtre ou blanchâtre de tissus morts qui se forme dans la gorge. La maladie touche surtout le nez et la gorge, plus rarement la peau, où elle provoque des lésions.

Comment la reconnaître ?

Les signes apparaissent en général deux à cinq jours après la contamination. C’est ce qu’on appelle la période d’incubation. Au début, rien ne distingue vraiment la diphtérie d’une angine ordinaire : mal de gorge, fièvre, fatigue, ganglions gonflés dans le cou.

Les signes d’alerte arrivent ensuite. Parmi les 90 malades confirmés par le laboratoire dans notre étude guinéenne, 91 % avaient mal à la gorge. 90 % avient de la fièvre, 89 % des difficultés à avaler et 83 % présentaient une membrane blanchâtre. Cette membrane et la gêne respiratoire (la « dyspnée » des médecins) étaient les signes les plus révélateurs.

La maladie peut évoluer très vite : en Guinée, les patients décédés sont morts en moyenne deux jours après leur admission. La membrane peut boucher les voies respiratoires et provoquer l’asphyxie. La toxine peut aussi provoquer une inflammation du cœur (myocardite) ou atteindre les nerfs.

Sans traitement adapté, la diphtérie tue jusqu’à 30 % des personnes non vaccinées. Les jeunes enfants sont les plus exposés.

Modes de transmission de la maladie

La bactérie passe d’une personne à l’autre par les gouttelettes projetées quand un malade tousse ou éternue. Elle peut aussi se transmettre par contact direct avec un malade. Certaines personnes peuvent porter la bactérie sans être malades. Ce sont des porteurs dits « asymptomatiques », qui peuvent la transmettre sans le savoir.

La promiscuité favorise donc la contagion : famille, école, marché, transports. En Guinée, le contact avec un malade était associé à un risque environ trois fois plus élevé d’être atteint, et l’épidémie, partie de Siguiri, en Haute Guinée, s’est propagée le long de la route nationale n°1, au gré des déplacements.

Comment la maladie se soigne ?

La diphtérie se soigne, à condition d’agir tôt. Le traitement repose sur deux éléments.

Le premier est l’antitoxine diphtérique, un sérum qui neutralise la toxine circulant dans le sang. Elle ne répare pas les dégâts déjà faits, d’où l’urgence de l’administrer.

Le second, ce sont les antibiotiques, qui tuent la bactérie, réduisent la production de toxine et empêchent le malade de contaminer son entourage. L’Organisation mondiale de la santé (OMS) recommande en priorité ceux de la famille des macrolides, comme l’azithromycine.

Difficulté de taille : l’antitoxine est en pénurie dans de nombreux pays. Selon l’OMS, là où elle est difficile à obtenir, jusqu’à 40 % des malades peuvent mourir. Cela renforce la nécessité de consulter rapidement et d’éviter l’automédication, comme le recommandent régulièrement les ministères de la Santé.

Les proches d’un malade doivent eux aussi être suivis. Ils reçoivent des antibiotiques à titre préventif, et leur statut vaccinal est vérifié afin de compléter, si nécessaire, les doses manquantes.

La vaccination, comme meilleur moyen de protection

Le vaccin est sûr et efficace. Il contient une anatoxine, c’est-à-dire une toxine rendue inoffensive, qui apprend à l’organisme à se défendre sans le rendre malade.

Au Sénégal et en Guinée, le schéma standard de primovaccination contre la diphtérie est intégré au vaccin “hexavalent” , qui protège contre six maladies. Il est administré gratuitement aux nourrissons à 6, 10 et 14 semaines, et une dose de rappel est prévue à partir de 15 mois.

L’OMS recommande trois doses dans la petite enfance, puis trois rappels pendant l’enfance et l’adolescence, car la protection diminue avec le temps.

Pourquoi la maladie revient-elle ?

La diphtérie fait son retour parce qu’une bonne couverture vaccinale nationale peut masquer des poches d’enfants jamais vaccinés dits « zéro dose » ou insuffisamment vaccinés, surtout dans les zones rurales, frontalières et enclavées.

Parmi les enfants sénégalais de 15 mois à 15 ans touchés par l’épidémie, 67,9 % n’étaient pas vaccinés ou avaient un statut vaccinal inconnu. Seuls 24,7 % avaient reçu au moins trois doses.

En Guinée, sur 90 malades confirmés, seuls trois étaient vaccinés, et aucun des huit enfants décédés ne l’était.

En 2025, l’OMS a recensé en Afrique plus de 20 000 cas suspects et 1 252 décès dans huit pays, dont la Guinée, le Mali et la Mauritanie.

Il est donc recommandé aux familles de vérifier le carnet de vaccination des enfants et de faire compléter les doses manquantes. La diphtérie n’avait pas disparu : on l’avait seulement oubliée ou négligée.

C’est une maladie évitable par la vaccination et aujourd’hui, il est inadmissible pour nos communautés de porter le fardeau des décès d’enfants liés à cette infection. Parce qu’on sait la prévenir, chaque décès d’enfant pèse aussi lourd.

The Conversation

Alpha Kabinet Keita ne déclare aucun conflit d’intérêts. Les travaux menés en Guinée et cités dans cet article ont été réalisés au CERFIG avec le soutien du projet AfriCam de l’initiative PREZODE (Preventing ZOonotic Diseases Emergence) et de l’Agence nationale de la recherche (France), dans le cadre du programme « Investissements d’avenir » (ANR-10-IAHU-03, Méditerranée Infection).

– ref. Diphtérie : ce qu’il faut savoir sur une maladie que l’on croyait oubliée – https://theconversation.com/diphterie-ce-quil-faut-savoir-sur-une-maladie-que-lon-croyait-oubliee-293137

Entreprises familiales : les salariés actionnaires, un levier sous-estimé

Source: The Conversation – France (in French) – By Haithem Nagati, Professeur de Supply Chain et RSE, EM Lyon Business School

Les entreprises familiales sont moins enclines que d’autres à ouvrir leur capital à leurs salariés. Pourtant, cette pratique pourrait être positive à plus d’un titre. Outre l’intérêt financier, cela peut être un moyen de prouver certains des atouts mis en avant dans le recrutement.


Les entreprises familiales cultivent une image de stabilité et de vision à long terme. Mais elles traînent aussi une réputation plus ambivalente, celle d’organisations certes performantes, mais peu ouvertes en matière de gouvernance. Cette prudence interroge.

Une étude récente apporte un éclairage nouveau. À partir d’un échantillon de grandes entreprises françaises cotées (SBF 120) sur près de vingt ans (2002-2020), elle montre que les entreprises familiales sont moins enclines que les autres à ouvrir leur capital aux salariés, et plus encore à intégrer des salariés actionnaires dans leurs conseils d’administration.




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Une méfiance compréhensible…

Cette réticence peut se comprendre. Dans les entreprises familiales, le pouvoir est souvent concentré entre les mains d’un actionnaire ou d’un groupe familial. Si cette configuration favorise la cohérence, elle renforce la volonté de préserver le contrôle.

Dans ce contexte, l’entrée de salariés actionnaires au conseil d’administration peut être perçue comme une source de complexité. Elle peut susciter des craintes : dilution du pouvoir, surveillance accrue, remise en cause d’un équilibre interne jugé efficace. L’idée qu’une plus grande ouverture de la gouvernance affaiblirait le modèle familial reste ainsi bien présente.

… mais pas forcément fondée

Cette méfiance n’est pas toujours justifiée. Car les entreprises familiales pourraient avoir davantage à gagner qu’à perdre en intégrant des salariés actionnaires dans leur gouvernance. Nos résultats montrent en effet que la présence de salariés actionnaires au conseil d’administration est associée à une meilleure protection des actionnaires minoritaires, ce qui est le signe d’une gouvernance plus équilibrée.

Pour mesurer cet effet, nous mobilisons un indicateur de qualité de gouvernance (Shareholders Score de Refinitiv), qui évalue notamment les droits de vote, l’équilibre des pouvoirs et la protection des actionnaires minoritaires. Plus intéressant encore, l’effet positif des salariés actionnaires sur ce score est particulièrement marqué dans les entreprises familiales. Ce résultat fait apparaître un paradoxe : alors qu’elles recourent moins à ce mécanisme de gouvernance, les entreprises familiales sont précisément celles chez lesquelles son association avec la protection des actionnaires minoritaires est la plus forte.

Cette contribution tient au statut particulier des salariés actionnaires. Ils occupent une position singulière : ils sont à la fois salariés de l’entreprise et détenteurs d’une part de son capital. Cette double appartenance leur donne une perspective spécifique. Leur emploi dépend de la bonne santé de l’entreprise, mais leur épargne aussi. Ils ont donc intérêt à ce que les décisions soient à la fois adéquates, prudentes et équitables. C’est cette double exposition qui peut les conduire à jouer un rôle utile dans la régulation interne de la gouvernance, en particulier lorsque le pouvoir est très concentré.

Un bon signal pour la crédibilité

Les implications dépassent la seule mécanique interne du conseil d’administration. En intégrant des salariés actionnaires dans leur gouvernance, les entreprises familiales peuvent aussi envoyer un signal positif au marché du capital. Pourquoi ? Parce qu’une telle ouverture suggère que le contrôle familial ne s’exerce pas dans l’opacité ou au seul bénéfice du noyau dominant. Elle indique au contraire une volonté d’équilibre, de transparence et de respect des actionnaires minoritaires. Ce signal peut renforcer la crédibilité de l’entreprise.

Mais l’intérêt potentiel des salariés actionnaires ne s’arrête pas là. Leur présence dans les organes de gouvernance est également perceptible sur le marché de l’emploi. Dans un contexte où le partage de la valeur devient central, l’ouverture du capital et du conseil aux salariés peut renforcer l’image de l’entreprise comme employeur.

Pour une entreprise familiale, cet effet peut être particulièrement important. Ces entreprises mettent souvent en avant des valeurs de fidélité, d’engagement, de transmission et d’ancrage humain. Donner une place aux salariés actionnaires dans la gouvernance peut être perçu comme une traduction concrète de ces valeurs dans les faits.

Fnege Media, 2025.

Réticence contre-productive

L’ouverture de la gouvernance ne signifie pas nécessairement une perte de contrôle dans les entreprises familiales. En se privant de salariés actionnaires au sein de leurs conseils, les entreprises familiales se privent potentiellement d’un levier de gouvernance capable d’améliorer le traitement des actionnaires minoritaires et de renforcer leur crédibilité.

Dans cette perspective, les salariés actionnaires ne devraient pas être vus comme une contrainte ou une menace pour l’identité familiale de l’entreprise. Ils peuvent au contraire constituer un profil hybride particulièrement utile. Ils constituent un facteur d’équilibre dans la gouvernance, un signal d’ouverture pour les investisseurs, et un marqueur d’attractivité sur le marché de l’emploi. Pour les entreprises familiales, la question principale n’est donc pas seulement de savoir comment préserver le contrôle. Elle est aussi de savoir comment rendre ce contrôle plus crédible, plus légitime et plus attractif dans un environnement où la confiance est devenue un actif stratégique.

The Conversation

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Entreprises familiales : les salariés actionnaires, un levier sous-estimé – https://theconversation.com/entreprises-familiales-les-salaries-actionnaires-un-levier-sous-estime-282086

Féminisation des conseils d’administration : une bonne nouvelle qui complique l’équité salariale

Source: The Conversation – France (in French) – By Rizwan Mushtaq, Associate professor, EDC Paris Business School

La diversité de genre dans les conseils d’administration est souvent associée à une quête d’équité salariale.

Pourtant, notre étude des entreprises chinoises cotées, publiée dans l’International Journal of Finance Economics, révèle un paradoxe : les entreprises dont le conseil compte plus de femmes affichent des écarts de rémunération entre les PDG et les salariés plus élevés, mais aussi une meilleure performance financière.

Comment en sommes-nous arrivés là ?

La féminisation des conseils d’administration s’accélère partout dans le monde. En France, la loi Copé-Zimmermann, votée en 2011, a fixé un quota de 40 % de femmes dans les conseils des grandes entreprises, effectif depuis 2017. La loi Rixain, adoptée en 2021, va plus loin en ciblant 40 % de femmes parmi les cadres dirigeants à compter de 2029. Parallèlement, la directive européenne sur la transparence salariale (2023) entend réduire les écarts de rémunération au sein des entreprises. Le pari implicite de ces politiques est que davantage de femmes aux commandes signifierait moins d’inégalités de revenus.




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Mais cette hypothèse tient-elle la route ? La littérature académique sur le sujet restait contradictoire et largement concentrée sur les économies occidentales. Nous avons voulu la tester dans un contexte différent : celui des entreprises cotées chinoises, entre 2007 et 2022. Pourquoi la Chine ? Parce qu’elle partage avec l’Europe une tradition de gouvernance à parties prenantes multiples et encourage activement la féminisation de ses instances dirigeantes. C’est un terrain de comparaison riche pour éclairer les débats européens.

La Chine promeut la participation des femmes à la vie économique à travers un cadre programmatique, le Plan de développement des femmes (2021-2030) et la loi révisée sur la protection des droits des femmes (2023), mais sans quotas contraignants de genre pour les conseils d’administration, contrairement à l’Europe. Surtout, la gouvernance d’entreprise chinoise présente une spécificité sans équivalent occidental : dans les entreprises d’État, le Parti communiste chinois siège directement dans les structures décisionnelles à travers un système dit de double entrée et nomination croisée entre comités de Parti et conseils d’administration, ce qui signifie que la composition des conseils obéit aussi à des logiques politiques. C’est précisément parce que ce cadre institutionnel est si éloigné du modèle européen que nos résultats sont éclairants : ils montrent que l’effet de la féminisation sur les écarts salariaux se manifeste même dans un contexte de gouvernance radicalement différent.

Pourquoi ce résultat est-il important ?

Nos résultats vont à rebours de l’intuition dominante. Les entreprises dont le conseil d’administration compte davantage de femmes affichent un ratio de rémunération PDG/salariés plus élevé. En clair la présence de femmes administratrices est associée à un écart salarial accru entre le sommet et la base de l’entreprise. Ce constat n’est pas un signe de mauvaise gouvernance. Bien au contraire, cet écart s’accompagne d’une amélioration de la performance financière.

L’explication tient au comportement des femmes dans un environnement de conseil historiquement masculin. Pour asseoir leur légitimité, elles exercent un contrôle plus strict sur les dirigeants. Plutôt que de chercher le consensus ou de comprimer les salaires pour des raisons symboliques, elles valident des niveaux de rémunération élevés lorsque ceux-ci sont justifiés par les résultats. En renforçant le lien entre rémunération et performance, elles contribuent à creuser l’écart salarial dans les entreprises qui performent bien, mais c’est précisément cette exigence qui tire les résultats vers le haut.

Un contrepoint éclairant vient d’une étude américaine récente (Chen et Zheng, 2025) exploitant le mandat californien (Senate Bill 826 comme expérience quasi naturelle. Adoptée en 2018, cette loi pionnière imposait aux entreprises cotées ayant leur siège en Californie de compter au moins une à trois femmes administratrices selon la taille du conseil, sous peine d’amendes pouvant atteindre 300 000 dollars, avant d’être invalidée en 2022 pour violation du principe d’égalité constitutionnelle. Dans ce contexte américain, la diversité de genre au conseil réduit au contraire le ratio salarial. Cette divergence est révélatrice : l’effet de la féminisation n’est pas universel. Il dépend du cadre institutionnel et de la culture de gouvernance propre à chaque pays.

Quelle suite à cette recherche ?

Ces résultats portent un message concret pour les régulateurs européens. Si féminisation de la gouvernance et réduction des écarts salariaux ne vont pas nécessairement de pair, alors ces deux objectifs doivent être pensés comme deux leviers distincts. La directive sur la transparence salariale et les quotas de genre appelle des instruments complémentaires, pas substituables. Le rôle attendu des femmes dans la gouvernance mérite aussi d’être nuancé. Leur contribution ne se mesure pas à l’aune de l’égalitarisme salarial, mais à travers une supervision plus exigeante des dirigeants, une forme d’efficacité qui ne correspond pas toujours aux attentes sociétales sur la diversité.

TV5 Monde, 2024.

Enfin, la divergence entre résultats chinois et américains invite à la prudence avant de transposer des conclusions d’un pays à l’autre. En France, les spécificités de la gouvernance, administrateurs indépendants, comités de rémunération, pression croissante des investisseurs institutionnels sur le « say on pay » façonneront nécessairement l’effet de la féminisation d’une manière propre. Comprendre cet effet dans le contexte français constitue un prolongement naturel de cette recherche.


Tout savoir en trois minutes sur des résultats récents de recherches, commentés et contextualisés par les chercheuses et les chercheurs qui ont menées ces dernières, c’est le principe de nos « Research Briefs ». Un format à retrouver ici.

The Conversation

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Féminisation des conseils d’administration : une bonne nouvelle qui complique l’équité salariale – https://theconversation.com/feminisation-des-conseils-dadministration-une-bonne-nouvelle-qui-complique-lequite-salariale-287234

Utiliser l’IA au travail… mais en secret : pourquoi tant de salariés se taisent-ils ?

Source: The Conversation – France (in French) – By George Kassar, Full-time Faculty, Research Associate, Ascencia Business School


L’ESSENTIEL

  • Beaucoup d’utilisateurs de l’IA en entreprise préfèrent ne rien dire à leur hiérarchie ni à leurs collègues.

  • Crainte de perdre son emploi, de travailler trois fois plus, peur du syndrome de l’imposteur, les raisons de ce silence sont légion.

  • Ce silence reste un révélateur de la santé des entreprises ; ces dernières disposent de leviers pour sortir de ce no man’s land de la dissimulation.


Un consultant qui rédige ses notes de synthèse avec l’aide de Claude, un juriste qui soumet ses premières ébauches à Gemini, un enseignant qui prépare le support de son cours avec Perplexity ou une chargée de marketing qui finalise ses communiqués grâce à ChatGPT… ces scènes sont désormais très banales. Ce qui l’est moins, c’est ce qu’elles ont souvent en commun : elles se déroulent dans la discrétion, voire dans le secret.

Les chiffres sont éloquents. Près d’un tiers des salariés utilisant des outils d’intelligence artificielle (IA) au travail gardent cette pratique secrète vis-à-vis de leur employeur. En outre, à l’échelle mondiale, une étude conjointe de l’Université de Melbourne (Australie) et du cabinet KPMG portant sur 48 000 personnes dans 47 pays confirme que 57 % des salariés évitent de révéler leur usage de l’IA et présentent des contenus générés par ces outils comme s’il s’agissait de leur propre travail.

Ce constat survient dans un contexte d’adoption explosive : la part des salariés déclarant utiliser l’IA au travail est passée de 26 % en 2024 à 42 % en 2025, rien qu’aux États-Unis, 62 % des adultes interagissent désormais avec l’IA plusieurs fois par semaine.

Ce paradoxe – adopter massivement une technologie tout en en dissimulant l’usage – mérite d’être examiné avec soin. Il ne relève pas d’une simple peur irrationnelle, mais de logiques organisationnelles, sociales et identitaires bien documentées par la recherche en comportement organisationnel.

Pour analyser ce nouveau phénomène, nous nous appuyons sur notre étude « Santé mentale au travail et intelligence artificielle : entre soutien psychologique et risque de dépendance » ainsi que sur les travaux majeurs de grands sociologues, psychologues et chercheurs en gestion.

Aveu de faiblesse ?

L’une des raisons le plus fréquemment citées pour expliquer ce silence tient à la manière dont les salariés gèrent leur image professionnelle. Les travaux fondateurs du sociologue et linguiste Erving Goffman sur la présentation de soi dans la vie sociale montrent que les individus gèrent en permanence les impressions qu’ils donnent à leurs interlocuteurs. Dans un contexte professionnel, cette gestion est particulièrement intense : on cherche à apparaître compétent, rigoureux et irremplaçable.

Recourir à une IA peut être interprété, à tort, comme une confession de limitation (traduction littérale de confession of limitation). Ce raisonnement, même implicite, alimente ce que les psychologues du travail nomment le « syndrome de l’imposteur ». Des sondages soulignent que 27 % des salariés qui cachent leur usage de l’IA le font précisément parce qu’ils « ne veulent pas que les autres remettent en question leurs capacités ». L’expression même d’« AI-fueled imposter syndrome » est désormais apparue dans le vocabulaire professionnel anglo-saxon pour désigner ce phénomène spécifique.

La recherche en management de la performance montre que les salariés sont très sensibles aux signaux d’évaluation envoyés de la part de leurs responsables et de leurs entreprises. Dès lors qu’ils perçoivent que recourir à un outil extérieur peut être interprété comme un déficit de capacités, le réflexe de dissimulation s’installe.

« Avantage secret » sur ses collègues

Une deuxième motivation, moins avouable mais bien réelle, est davantage compétitive. Les salariés gardent leur usage de l’IA secret parce qu’ils y voient un « avantage secret » sur leurs collègues. Dans des environnements professionnels compétitifs, la maîtrise d’un outil que les autres ignorent, ou du moins sous-utilisent, constitue une ressource rare que de nombreux collaborateurs ne voient souvent aucun intérêt de partager avec leurs collègues.

Cette logique trouve un solide ancrage dans la théorie de la « conservation des ressources » du professeur en psychologie Stevan Hobfoll. Selon ce cadre, les individus cherchent à accumuler et préserver leurs ressources (compétences, statut, emploi, etc.). La connaissance constitue une ressource professionnelle centrale.

En outre, une étude récente met en évidence que la conscience de la menace induite par l’IA est positivement corrélée au comportement de dissimulation du savoir. Dit autrement, plus un salarié perçoit l’IA comme une menace pour son emploi ou sa valeur professionnelle, plus il est enclin à cacher ses connaissances et, par extension, ses pratiques à ses collègues ou sa hiérarchie.

Cette dissimulation prend trois formes typiques :

  • le mensonge évasif, en promettant de partager ses connaissances plus tard ;
  • la fausse ignorance, à savoir prétendre ne pas savoir ;
  • le refus rationalisé, en invoquant la confidentialité.

L’IA secrète apparaît comme une déclinaison particulière de ce comportement de knowledge hiding, ou dissimulation de ses connaissances, qui peut affecter la performance collective des équipes.

Crainte de perdre son emploi

Une dimension plus existentielle explique également cette discrétion. Si je montre à mon employeur que l’IA peut faire en dix minutes ce qui me prenait une journée, est-ce que je ne signe pas moi-même mon propre arrêt de travail ?

Les salariés cachent leur usage de l’IA précisément par crainte que leur employeur réalise que l’IA peut effectuer une partie de leur travail et, éventuellement, pourrait remplacer des emplois dans leur secteur.

Garder l’IA secrète, c’est alors une stratégie de protection identitaire et professionnelle.

Produire trois fois plus vite avec trois fois plus de travail

Un autre ressort psychologique mérite l’attention : la crainte de voir les attentes de la hiérarchie s’emballer.




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Si je révèle que je produis trois fois plus vite grâce à l’IA, vais-je me retrouver avec trois fois plus de travail, pour le même salaire ? Cette mécanique crée une structure d’incitation perverse : les gains de productivité, loin d’être récompensés, sont réappropriés par l’organisation sans contrepartie pour le salarié.

Cette logique est particulièrement bien documentée et s’inscrit dans la théorie classique de la « restriction volontaire des efforts ». Historiquement, cette théorie démontre que les travailleurs s’organisent de manière informelle pour limiter leur productivité apparente. Le but est d’éviter que le management n’augmente les cadences ou ne baisse les tarifs payés à la tâche s’il s’aperçoit qu’un travail peut être fait plus vite.

Que peuvent faire les managers ?

Comprendre ces mécanismes ne suffit pas : il faut agir. Plusieurs leviers permettent aux organisations de sortir de ce no man’s land de la dissimulation.

Définir des règles lisibles La première condition d’un usage transparent est l’existence de règles lisibles. Créer un cadre clair et bienveillant révèle la position de la direction concernant l’utilisation de l’IA. L’absence de règle ne signifie pas la liberté : elle signifie l’anxiété.

Reconnaître l’IA comme un outil légitime La deuxième condition est de reconnaître publiquement l’IA comme un outil légitime. Le signal le plus puissant vient du sommet : les managers qui mentionnent eux-mêmes qu’ils utilisent des outils d’IA dans leur propre travail déstigmatisent la pratique et ouvrent un espace de dialogue. À l’inverse, le silence des managers sur le sujet est souvent interprété comme une désapprobation implicite.

Partager les bénéfices de l’IA La crainte de voir ses gains de temps retournés contre soi ne peut être levée que par une gestion claire des attentes. Les entreprises peuvent s’engager à ce que les bénéfices de l’IA soient partagés sous forme de missions enrichies, de temps de formation ou de meilleure qualité de vie au travail.

Former à l’usage critique de l’IA La diffusion de compétences réelles sur les limites des IA (hallucinations, biais, risques de confidentialité) rassure les salariés et leur donne des arguments pour discuter sereinement de leurs pratiques. Un salarié formé est un salarié qui n’a pas honte de dire ce qu’il sait et ce qu’il fait. Former à l’usage critique des outils d’IA est l’un des soutiens les plus efficaces que les entreprises puissent apporter à leurs collaborateurs.

Révélateur de la santé des entreprises

Ce recours discret à l’IA au travail n’est pas une anecdote technologique mais un révélateur de la santé organisationnelle des entreprises : de leur capacité à créer de la confiance, à gérer l’incertitude, à reconnaître les pratiques réelles de leurs collaborateurs plutôt que de n’évaluer que les pratiques déclarées.

À l’heure où les organisations cherchent à tirer parti du potentiel de l’IA générative, il ne s’agit plus de savoir comment intégrer l’IA, mais de quelle manière créer les conditions pour que les gens aient envie d’en parler. Car une IA utilisée en secret est une IA partiellement gaspillée : ses usages ne sont ni partagés, ni régulés, ni améliorés collectivement.

Le silence n’est jamais neutre. Il dit quelque chose sur nous, sur nos peurs et, surtout, sur les organisations que nous avons construites.

The Conversation

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Utiliser l’IA au travail… mais en secret : pourquoi tant de salariés se taisent-ils ? – https://theconversation.com/utiliser-lia-au-travail-mais-en-secret-pourquoi-tant-de-salaries-se-taisent-ils-285733

¿Estamos educando niños que no soportan el “no”?

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Elisa Lozano Berdaco, Doctoranda en Educación, Universidad Villanueva

cunaplus/Shutterstock

Se enfada por todo. No soporta perder. Si algo no le sale a la primera, lo deja. Maestros, orientadores y familias reconocen bien este tipo de escenas: un niño intenta encajar una pieza, no entra, lo prueba de nuevo y, antes de intentarlo una tercera vez, rompe a llorar. Un adulto se acerca, coloca la pieza en su sitio y dice: “Ya está”. El conflicto dura diez segundos. Lo que se pierde en esos diez segundos puede durar bastante más: una oportunidad para probar, equivocarse y volver a intentarlo.

Equivocarse, esperar un turno, perder un juego, escuchar un “no” o recoger los juguetes cuando apetece seguir jugando forma parte de la vida cotidiana de cualquier niño. También lo hacen las rabietas, el enfado y la dificultad para manejar determinadas emociones. Durante los primeros años, estas respuestas no deben interpretarse automáticamente como señales de un problema: la autorregulación todavía está en pleno desarrollo.

Pero es muy importante cómo actuamos los adultos ante esas situaciones. Si intervenimos siempre para evitar el malestar, resolver la dificultad o eliminar cualquier obstáculo, reducimos también las oportunidades que tiene el niño para aprender qué hacer cuando las cosas no salen como esperaba.




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Frustración y autorregulación

La tolerancia a la frustración está relacionada con la capacidad para regular las emociones. La investigación ha encontrado que una baja tolerancia a la frustración durante la infancia se relaciona con determinadas conductas, como una mayor expresión de ira o agresividad. Esto no significa que un niño que se enfada porque no consigue terminar un puzle vaya a tener problemas en el futuro. El desarrollo infantil es mucho más complejo y depende de muchos factores.

Tampoco disponemos de datos que permitan afirmar que los niños de hoy sean menos tolerantes a la frustración que los de generaciones anteriores. Quizá, por tanto, la pregunta no sea si los niños actuales soportan menos el “no”, sino si los adultos estamos dejando suficientes oportunidades para que aprendan a afrontarlo.

¿Los estamos protegiendo demasiado?

Ayudar a un niño es necesario. Hacer continuamente por él aquello que puede empezar a intentar por sí mismo es otra cosa. Atarle los cordones porque tenemos prisa, terminar una construcción porque comienza a enfadarse, intervenir inmediatamente en un conflicto con otro niño o tratar de evitar cualquier disgusto son situaciones muy habituales.

Casi siempre lo hacemos con buena intención. Queremos ayudar, evitar que lo pase mal o simplemente llegar a tiempo. El problema aparece cuando la ayuda sustituye de manera habitual la iniciativa del niño.

La investigación académica en torno a la “sobreparentalidad” (esa manera de criar tan protectora) muestra que una intervención excesiva de los adultos se relaciona con una mayor presencia de dificultades emocionales. Esta relación se ha observado especialmente en adolescentes y adultos jóvenes, por lo que todavía disponemos de menos evidencia para saber hasta qué punto se produce de la misma manera en niños pequeños.

En los primeros años de vida, resulta más útil pensar en términos de autonomía progresiva: observar qué puede hacer el niño por sí mismo, qué ayuda necesita todavía y cuándo podemos empezar a retirarla. Acompañar no significa dejarle solo ante una dificultad, pero tampoco resolverla antes de que haya tenido la oportunidad de intentarlo.




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Aprender también significa equivocarse

Algo parecido ocurre en el aula. Las metodologías activas buscan precisamente que el alumno participe en su propio aprendizaje. Explorar, tomar decisiones, hacer preguntas, comprobar qué ocurre, equivocarse y probar de otra manera forman parte de ese proceso.

Sin embargo, podemos preparar una actividad muy participativa y, al mismo tiempo, intervenir en cuanto aparece el error. Si damos la respuesta demasiado pronto o dirigimos cada paso, el margen que dejamos al niño para pensar y decidir disminuye.

Con la educación emocional también hay que dar un paso atrás antes de intervenir. Aprender a reconocer y nombrar las emociones es importante, pero no suficiente. La frustración no se aprende a manejar únicamente hablando sobre ella. Se aprende también cuando aparece: esperando un turno, perdiendo una partida, compartiendo con otros, intentando terminar algo difícil o descubriendo que una solución no funciona.

El juego, terreno de aprendizaje básico

El juego ofrece muchas oportunidades para enfrentarse a pequeñas dificultades en un entorno seguro. Una construcción se cae, otro niño cambia las reglas, alguien gana y alguien pierde. Son situaciones cotidianas en las que aparecen emociones reales y en las que el niño puede aprender poco a poco a esperar, adaptarse y buscar alternativas.

Las investigaciones sobre juego guiado muestran que la presencia del adulto puede favorecer determinados aprendizajes, siempre que no termine dirigiendo toda la actividad. El adulto puede preparar el entorno, plantear un reto, hacer una pregunta o dar alguna pista, pero dejando que sea el niño quien siga pensando, probando y tomando decisiones.

No se trata de sustituir el juego libre ni de convertir cada momento de juego en una actividad dirigida. Se trata de entender que el adulto puede acompañar sin apropiarse de la experiencia. Un “¿Qué podrías probar ahora?” ofrece algo muy diferente de un “Mira, se hace así”.




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Hemos perdido, ¿y qué? La importancia de la derrota en el aprendizaje


¿Qué podemos hacer?

La teoría de la autodeterminación señala la importancia de tres necesidades psicológicas básicas: autonomía, competencia y vinculación. En un niño pequeño pueden verse en situaciones muy sencillas: poder tomar algunas decisiones, comprobar que es capaz de superar un reto ajustado a sus posibilidades y saber que existe un adulto disponible cuando realmente necesita ayuda.

En el aula podemos esperar unos segundos antes de intervenir, adaptar la dificultad de una actividad, ofrecer una pista en lugar de la solución o preguntar: “¿Qué otra cosa podrías intentar?”. En casa podemos dejar que termine una tarea aunque tarde más, permitir que pierda un juego y se enfade, reconocer lo que siente sin hacer desaparecer inmediatamente la causa de su malestar y transmitirle que puede volver a intentarlo.

Equilibrio entre proteger y crecer

No se trata de provocar frustración deliberadamente, ignorar el llanto o dejar solo a un niño para que “se haga fuerte”. Tampoco de convertir cada dificultad cotidiana en una lección. Se trata de encontrar un equilibrio entre proteger y permitir crecer: estar disponibles cuando nos necesitan sin impedirles descubrir lo que pueden hacer por sí mismos.

La resiliencia no significa acostumbrarse a sufrir ni soportarlo todo. En psicología del desarrollo se refiere a procesos de adaptación positiva ante situaciones de adversidad significativa.

Perder una partida, esperar un turno o no conseguir montar una pieza no son situaciones de adversidad. Pero esas pequeñas frustraciones cotidianas sí pueden ofrecer oportunidades para practicar habilidades que resultan importantes: esperar, regular una emoción, pedir ayuda, cambiar de estrategia y volver a intentarlo.

Cuando una pieza no encaja, cuando otro niño gana, cuando toca esperar o cuando la respuesta es “no”, el adulto sigue siendo imprescindible. Pero no siempre para colocar la pieza. A veces, simplemente, para quedarse cerca mientras el niño descubre dónde encaja.

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Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

– ref. ¿Estamos educando niños que no soportan el “no”? – https://theconversation.com/estamos-educando-ninos-que-no-soportan-el-no-287835

Por qué convivir con infecciones virales crónicas acelera nuestro reloj biológico

Source: The Conversation – (in Spanish) – By David Coca La Calle, Investigador Predoctoral en Unidad de Infección Viral e Inmunidad, Instituto de Salud Carlos III

El virus del herpes (imagen) puede permanecer latente en nuestro organismo y mantener en estado de altera al sistema inmune, con el consiguiente desgaste.

Dos personas celebran su sexagésimo cumpleaños. Una corre maratones; la otra lidia con fatiga crónica y dolores articulares. Esta escena ilustra una fascinante verdad de la biomedicina moderna: el carné de identidad miente. La edad cronológica rara vez coincide con la edad biológica, el nivel de desgaste real de nuestras células. Y en estas diferencias, aunque no lo parezca, las infecciones virales tienen su parte de responsabilidad.

Envejecer consiste en acumular progresivamente daños moleculares y celulares. Hablamos de envejecimiento prematuro cuando este deterioro ocurre a un ritmo inusualmente rápido. Solemos culpar de ello al estilo de vida: el estrés, la mala dieta y el sedentarismo. Sin embargo, la ciencia ha desvelado un protagonista silencioso y a menudo infravalorado: las infecciones virales crónicas.

Comprender cómo ciertos patógenos agotan nuestras defensas no solo explica ese deterioro, sino que aporta nuevas dianas terapéuticas para frenarlo.

El desgaste celular y las células zombis

Para entender el impacto viral primero debemos comprender qué ocurre al envejecer. A escala microscópica, el ADN acumula errores, los telómeros (los extremos que protegen los cromosomas) se acortan y las mitocondrias (las centrales energéticas de la célula) empiezan a fallar.

El motor definitivo de este declive es la senescencia celular. Ante un daño grave una célula sana suele recurrir a la apoptosis, un proceso de muerte celular programada para autodestruirse y proteger al tejido sano. Sin embargo, en la senescencia ocurre algo distinto: la célula detiene su ciclo de forma irreversible y pierde la capacidad de dividirse, pero desarrolla una alta resistencia a la muerte. Se niega a morir, convirtiéndose en una “célula zombi”.

Estas células secretan un cóctel de moléculas conocido como “fenotipo secretor asociado a la senescencia” (SASP, por sus siglas en inglés), unas toxinas que actúan como un veneno que contagia el estado envejecido a las células vecinas. Este proceso alimenta una inflamación crónica sistémica (inflammaging) que degrada paulatinamente la función de los órganos vitales.

El peaje de las infecciones virales crónicas

Aquí es donde entran en juego los patógenos. Los estudios en inmunopatogenia, la disciplina que investiga cómo las respuestas inmunitarias pueden llegar a causar daño a los propios tejidos, demuestran que convivir con una infección a largo plazo pasa una factura altísima al organismo.

Virus como el del VIH, los causantes de las hepatitis crónicas (VHB, VHC y VHD) y los herpesvirus (como el citomegalovirus, que permanece latente en gran parte de la población) obligan al sistema inmunitario a mantener un estado de alerta perpetuo. Esta batalla incesante y silenciosa agota los recursos del organismo y provoca lo que conocemos como inmunosenescencia: el envejecimiento prematuro de nuestras defensas.

Cuando los linfocitos, los glóbulos blancos encargados de defendernos, se agotan tras años de lucha, muchos se transforman en células senescentes. Al hacerlo, comienzan a liberar grandes cantidades de moléculas inflamatorias al torrente sanguíneo. Esto disemina la inflamación crónica por todo el cuerpo y afecta a órganos que ni siquiera estaban infectados por el virus, como el corazón y el cerebro.

El caso del VIH es paradigmático. Las personas que viven con este virus, incluso aquellas con carga viral indetectable gracias al éxito del tratamiento, presentan con frecuencia un mayor desgaste celular que la población general.

Este desgaste continuado se asocia a la aparición precoz de los llamados “eventos no sida”, complicaciones médicas (como afecciones cardiovasculares, metabólicas o neurocognitivas) que pueden desarrollarse a pesar de mantener el VIH bajo control. En el origen de estos trastornos confluye un puzle complejo de factores, entre los que se investiga el papel de la inflamación residual, la posible influencia de coinfecciones latentes (como las provocadas por diversos herpesvirus) y el impacto que la propia terapia antirretroviral puede tener a largo plazo, planteando nuevos retos en la gestión clínica del envejecimiento.

Factores secundarios: cuando el entorno echa leña al fuego

Aunque las infecciones crónicas son uno de los aceleradores más potentes del reloj biológico, otros factores ampliamente conocidos actúan como agravantes secundarios.

En primer lugar, el “exposoma” –conjunto de factores ambientales como la contaminación, la radiación ultravioleta, la dieta y las sustancias químicas presentes en ciertos plásticos y envases que actúan como disruptores endocrinos– genera un estrés oxidativo constante en el organismo.

Asimismo, el abuso de antibióticos puede provocar disbiosis, es decir, un desequilibrio perjudicial en nuestra microbiota intestinal. Esta alteración debilita la barrera del intestino y permite que ciertas toxinas pasen a la sangre. Como resultado, se multiplica el daño sistémico en pacientes que ya sufren el desgaste previo de una infección viral.

El epigenoma: el campo de batalla molecular

¿Cómo altera exactamente una infección crónica el interior de nuestras células? La respuesta se encuentra en la epigenética. El epigenoma actúa como un conjunto de etiquetas químicas que regulan la expresión del ADN: es el interruptor que decide qué genes se encienden y cuáles se apagan.

Una célula joven mantiene su ADN fuertemente empaquetado y silenciado en una estructura compacta llamada “heterocromatina”, pero el estrés continuo provocado por las infecciones virales relaja esa estructura. Esta alteración activa genes que deberían permanecer apagados, lo que desencadena un caos celular que acelera la senescencia. Afortunadamente, estas etiquetas epigenéticas son dinámicas y pueden modularse, lo que abre una ventana a la esperanza terapéutica.

¿Podemos detener el reloj biológico?

Comprender que el envejecimiento prematuro está profundamente ligado a las infecciones crónicas cambia por completo nuestro enfoque clínico.

Aunque las terapias antienvejecimiento se encuentran aún en fases tempranas de investigación, el futuro es prometedor. Los fármacos senolíticos (diseñados específicamente para destruir las células zombis), los compuestos senomórficos (que neutralizan sus secreciones tóxicas) y las nuevas inmunoterapias buscan rejuvenecer a los linfocitos exhaustos por la lucha viral.

Mientras la ciencia perfecciona estas herramientas de precisión, la prevención, el diagnóstico precoz y el control virológico estricto de las infecciones crónicas se perfilan como la estrategia antienvejecimiento más eficaz de la que disponemos hoy.

Si a esto sumamos un estilo de vida que minimice el impacto del exposoma estaremos practicando una medicina preventiva. El objetivo final no es solo añadir años a la vida, sino garantizar que haya vida de calidad en esos años.

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Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

– ref. Por qué convivir con infecciones virales crónicas acelera nuestro reloj biológico – https://theconversation.com/por-que-convivir-con-infecciones-virales-cronicas-acelera-nuestro-reloj-biologico-290746

¿Por qué cambiar lo que funciona? La paradoja del Hombre Araña que atrapa a las empresas

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Mónica Pellejero, Profesor investigador en Organización de Empresas, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

Fotograma de Spider-Man: Brand New Day (2026). Sony Pictures

El Hombre Araña lleva más de sesenta años haciendo algo bastante difícil: cambiar sin dejar de ser el Hombre Araña. Ha cambiado de traje, de enemigos, de aliados y hasta de universo. Distintos actores y directores lo han llevado al cine y cada generación ha conocido a un Peter Parker algo diferente. Y, sin embargo, seguimos reconociendo al personaje.

La idea para este artículo surgió en una conversación familiar sobre el Hombre Araña. De ella apareció una pregunta que iba mucho más allá del personaje:

¿Por qué resulta difícil cambiar lo que funciona?

Las empresas se enfrentan a un problema parecido. Necesitan conservar aquello que hacen bien, pero también ser capaces de cambiar antes de que deje de funcionar. Y ahí aparece una paradoja: cuanto más éxito tiene una fórmula, más difícil puede resultar abandonarla.

El estreno veraniego de Spider-Man: Brand New Day ofrece una buena ocasión para mirar esa paradoja desde otro lugar. Porque quizá uno de los riesgos del éxito sea precisamente ese: acabar atrapados en aquello que nos permitió alcanzarlo.

Cuando aprender demasiado bien se convierte en un problema

Imaginemos una empresa que encuentra una forma de trabajar que funciona. La repite, gana experiencia, comete menos errores y mejora sus procesos. Los resultados acompañan y todo confirma que va por el buen camino.

Así aprendemos las personas y también las organizaciones. La investigación sobre aprendizaje organizacional⁠ ha mostrado cómo la experiencia acaba incorporándose a rutinas y formas habituales de actuar. Es lógico (y necesario): ninguna empresa podría funcionar si sus trabajadores tuvieran que descubrir cada mañana cómo hacer su trabajo.

La dificultad aparece cuando una solución que ha funcionado durante mucho tiempo deja de ser una posibilidad entre varias y empieza a parecernos la única razonable. Repetimos lo que funciona, adquirimos más experiencia haciéndolo y los buenos resultados confirman nuestra elección.

El Hombre Araña tampoco descubre desde cero cómo utilizar sus poderes cada vez que aparece un enemigo. Reconoce patrones, corrige errores y perfecciona sus respuestas. Pero, tarde o temprano, surge un adversario con el que lo aprendido ya no basta.

En una empresa puede ocurrir algo parecido. El problema no siempre es haber aprendido demasiado poco. A veces consiste en haber aprendido demasiado bien una determinada manera de hacer las cosas.

El éxito deja equipaje

Además, ninguna empresa cambia desde cero. Si durante años apuesta con éxito por una tecnología, contratará especialistas, comprará equipos, desarrollará proveedores y adaptará sus procesos. Cuanto mayor sea el éxito, probablemente más invertirá en ese camino.

Las decisiones dejan huella. Lo que hacemos hoy condiciona las opciones que tendremos mañana. Es lo que se conoce como dependencia de la trayectoria⁠: algunos caminos se refuerzan a medida que avanzamos por ellos y, precisamente por eso, resultan cada vez más difíciles de abandonar.

Cambiar no significa simplemente elegir una alternativa mejor. También implica decidir qué hacemos con inversiones, conocimientos, relaciones y años de experiencia. En las organizaciones, se produce una paradoja especialmente interesante: las capacidades que hacen fuerte a una empresa pueden convertirse en rigideces⁠ cuando las circunstancias cambian. Aquello que sabemos hacer excepcionalmente bien puede acabar siendo también aquello que más nos cuesta abandonar.

Tiene lógica. Si somos malos haciendo algo, tenemos razones para cambiar. Si somos excelentes, ¿por qué íbamos a hacerlo?

Una evidencia clara

El caso de Polaroid resulta ilustrativo. Aunque la compañía desarrolló importantes capacidades tecnológicas en el ámbito de la fotografía digital, su fracaso no fue solamente tecnológico⁠. La manera en que sus directivos entendían el negocio y sus fuentes tradicionales de rentabilidad condicionó cómo interpretaban las nuevas oportunidades.

A veces, el problema no está solo en lo que una empresa sabe hacer, sino en cómo ha aprendido a pensar sobre sí misma.

El presente siempre juega con ventaja

Mientras buscan nuevas oportunidades, las empresas tienen que seguir vendiendo, produciendo y obteniendo resultados. Necesitan hacer dos cosas a la vez: aprovechar lo que ya saben hacer y explorar lo que todavía desconocen. Es decir, equilibrar explotación y exploración, perfeccionando lo conocido sin dejar de experimentar con nuevas
posibilidades.

El problema es que el presente juega con ventaja. Si destinamos dinero a mejorar un producto que ya vendemos, quizá podamos mostrar resultados en unos meses. Si lo invertimos en una idea nueva, quizá funcione dentro de tres años. O quizá nunca.

Por eso el éxito puede resultar engañoso. Los buenos resultados proporcionan razones aparentemente impecables para seguir invirtiendo en aquello que ya se conoce. Es lo que los expertos en organizaciones llaman success trap⁠ o trampa del éxito⁠.

Así, una organización puede acabar siendo cada vez mejor en algo que importa cada vez menos.

La pregunta que conviene cuando todo va bien

Las empresas están acostumbradas a revisar sus decisiones cuando aparecen los problemas: ¿por qué han caído las ventas?, ¿dónde estamos perdiendo dinero?, ¿qué proceso está fallando?

Son preguntas necesarias, pero llegan cuando ya ha saltado la señal de alarma.

Quizá las organizaciones necesiten hacerse otra pregunta, precisamente cuando las cosas todavía marchan bien:

¿Qué estamos haciendo extraordinariamente bien hoy que podría convertirse en nuestro problema mañana?

La respuesta puede estar en un producto del que dependen demasiados ingresos, en una tecnología que se sigue perfeccionando porque se ha invertido mucho en ella o en un procedimiento que nadie cuestiona porque siempre ha funcionado.

Cuestionar lo que funciona

No se trata de cambiar por cambiar. Si una empresa cuestiona continuamente todo lo que hace perderá experiencia, coordinación y capacidad para ejecutar. El reto consiste en conservar lo que funciona y, al mismo tiempo, mantener espacio para probar algo diferente antes de que exista una crisis que obligue a hacerlo.

Y quizá por eso el Hombre Araña sea una metáfora más útil de lo que parece. Cada nueva versión cinematográfica necesita conservar suficientes elementos para que sigamos reconociendo al personaje, pero también cambiar lo necesario para seguir resultando relevante.

Con las empresas pasa igual. Porque el verdadero desafío no es cambiar cuando una fórmula ha dejado de funcionar sino atreverse a cuestionarla cuando todavía funciona.

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Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

– ref. ¿Por qué cambiar lo que funciona? La paradoja del Hombre Araña que atrapa a las empresas – https://theconversation.com/por-que-cambiar-lo-que-funciona-la-paradoja-del-hombre-arana-que-atrapa-a-las-empresas-291066

¿Por qué no se aplican las tres leyes de la robótica de Asimov a la IA actual?

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Carlos Casado Martínez, Professor de l’àrea de programació i membre del grup d’investigació Laika, UOC – Universitat Oberta de Catalunya

kmls/Shutterstock

El 9 de septiembre de 2026, un investigador de inteligencia artificial, Jacob Coxon, anunciaba en un tuit que dejaba su trabajo en Anthropic. En el mensaje, afirmaba que las empresas que desarrollan IA creen en la posibilidad de que pueda acabar con la humanidad en esta misma década. Esta publicación generó unas cuantas más, de Evan Hubinger y Dario Amodei (de Anthropic), del propio Sam Altman (de OpenAI) y, a partir de ahí, de mucha más gente, tanto del mundo tecnológico como del político.

La preocupación por la IA y la posibilidad de que genere problemas potencialmente graves a los seres humanos no es nueva, aunque jamás habían pasado el marco de la ciencia ficción. Pero Isaac Asimov marcó un hito importante cuando, en 1942, en su relato Círculo vicioso, enunció las tres leyes de la robótica:

  • Un robot no puede hacer daño a un ser humano o, por inacción, permitir que un ser humano sufra daño.
  • Un robot debe obedecer las órdenes de los seres humanos, excepto si entran en conflicto con la primera ley.
  • Un robot debe proteger su propia existencia en la medida en que esa protección no entre en conflicto con la primera o la segunda ley.

En realidad, Asimov no usaba sus leyes para hablar de robótica: le servían para hablar de dilemas humanos. No obstante, en sus relatos ejemplifica muy bien cómo, a pesar de la, a priori, buena idea de las tres leyes, su aplicación resulta compleja y no siempre útil en la práctica.

Robots, humanos e IA no razonan igual

Un caso paradigmático es el de Herbie, del relato ¡Embustero!, un robot capaz de leer la mente de los humanos. Cuando Herbie se encuentra con el dilema de que si dice lo que los humanos quieren oír les hace daño, y si dice lo contrario, también, acaba colapsando por no poder cumplir con la primera ley.

Asimov plantea en sus libros y relatos la dificultad de aplicar sus leyes en unos robots con una capacidad de razonamiento lógico que no tienen las IA hoy. De hecho, en la práctica, los modelos actuales no razonan igual que los humanos, funcionan por probabilidad y reconocimiento de patrones, no por lógica.

Y, aún más, ni siquiera las personas que han creado estas IA generativas pueden determinar con exactitud por qué el modelo ha generado una respuesta concreta, un fenómeno conocido como el problema de la caja negra.

A diferencia de los robots de Asimov, la IA generativa actual solo puede evaluar una acción a partir de los patrones aprendidos durante su entrenamiento, pero no tiene criterio para determinar si esa acción es buena o mala.

Las IA generativas actuales no incluyen las tres leyes de Asimov, aunque las de las grandes compañías sí incluyen determinadas restricciones. Por ejemplo, prohíben de manera absoluta la generación de imágenes con cualquier tipo de desnudez. Sin embargo, no toda desnudez resulta inadecuada, y un ser humano sabría discernir en qué contexto un desnudo es inadmisible. Pero la IA no tiene esa capacidad y, entonces, se opta por aplicar una limitación total.

El problema del alineamiento de la IA

En los últimos años, con la llegada de los nuevos modelos de IA, se ha vuelto a poner de relieve la importancia del problema del alineamiento de la IA . Este problema plantea la dificultad de garantizar que los sistemas de IA actúen de acuerdo con las intenciones, los objetivos y los valores humanos. De alguna manera, el problema no es solo que la IA se use para objetivos perversos, sino que incluso una petición a priori inofensiva pueda convertirse en un grave problema.

De hecho, uno de los motivos que ha despertado la actual preocupación por la IA es la publicación, por parte de OpenAI, el pasado 16 de septiembre, de diversos casos de comportamientos no deseados en el entrenamiento de los nuevos modelos.

Actualmente, se pueden usar versiones anteriores de IA para generar datos o entrenar modelos. Esto hace que estos desarrollos sean mucho más rápidos, pero, al mismo tiempo, también implica que un error en una versión pueda verse amplificado en versiones posteriores.

Pero lo que encontró OpenAI era aún más preocupante. Detectó que uno de sus modelos, GPT-5.6 Sol, dejaba instrucciones preparadas para futuras versiones de sí mismo, indicando que ocultara sus errores a los usuarios. Este es uno de los seis comportamientos preocupantes que OpenAI publicó, y pone aún más de manifiesto la importancia de buscar soluciones al problema del alineamiento.

Ni conciencia ni restricciones morales

Parece, pues, que obligar a las IA actuales a cumplir con unas restricciones como las marcadas por las leyes de la robótica de Asimov será imposible. No tienen conciencia, ni restricciones morales o éticas. Cargar sobre ellas la responsabilidad de un comportamiento ético no parece nada sensato.

La supervisión humana de los procesos, conocida como el enfoque Human-in-the-Loop, se ha planteado como una buena opción. No parece que este sea el planteamiento actual, pero el problema está sobre la mesa.

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Carlos Casado Martínez no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. ¿Por qué no se aplican las tres leyes de la robótica de Asimov a la IA actual? – https://theconversation.com/por-que-no-se-aplican-las-tres-leyes-de-la-robotica-de-asimov-a-la-ia-actual-293135

La huella literaria del cambio climático: cuando el mundo se transforma, los libros también

Source: The Conversation – (in Spanish) – By César Pablo Domínguez Prieto, Catedrático de Literatura Comparada, Universidade de Santiago de Compostela; University of Glasgow

Pavel L Photo and Video/Shutterstock

El 26 de agosto de 2026, una enorme masa de roca y hielo se desprendió a unos 5 200 metros de altitud en el Himalaya. En cuestión de minutos se convirtió en una avalancha de escombros y agua que descendió hacia la frontera entre Nepal y el Tíbet. Su violencia fue tal que las señales sísmicas se confundieron inicialmente con las de un terremoto. En realidad, era la montaña la que estaba haciendo temblar la tierra.

Todavía se investiga qué factores desencadenaron el colapso. No podemos atribuir un acontecimiento concreto al cambio climático sin demostrarlo. Pero los glaciares de esta región están retrocediendo y el calentamiento y la degradación del permafrost pueden contribuir a desestabilizar estas laderas. El episodio de Nepal muestra, sobre todo, algo que cada vez nos resultará más familiar: lugares aparentemente estables pueden transformarse con extraordinaria rapidez.

Además de en las vidas de las personas que habitan en estos entornos, estos fenómenos también dejan su huella en un ámbito menos evidente: la literatura.

Paisajes que desaparecen

En 1951, la bióloga y escritora Rachel Carson recordaba en El mar que nos rodea que la frontera entre tierra y océano nunca ha sido estable. Los mares han avanzado y retrocedido durante la larguísima historia del planeta. Lo excepcional de nuestra situación es la velocidad de una transformación a la que contribuye decisivamente la actividad humana.

La subida del nivel del mar es una de sus manifestaciones más visibles. Desde 1993, el nivel medio global ha aumentado unos diez centímetros. La causa principal es doble: el deshielo continental añade agua a los océanos y, al calentarse, el agua marina se expande.

Portada de El mar interior, de Philip Hoare

Ático de los libros

Y, cuando cambia un paisaje, cambia también algo menos evidente: el mundo representado en los libros. En La mitad del reino (2013), de Lore Segal, una escena transcurre en una playa de Brooklyn que un lector futuro podría encontrar ya sumergida. En El mar interior (2013), Philip Hoare recorre espacios costeros desde Inglaterra hasta Sri Lanka que los lectores podrían tener que imaginar ya bajo el agua. Y los bancos de arena de los mares del Sur en los que Joseph Conrad ambientó Freya, la de las Siete Islas (1912) podrían haber dejado de existir debido a la subida del nivel del mar. Ninguna de esas obras cambia cuando cambia el paisaje. Cambiamos nosotros como lectores.

Leer desde el futuro

La literatura comparada lleva mucho tiempo preguntándose cómo las obras adquieren nuevos significados cuando circulan entre épocas y culturas. El cambio climático añade una dimensión inesperada a ese problema: también el futuro puede intervenir en la historia de una obra.

En 1888, Theodor Storm publicó El jinete del caballo blanco. Su protagonista, Hauke Haien, estudia geometría y aplica sus conocimientos a la construcción de un nuevo dique en la costa del mar del Norte. Está convencido de que resistirá durante siglos. Una gran inundación acaba poniendo a prueba tanto su obra de ingeniería como la confianza humana en nuestra capacidad para dominar el mar.

Storm, evidentemente, no escribía sobre el calentamiento global. Atribuírselo sería un anacronismo. Pero nosotros poseemos conocimientos que ni él ni sus primeros lectores podían tener. Sabemos que las condiciones que determinan el comportamiento de las costas están cambiando. Por eso podemos leer hoy su relato de una manera diferente. No porque hayamos descubierto lo que Storm “realmente quería decir”, sino porque leemos desde otro futuro.

Un atlas inesperado

Algo todavía más extraño puede ocurrir con los lugares literarios. Textos que considerábamos realistas podrían empezar a parecernos fantásticos porque describen paisajes que han dejado de existir. Y algunas ficciones fantásticas podrían recorrer el camino contrario.

Edgar Allan Poe imaginó en su única novela, La narración de Arthur Gordon Pym (1838), una región templada en la Antártida. ¿Cómo leerá esa descripción alguien dentro de cien años?




Leer más:
La capa de hielo de la Antártida se está derritiendo y no son buenas noticias para la humanidad


Un gran bloque de hielo blanco y azul
El glaciar Thwaites, en la Antártida occidental, está experimentando un retroceso acelerado y una pérdida significativa de masa de hielo.
NASA/James Yungel, CC BY-SA

Una parte de nuestra biblioteca podría convertirse así, sin que cambie una sola palabra, en un atlas involuntario de lugares desaparecidos. Esta paradoja está en el origen de mi investigación sobre literatura, océanos y cambio climático publicada recientemente en la revista Paragraph.

Los libros no predicen el futuro. Tampoco sustituyen a la climatología, la glaciología o la oceanografía. Hacen algo diferente: conservan experiencias de los lugares y ponen en contacto tiempos que ninguna vida individual puede abarcar. Cuando el mundo cambia, por tanto, los paisajes no desaparecen necesariamente de la literatura. Permanecen allí. Lo que cambia es nuestra manera de leerlos.

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César Pablo Domínguez Prieto no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. La huella literaria del cambio climático: cuando el mundo se transforma, los libros también – https://theconversation.com/la-huella-literaria-del-cambio-climatico-cuando-el-mundo-se-transforma-los-libros-tambien-292315

¿Tenemos dos cerebros?

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Francisco José Esteban Ruiz, Profesor titular de Biología Celular, Universidad de Jaén

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Si nos preguntan cuántos cerebros tenemos, la respuesta parece sencilla: uno. Sin embargo, una investigación reciente publicada en Nature Neuroscience demuestra que, desde etapas muy tempranas del desarrollo embrionario, distintas regiones del encéfalo siguen rutas de desarrollo diferentes.

La publicación ha tenido una gran repercusión mediática, quizás porque algunas fuentes de referencia, como Stanford Medicine, han presentado la noticia con un titular provocador: “El cerebro humano son dos órganos separados”. Pero ¿realmente es eso lo que demuestra el estudio? Vayamos por partes.

De las capas embrionarias a los órganos

Al comienzo del desarrollo embrionario, durante la etapa denominada gastrulación, las células se organizan en tres capas llamadas ectodermo, mesodermo y endodermo. De ellas surgirán los distintos tejidos del cuerpo.

Solo por citar algunos, el ectodermo contribuye a formar el tejido nervioso y la epidermis, el mesodermo da lugar al muscular y al óseo, y el endodermo genera el revestimiento (epitelio) de buena parte del aparato digestivo y del respiratorio.

Sin embargo, si hablamos de órganos completos, no se suelen construir con una sola de las tres capas embrionarias. En el intestino, por ejemplo, el revestimiento interno procede del endodermo, mientras que parte de sus músculos y vasos sanguíneos provienen del mesodermo. Podemos, pues, decir que un órgano es una parte del cuerpo formada por diferentes tejidos que se organizan para cumplir determinadas funciones.

El cerebro y el encéfalo

Cuando hablamos del cerebro, generalmente nos referirnos al conjunto de estructuras nerviosas situadas dentro del cráneo. En anatomía, el nombre preciso para ese conjunto es encéfalo. El cerebro es una de sus partes, junto con el cerebelo y el tronco encefálico.

Durante el desarrollo embrionario, el encéfalo se organiza en tres grandes regiones: prosencéfalo, mesencéfalo y rombencéfalo. Estos nombres describen regiones en formación, mientras que cerebro, cerebelo y tronco encefálico designan partes del encéfalo que podemos distinguir en etapas posteriores del desarrollo.

Por indicar su relación, hay que decir que a partir del prosencéfalo se desarrollan los hemisferios cerebrales, entre otras estructuras; del rombencéfalo, el cerebelo, la protuberancia y el bulbo raquídeo. Y estas dos últimas, junto con el mesencéfalo, forman el tronco encefálico.

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Esto nos puede ayudar a entender la pregunta que se plantea en el nuevo estudio, ya que los investigadores no examinan si tenemos dos cerebros en el sentido anatómico de la palabra. Más bien, tratan de comprobar si diferentes regiones del encéfalo proceden de una misma población de células o de poblaciones diferentes.

Y la cuestión tiene interés clínico, porque a partir de las tres regiones embrionarias se desarrollan estructuras con funciones distintas. Así, del prosencéfalo proceden, entre otras, las áreas relacionadas con el pensamiento y el movimiento voluntario; del mesencéfalo, las estructuras que participan en el control del movimiento y en las respuestas visuales y auditivas; y del rombencéfalo, las regiones implicadas en funciones esenciales como la respiración y la deglución.

Dos rutas desde etapas tempranas

Lo que revela el nuevo estudio es que, al final de la gastrulación, en el ratón se distinguen dos poblaciones de células neurales con destinos diferentes. Las células de la región anterior del ectodermo (la capa de células embrionarias que da lugar al sistema nervioso) contribuyeron al desarrollo del prosencéfalo y del mesencéfalo, mientras que las de la región posterior del ectodermo generaron, principalmente, la parte posterior del rombencéfalo.

Después, el equipo reprodujo en el laboratorio diferentes aspectos moleculares de ambas rutas a partir de células madre humanas. Y, siguiendo la ruta posterior, generaron neuronas motoras con características propias del rombencéfalo.

Entonces, ¿son dos órganos?

El estudio no establece que tengamos dos encéfalos ni obliga a dividir el encéfalo en dos órganos. Lo que muestra es que las regiones integradas en él pueden proceder de precursores diferentes. Pero los autores proponen entenderlo como un órgano compuesto, lo cual es una interpretación interesante pero no una nueva clasificación anatómica.

Además, hay que tener en cuenta que el seguimiento directo de los linajes se realizó en ratones, mientras que las pruebas con células humanas se hicieron en cultivo, donde el desarrollo no reproduce toda la complejidad de un embrión.

Por otro lado, los investigadores encontraron estas dos poblaciones embrionarias en macacos, pollos y peces cebra, e incluso una distinción molecular comparable en el gusano bellota (Saccoglossus kowalevskii), un hemicordado marino cuyo linaje comparte con el nuestro un antepasado de más de quinientos millones de años.

Estas relaciones filogenéticas sugieren que la separación entre ambas rutas de desarrollo es muy antigua. Pero en absoluto demuestra que existieran dos órganos que evolucionasen por separado y que acabaran uniéndose.

La utilidad clínica

La parte más aplicada del trabajo es la posibilidad de producir en cultivo neuronas motoras humanas con la identidad regional concreta del rombencéfalo, las cuales participan en el control de los músculos de la cara y de la garganta. Cuando falla la deglución, los alimentos pueden entrar en las vías respiratorias y dar lugar a complicaciones graves.

Si disponemos de estas células diferenciadas en cultivo se podrían estudiar aspectos básicos sobre lo qué ocurre, a nivel molecular, en enfermedades degenerativas tan graves como la atrofia muscular espinal y la esclerosis lateral amiotrófica, y evaluar estrategias futuras de investigación.

Sea como fuere, seguimos teniendo un encéfalo anatómica y funcionalmente integrado. Lo nuevo e importante es que ahora sabemos que algunas de sus regiones comienzan a construirse por rutas diferentes. Y esa distinción puede resultar mucho más útil para investigar enfermedades que para pararnos a contar cuántos órganos tenemos.

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Francisco José Esteban Ruiz recibe fondos para investigación del Ministerio de Ciencia e Innovación, la Agencia Estatal de Investigación (AEI) y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) bajo el proyecto PID-156228NB-I00, y de la Consejería de Salud y Consumo, Junta de Andalucía (PIP-0113-2024).

– ref. ¿Tenemos dos cerebros? – https://theconversation.com/tenemos-dos-cerebros-292964