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Source: The Conversation – France (in French) – By Sandra Gaviria, Professeure de sociologie, Université Le Havre Normandie

Le début des études supérieures n’est pas seulement un cap vers l’autonomie, cela peut être aussi une période de vulnérabilité, surtout lorsque les jeunes découvrent que les choix d’orientation faits en terminale ne correspondent pas à leurs attentes réelles. Se réorienter reste une épreuve, pour eux comme pour leurs familles. Explications.

Trois ans après leur première inscription en licence en 2020-2021, seuls 55 % des bacheliers sont encore en licence. Autrement dit, près d’un jeune sur deux connaît, à un moment de son cursus, une interruption, un réajustement de parcours ou une situation d’échec. Durant cette période, les sentiments éprouvés comme les solutions envisagées tendent à s’individualiser : chacun affronte seul ses doutes, ses inquiétudes et la recherche de voies possibles pour rebondir.

Au bout de quelques mois, les désillusions émergent, la solitude dans le logement ou dans l’établissement peut devenir pesante. Chaque année, en fin de premier semestre, « les décrocheurs », ces étudiants qui découvrent que la formation obtenue via Parcoursup ne correspond pas à leurs attentes ou qui ne se sentent pas bien dans leur vie étudiante, refont surface. Les notes, les partiels et les premiers bilans les obligent à se rendre à l’évidence.

Les établissements mettent en place de nouvelles initiatives pour essayer d’y remédier. Plusieurs travaux ont montré que ce phénomène ne peut être réduit à un simple échec scolaire, d’autres facteurs étant en jeu. En effet, il s’agit d’un phénomène souvent multicausal, où plusieurs éléments se conjuguent au cours de ces premiers mois d’études.

Des démarches de réorientation complexes

Pour une partie de ces jeunes femmes et de ces jeunes hommes commence alors la longue et souvent complexe démarche de réorientation. D’autres entrent dans une période d’attente indéterminée, sans véritable projet, dans l’espoir diffus de trouver leur voie, leur place ou simplement une direction. Cela s’accompagne du sentiment de « ne servir à rien », l’impression de ne pas avoir une place dans ce monde. Marie, 20 ans, explique son ressenti après trois mois passés à Sciences Po :

« J’ai eu tout le temps de me rendre compte que les cours ne m’intéressaient pas autant que ce que je pensais et, en plus, qu’il n’y avait pas la vie étudiante ou les associations à côté pour compenser. En janvier, j’ai décidé d’arrêter les cours à Sciences Po et, à ce moment-là, ce n’était pas très marrant. C’était, je pense, un début de dépression, où j’avais l’impression que rien n’avait de sens, ni les études ni la société. »

Pour certains jeunes, ces doutes s’ajoutent à des contextes personnels déjà fragiles, marqués par des problèmes familiaux, des difficultés matérielles, des histoires personnelles difficiles ou un mal-être antérieur qui empêche d’avancer dans les études. C’est aussi le moment où des fragilités du passé peuvent refaire surface. Carine, inscrite en sciences du langage, aujourd’hui infirmière, l’explique :

« Alors, moi, j’avais demandé les écoles d’infirmière dès la fin du bac, sauf que j’étais sur liste d’attente, et je ne me voyais pas faire autre chose que ça… J’avais une inscription à l’université, sauf que moi, je suis dyslexique et dysorthographique, du coup, je savais que j’allais décrocher tout de suite… Enfin, après, ça dépend des endroits, mais je savais qu’il y aurait eu trop de monde et que ça n’allait pas le faire au niveau de mon apprentissage. »

Le difficile repérage des jeunes en difficulté

Si le phénomène du décrochage est visible et comptabilisé statistiquement, les solutions restent encore limitées pour ces jeunes qui sortent du cadre des études après seulement quelques mois. Lorsqu’ils abandonnent leurs études supérieures, les parcours deviennent difficilement lisibles. Certains s’engagent dans un service civique, d’autres se retrouvent dans la catégorie des « NEET » (« not in employment education or training », « ni en emploi, ni en formation, ni en études »).

Cette répartition entre différentes catégories statistiques ne permet pas un réel suivi des trajectoires. Le repérage de ces jeunes reste difficile, en particulier lorsqu’ils ne sollicitent aucun dispositif d’accompagnement public. Certains peuvent se réorienter, mais devront « rattraper » le travail du premier semestre au second semestre. Les dispositifs sont souvent complexes à mobiliser, peu visibles, ou trop tardifs pour répondre à cette période de vide existentiel et de sentiment d’échec.

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À l’incertitude vécue par les étudiants s’en ajoute une autre, plus silencieuse, qui touche leurs parents. Après une année de terminale éprouvante, marquée par la pression du bac – où leurs enfants avaient eu le sentiment de « jouer leur vie » à chaque épreuve, les choix imposés par Parcoursup et la crainte de l’échec, ils se retrouvent face à leurs enfants en souffrance, qui doutent de leur vie et d’eux-mêmes.

Commence un temps où chacun tente de savoir s’il faut encourager la poursuite des études, accompagner un changement de filière ou financer (pour ceux qui le peuvent) une année dans l’attente d’un nouveau projet.

Des différences de ressources sociales

Les enquêtes soulignent la diversité des trajectoires de ces jeunes et mettent en évidence le rôle du milieu social dans la probabilité de décrocher ou, au contraire, de poursuivre des études supérieures. Les ressources familiales, les histoires personnelles et la capacité à se projeter dans l’avenir façonnent des parcours profondément différents.

Il y a une individualisation dans la recherche des solutions. Pour ceux qui sont dotés de ressources économiques et culturelles suffisantes, des alternatives sont envisagées : une prépa privée, une école hors Parcoursup. Trouver la bonne option devient un parcours assez solitaire, où les ressources relationnelles et économiques sont mobilisées pour commencer la chasse aux informations. Ainsi, ces jeunes accompagnés par leurs familles concoctent des recettes variées où interviennent de multiples professionnels, tels que psys, coachs en orientation…

Pour les autres, issus de milieux moins bien dotés, la situation est plus difficile. Les jeunes risquent de se retrouver sans solution claire, oscillant entre petits boulots précaires (le temps de trouver ce qu’ils veulent faire), longues périodes d’attente et, pour une minorité, l’accompagnement des structures du service public.

Un manque de lisibilité des dispositifs

Nous observons la difficulté de tous les parents face à l’impossibilité pour leurs enfants de réaliser leurs projets. Certains n’ont pas les compétences ni les moyens pour les accompagner, d’autres pas d’idées ou de connaissance des dispositifs. Les jeunes, de leur côté, ont aussi des souffrances communes telles que se sentir « en dehors du tapis roulant », à l’arrêt dans la course collective et étant en « retard » par rapport aux autres.

L’analyse de l’abandon après ces premiers mois dans l’enseignement supérieur met en lumière le manque de lisibilité des dispositifs d’accompagnement des jeunes qui n’ont pas trouvé leur voie ou n’ont pas pu accéder à leurs vœux. Pour une partie d’entre eux, cette période restera celle d’un simple ajustement. Pour d’autres, elle marque la première rupture d’un parcours plus long et irrégulier. Cette période entraîne, parfois, une accentuation de leurs dépendances – alcool, drogues, jeux vidéo – et de l’incertitude sur le long terme.

Le début des études supérieures n’est pas seulement le début de l’autonomie, mais aussi un temps de vulnérabilité sous-estimé. Le sentiment d’échec face aux études cristallise l’ensemble des insécurités des jeunes et les plonge dans l’impression d’être seuls face au monde. Ils ont le sentiment que les autres avancent tandis qu’eux restent à l’arrêt, sans possibilité de se projeter, uniquement traversés par des questions : qu’est-ce que j’aime ? Qu’est-ce que je peux faire ? Comment puis-je réussir ?

Sandra Gaviria ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. La solitude des étudiants décrocheurs : quelques mois de formation et déjà face à l’échec – https://theconversation.com/la-solitude-des-etudiants-decrocheurs-quelques-mois-de-formation-et-deja-face-a-lechec-271871

Source: The Conversation – France (in French) – By Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

Les pratiques en matière de responsabilité sociétale des entreprises françaises progressent. En particulier, les efforts en direction des fournisseurs. Les plus critiques trouveront qu’au regard de l’urgence des objectifs, cela va trop lentement. Les plus optimistes noteront que les choses bougent dans le bon sens.

Publiée en octobre 2025, la sixième édition de l’étude réalisée par le médiateur des entreprises et la plateforme de notation Ecovadis, intégrant en plus de la photographie habituelle une analyse dynamique fondée sur cinq années de données (2020-2024), témoigne pour l’essentiel de la poursuite des tendances observées à l’occasion des éditions précédentes (tous les deux ans depuis 2015).

Concernant la France, l’échantillon utilisé pour l’étude était constitué de toutes les entreprises françaises de 25 salariés et plus, évaluées par EcoVadis. Soit pour cette nouvelle édition : 9 372 entreprises françaises étudiées sur cinq ans, dont 5 576 avec une évaluation RSE en 2024. Au-delà de la taille de l’échantillon, constituant l’un des principaux atouts de l’étude, la méthodologie, validée depuis une dizaine d’années, repose sur des analyses statistiques poussées permettant de faire émerger des enseignements clairs et précis sur plusieurs dimensions (nationalités et tailles d’entreprises, axes principaux de la RSE…).

De réels progrès

Un certain nombre de progrès sont ainsi clairement identifiés sur chacune des grandes dimensions appréhendées par l’étude, tant au niveau international que dans le cas précis des entreprises françaises : environnement, social et droits humains, éthique, et achats responsables. Des disparités sont bien sûr observées entre pays et grands ensembles (OCDE, BICS…).

Si les fameux « Nordics » (Finlande, Suède, Norvège, Danemark et Islande), dont les performances remarquables avaient justifié la création d’une catégorie particulière lors de la précédente étude, sont toujours bien classés et assez largement en avance par rapport aux autres pays (avec un score moyen de 60,2 à comparer à ceux de l’Union européenne, de l’OCDE et des BICS (groupe Brésil, Inde, Chine et Afrique du Sud), respectivement de 57,8, 55,8 et 46,1), les grandes économies que sont la Chine et les États-Unis obtiennent, à travers leurs entreprises, des performances demeurant modestes, avec des scores respectivement de 45,2 et 50,1.

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Le score des entreprises françaises apparaît, à la lumière des résultats présentés ci-dessus, une nouvelle fois particulièrement remarquable, s’établissant à 60,4, en hausse de 2,8 points par rapport à 2022. Avec ce score, la France se hisse à la troisième place du classement par pays, derrière la Finlande et la Suède, mais devant la Norvège.

Des progrès plus ou moins marqués selon les grandes dimensions de la RSE

Bien sûr, le rythme des progrès réalisés n’est pas le même sur chaque dimension. Un focus sur les performances des entreprises françaises permet notamment de mesurer une progression de 3,7 points depuis 2022 sur la dimension « environnement » (pour un score de 62,0), permettant à la France de prendre la quatrième place du classement sur cette dimension. Avec son score de 63,5 (et une progression de 2,9 points) sur la dimension « social et droits humains », la France conserve, grâce aux politiques et pratiques mises en œuvre par ses entreprises, la deuxième place sur cet axe. Avec un score de 50,8 et une progression de 2,7 points par rapport à 2022, nos entreprises offrent à la France la troisième place du classement sur l’axe « achats responsables ». Enfin, l’« éthique » reste le domaine sur lequel le classement est le moins favorable à la France avec une sixième place obtenue grâce à une note de 54,6 (et une progression de 0,9 point).

Au-delà de ces classements globaux, les performances enregistrées par tailles d’entreprises fournissent d’intéressants constats. Les PME et ETI françaises (25-999 salariés) « surperforment » par rapport aux grandes entreprises, mais aussi par rapport aux progressions de leurs pairs dans d’autres pays (avec une première place atteinte à la fois sur l’axe social et des droits humains et sur l’axe des achats responsables). Ceci témoigne de la diffusion d’une culture RSE dans toute l’économie et non dans les seules grandes entreprises ayant sans doute davantage de moyens à y consacrer.

Les PME premières pour les achats responsables

Sur le score thématique brut, les performances mesurées en matière d’achats responsables des entreprises françaises demeurent en retrait par rapport aux autres dimensions évaluées (avec un score global de 50,8 en progrès de 2,7 points depuis 2022 sur cet axe). Les progrès sont ici massivement le fait des grandes entreprises (gain de 7,3 points pour un score de 58,3), même si les PME et ETI, avec des scores moindres, obtiennent la première place mondiale sur cette catégorie de taille. Ces chiffres témoignent du rôle des achats en tant que « nouvelle frontière », au sens américain du terme, comme nous l’évoquions en janvier 2022 sur le Cercle les Échos.

La véritable montée en maturité en matière de RSE passe désormais principalement par cet axe essentiel consistant à étendre les bonnes pratiques à toute la chaîne de fournisseurs. Il est particulièrement intéressant de noter l’engagement des entreprises françaises en matière de réalisation et de mobilisation d’une cartographie des risques RSE liés aux achats (l’une des dix actions considérées comme essentielles pour un programme d’achats responsables performant). Ainsi, 54 % des grandes entreprises françaises disposaient en 2024 d’une cartographie des risques, contre seulement 47 % des entreprises de même taille dans l’UE, 38 % dans l’OCDE et 20 % chez les BICS.

Ceci témoigne clairement d’une vision très « défensive », alimentée par la volonté de se prémunir, plus qu’ailleurs, des risques en tout genre (géopolitiques, économiques, financiers…) auxquels nos entreprises sont désormais exposées.

Dynamique de progrès

Bien qu’il soit toujours possible de regretter une trop grande lenteur face à l’importance des enjeux, la dynamique de progrès, observée depuis la première étude de 2015, demeure réelle.

Si, sur la période considérée, les valeurs des dirigeants ont peu évolué, le renforcement des contraintes légales (devoir de vigilance, CSRD, CS3D…) a incontestablement joué un rôle très important dans les progrès accomplis par les entreprises françaises sur les quatre grandes dimensions, et, en particulier sur l’axe achats responsables.

Au-delà, ce sont sans doute les intérêts économiques bien compris qui ont le plus contribué aux progrès. De plus en plus, les dirigeants et décideurs sont conscients de la pertinence économique et financière de la RSE et des achats responsables. Il n’existe, en effet, bien souvent pas d’investissement aussi rentable, à long comme à plus court terme, que ceux qui consistent à mieux se comporter, de façon générale, vis-à-vis des parties prenantes au sens large. Ceci est particulièrement vrai en période de crise, et a fortiori face aux difficultés posées par la polycrise et, a fortiori, par la permacrise.

La recherche de résilience requiert la possibilité de s’appuyer sur un écosystème économique robuste et des relations de qualité avec clients, fournisseurs et concurrents, des relations renforcées par les efforts accomplis en matière de RSE. Cet enseignement rejoint d’ailleurs les conclusions de la troisième édition du Baromètre achats responsables « RSE : la parole aux fournisseurs ! », récemment publiée par l’Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises (ORSE), PwC et Bpifrance. Ce dernier met ainsi en lumière plusieurs constats clés, dont l’attente forte de collaboration des fournisseurs qui aspirent à faire évoluer la relation client-fournisseur vers un véritable partenariat durable.

Dans ce contexte, il est particulièrement intéressant de constater que les difficultés diverses rencontrées ces dernières années par nos entreprises, loin de décourager leurs efforts en matière de RSE, les incitent plutôt à persévérer. L’effet de mode est clairement dépassé et les motivations assumées, même si le chemin reste long et les progrès potentiels importants.

Hugues Poissonnier ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Les performances RSE des entreprises françaises nourries par la recherche de résilience – https://theconversation.com/les-performances-rse-des-entreprises-francaises-nourries-par-la-recherche-de-resilience-272948

Source: The Conversation – France (in French) – By Etienne Redor, Responsable du département finance, Audencia

Au sein des entreprises françaises, un censeur est un membre du conseil d’administration sans droit de vote ni responsabilité légale, mais qui participe aux débats. Pourquoi sa multiplication ces dernières années ? Quelles stratégies des entreprises derrière cette nouvelle tendance ?

L’imaginaire collectif tend à voir le conseil d’administration (CA) d’une entreprise comme un groupe d’administrateurs qui votent, conseillent le directeur général et assument une lourde responsabilité juridique. En réalité, dans 25 % des grandes sociétés cotées françaises, une personne supplémentaire siège à la table, qui ressemble à un administrateur et s’exprime comme tel, mais qui n’en est pas officiellement un : le censeur.

Les censeurs assistent aux conseils d’administration, accèdent aux mêmes informations que les administrateurs et peuvent influencer les décisions en coulisses. Leur rôle est à la fois informationnel et lié au contrôle. Ils peuvent fournir de l’information et des conseils lors des réunions du conseil d’administration, mais également transmettre de l’information aux parties prenantes qu’ils représentent.

Pourtant, ils n’ont ni droit de vote ni responsabilité légale et échappent aux règles de gouvernance, comme la limite d’âge ou le genres. Résultat : les entreprises recrutent ou gardent les profils qu’elles veulent, tout en respectant les règles existantes.

Pourquoi les grandes entreprises françaises cotées ont-elles de plus en plus recours à cette pratique ? Sur quels aspects cette « innovation » est-elle problématique ou au contraire bénéfique ?

Notre étude, la première du genre, s’appuie sur des milliers de rapports annuels d’entreprises appartenant au SBF120 (2010–2022) et tente d’apporter un éclairage nouveau au rôle de censeur.

Un « dispositif » populaire

En 2010, 17 % des grandes entreprises françaises avaient un censeur au sein de leur conseil d’administration ; en 2022, elles étaient 22 % et 25 % en 2024.

Les censeurs ont la possibilité d’assister à toutes les réunions, de recevoir les mêmes informations que les administrateurs, de poser des questions, de contester la direction, et ils exercent souvent une influence majeure en coulisses.

La différence avec les autres administrateurs ? Ils n’ont ni droit de vote, ni obligation fiduciaire, ni responsabilité juridique personnelle en cas de problème. Plus important encore, ils sont ignorés par toutes les règles de gouvernance, y compris le Code Afep-Medef de gouvernance d’entreprise et le Code de commerce français.

Ils ne sont pas pris en compte dans le calcul de la taille maximale du conseil d’administration, du ratio d’indépendance ou du quota obligatoire de 40 % de femmes ni dans la limite d’âge qui s’applique à eux. En bref, les entreprises peuvent conserver les membres qu’elles souhaitent au sein du conseil d’administration, tandis que le conseil officiel semble parfaitement conforme sur le papier.

Trois raisons du recours aux censeurs

Nous avons cherché à répondre à la question suivante : pourquoi les censeurs sont-ils devenus si populaires dans les entreprises françaises cotées en bourse ? Notre étude est la première à traiter cette question à grande échelle en recueillant des données sur cette pratique et en expliquant pourquoi elle s’est autant répandue.

Un nombre limité d’administrateurs potentiels

Recruter les meilleurs profils reste difficile pour certaines entreprises. Les petites entreprises cotées en bourse ou celles qui sont récentes ont du mal à convaincre des cadres supérieurs d’accepter un poste d’administrateur à part entière. Pourquoi ? Parce que cela demande un investissement en temps considérable et comporte un risque personnel réel.

Ces mêmes cadres acceptent souvent volontiers un poste de censeur ; ils ont la même influence, mais cela comporte beaucoup moins d’inconvénients. Les données montrent clairement que les entreprises plus petites, plus récentes et moins bien connectées sont nettement plus susceptibles d’avoir des censeurs au sein de leur conseil d’administration.

Aucune restriction légale

Le rôle de censeur au sein du conseil d’administration est un excellent outil pour gérer les contraintes réglementaires. La France impose des limites strictes ; les conseils d’administration ne peuvent compter plus de 18 membres ; pas plus d’un tiers des administrateurs ne peuvent être âgés de plus de 70 ans ; les administrateurs perdent leur statut « indépendant » après douze ans d’exercice et au moins 40 % d’entre eux doivent être des femmes.

Lorsqu’un administrateur apprécié atteint la limite d’âge, perd son « indépendance », ou que le conseil d’administration a déjà atteint la limite de taille, ou encore que l’entreprise a besoin d’un homme supplémentaire sans enfreindre le quota de genre, la solution la plus simple est de faire de cette personne (ou d’un nouveau membre) un censeur.

Rampe de lancement pour de futurs administrateurs

Le poste de censeur est un mécanisme idéal pour « essayer avant de nommer définitivement ». Les conseils d’administration français sont en grande majorité échelonnés, de sorte que chaque administrateur est engagé pour une durée de trois à six ans. Choisir la mauvaise personne coûte cher et peut être pénalisant.

Le fait d’accueillir d’abord quelqu’un en tant que censeur permet au conseil d’administration d’observer comment le candidat se prépare, comment il réfléchit sous pression et comment il interagit avec la direction. Le candidat acquiert une véritable expérience du conseil d’administration sans en assumer la responsabilité.

Environ 25 % des censeurs sont ensuite promus au poste d’administrateur à part entière, et ceux qui le sont, sont généralement plus jeunes et moins expérimentés, ce qui correspond exactement au profil que l’on attendrait pour une période d’essai.

Encadrer cette pratique

Notre étude souligne que le recours aux censeurs peut être considéré sous deux angles différents.

Ce rôle va clairement à l’encontre de l’esprit des quotas de genre, des règles d’indépendance et des limites d’âge, raison pour laquelle les régulateurs français et les sociétés de conseil en vote par procuration, tels que les entreprises ISS et Glass-Lewis, font pression pour le restreindre ou le supprimer. Ces acteurs défendent les intérêts des actionnaires et les meilleures pratiques en matière de gouvernance d’entreprise. Si une entreprise propose un mécanisme allant à l’encontre de la bonne gouvernance, ils s’y opposent.

D’un autre côté, la suppression totale du rôle de censeur nuirait à la capacité des petites entreprises d’attirer des talents et rendrait plus difficile la succession harmonieuse des administrateurs.

Nous recommandons une réforme équilibrée :

• compter les censeurs dans le calcul des quotas afin de mettre fin aux abus les plus évidents ;

• exiger un vote des actionnaires pour leur nomination ;

• ajouter des limites de mandat ;

• renforcer la transparence ;

• et maintenir l’absence de responsabilité afin que le poste reste attractif pour les personnes hautement qualifiées.

Car le censeur est l’une des innovations les plus créatives et les plus efficaces en matière de gouvernance de ces deux dernières décennies. Elle souligne que lorsque les régulateurs multiplient les règles, les entreprises sophistiquées trouvent toujours le moyen de conserver les personnes dont elles ont besoin au sein de leur conseil d’administration. Le censeur au conseil d’administration est la réponse polie mais ferme du monde des affaires à une forme de sur-réglementation.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Comment les censeurs des conseils d’administration sont un moyen de contourner la loi – https://theconversation.com/comment-les-censeurs-des-conseils-dadministration-sont-un-moyen-de-contourner-la-loi-272520

Source: The Conversation – France (in French) – By Régis Martineau, Phd. en Management, ICN Business School

À quoi pensez-vous spontanément quand vous entendez parler de violences au travail ? La question mérite d’être posée, tant les manifestations de ce phénomène sont nombreuses et parfois invisibles. Pour lutter contre toutes les formes de violence, mieux vaut être armé pour les reconnaître. Tentative de classification de ces dernières.

Le retentissant procès France Telecom ou le non moins remarqué scandale Orpea nous ont rappelé que la souffrance au travail peut prendre des formes étonnamment violentes, et qu’elle peut frapper tout le monde (les salariés, les managers et jusqu’aux clients eux-mêmes, comme dans le cas Orpea).

Plutôt que le nier ou le minimiser, il faut donc clarifier ce phénomène de violence au travail, pour peut-être savoir mieux l’éviter. Cette violence au travail, qui est souvent réduite au seul harcèlement moral, prend des formes très variées.

Il faut tout d’abord distinguer la violence chaude de la violence froide. La première est plus visible et manifeste, elle est celle qui frappe avec soudaineté et fracas – coups, insultes, rejets, etc. La seconde, plus insidieuse, est celle qui blesse progressivement sans que l’on s’en rende vraiment compte.

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Violences physiques

La première forme de violence, sans doute la plus ancienne, est la violence physique. Dans nos organisations modernes occidentales, elle a certes quasiment disparu, mais elle existe toujours dans certaines usines qui fournissent des multinationales, à l’instar de celles révélées par le scandale Foxconn au Bangladesh ou des logistiques transnationales qui pratiquent l’esclavage moderne. Pour autant, on aurait tort de croire que la violence physique s’arrête aux portes de l’Occident.

Le scandale Orpea a révélé que le système de réduction drastique des coûts aboutissait assez directement à des maltraitances physiques sur les résidents : sanglage sur les lits, soins insuffisants, dénutrition, etc. On note aussi que, parfois, l’usage de la force existe encore dans certaines « institutions totales », comme les prisons ou les camps de réfugiés.

Quand la quête de performance vire au harcèlement

Mais la violence chaude prend le plus souvent une forme plus psychologique, avec le harcèlement moral. Sous sa forme chaude, le harcèlement moral prend la forme d’humiliations, d’agressions verbales, de vexations, ou encore d’intimidations. Cette forme est de plus en plus condamnée par la loi (articles L1152-1 à L1152-6 du Code du travail).

Il faut cependant noter qu’elle est, malgré tout, parfois encore considérée comme « productive » et motivante dans certaines cultures organisationnelles en quête d’excellence (conservatoires de musique élitistes, comme le montre le film Whiplash), dans la haute cuisine, ou encore dans le mannequinat.

Enfin, on peut aussi voir se déployer, dans certaines situations de crise ou d’urgence, ce que l’on peut appeler une violence symbolique chaude. Elle arrive, par exemple, lors de restructurations et de changements imposés de manière descendante et brutale. Ces moments de crise sont vécus de manière particulièrement violente par des individus qui se voient dépossédés soudainement de leur identité métier, de leur culture, de leurs liens sociaux, de leurs routines, et de leur espace de travail. Ce fut le cas à France Telecom, dont les membres durent subir des changements rapides (plan Next, plan Time to Move) et des licenciements massifs (objectif de départ de 22 000 personnes) pour sauver l’entreprise d’un péril financier.

Ces formes chaudes frappent avec soudaineté et sont visibles et manifestes, et donc sans doute plus facilement condamnables par la loi. Mais il n’est pas certain qu’elles causent davantage de souffrances que les formes froides de violences, plus insidieuses et invisibles.

Les formes froides de violence au travail

On ne pense pas toujours, tout d’abord, à la violence physique froide, qui pourtant affecte directement les corps. Ici, je fais référence aux dommages corporels causés par la manière dont le travail est organisé – pénibilité, accidents du travail, cadences excessives, etc. Bien sûr, on pense au taylorisme, système dont l’essence même est d’asservir les corps aux cadences de la machine.

Là encore, on aurait tort de penser que celle-ci n’existe plus que dans les Temps modernes, révolus, de Charlie Chaplin. Il y a toujours des métiers par nature pénibles – éboueurs, aides à domicile, etc. –, et il existe toujours des cadences élevées dans certaines activités. Par exemple, des cas de chauffeurs-livreurs managés par des applications incités à enfreindre la prudence sur la route ont été révélés.

Harcèlement insidieux

Le harcèlement moral prend aussi une forme froide. C’est une violence psychologique, plus insidieuse, dont les victimes n’ont pas toujours conscience. Cela regroupe un ensemble de « techniques » variées, mais qui se ressemblent finalement assez : la placardisation, la mise en bulle, l’emprise, en passant par la stigmatisation de certaines catégories de personnes (les « boulets », les « bois morts » ou dead woods en anglais…).

Indirectement, il y a aussi le déni de violence, qui consiste à nier ou à minimiser la violence ressentie par un salarié (cas des caissières, des infirmières ou des agents d’accueil insuffisamment soutenus face à des clients violents).

La violence de l’euphémisme

Enfin, la violence symbolique froide est la plus invisible et insidieuse. Elle est causée par une forme de rhétorique managériale qui tend à euphémiser ou à nier la réalité organisationnelle, souvent conflictuelle. Elle adopte un langage managérial qui se présente comme la seule alternative possible face à la concurrence et aux marchés.

Il y a aussi, dans un autre registre, les outils de gestion, qui, sous couvert de neutralité et de rationalité, masquent des idéologies et des cadres coercitifs, auxquels les individus sont sommés de se conformer. Par exemple, un entretien d’évaluation professionnel où des indicateurs dans un tableau de bord vont mettre l’accent sur certains aspects du métier ou de l’activité qui ne correspondent pas forcément à ce que le salarié estime comme important. Il lui faudra pourtant se plier à ce cadre remettant parfois en cause radicalement ses valeurs ou son identité professionnelle.

Organisation pathologique et leadership toxique

Ce panorama (non exhaustif) des violences au travail invite à nous interroger sur les organisations pathologiques et les styles de leadership toxiques qui favorisent leur émergence. Cela invite aussi à anticiper les nouvelles formes de violences numériques au travail, et l’on peut déjà entrevoir un lien entre souffrance et intelligence artificielle (surveillance intrusive, stigmatisations automatisées, etc.).

Cependant, en reconnaissant ces formes de violences, il ne s’agit pas de rendre responsables les managers, qui en sont souvent les premières victimes. Le management peut tout autant être empathique, bienveillant et source de bien-être. Au contraire, il s’agit plutôt d’encourager les managers à mieux identifier la violence au travail pour mieux l’empêcher.

Régis Martineau ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Violences au travail : de multiples formes pour un même fléau – https://theconversation.com/violences-au-travail-de-multiples-formes-pour-un-meme-fleau-265103

Source: The Conversation – France in French (3) – By Monica Riviere, Associate Professor of Management, INSEEC Grande École

Società Benefit en Italie, Sociedad de Beneficio e Interés Común en Espagne, société à mission en France, cette qualité juridique séduit de plus en plus de pays en Europe. Contrairement à leurs voisins transalpins et ibériques, confiants dans ces entreprises durables, les Français et Françaises restent méfiants. Pourquoi ? Réponses en graphiques.

Depuis la loi Pacte en 2019, la France promeut activement les sociétés à mission, ces entreprises qui s’engagent à poursuivre un ou plusieurs objectifs sociaux ou environnementaux dans le cadre de l’exercice de leurs activités.

Lorsqu’on interroge les actifs français, la confiance dans la capacité réelle des sociétés à mission de produire un impact sociétal reste plus fragile qu’en Italie ou en Espagne. Ces trois pays de l’Union européenne ont adopté un cadre juridique spécifique pour les entreprises à finalité sociétale. Par exemple, l’Italie compte 5 161 entreprises au 30 juin 2025, la France 2 300 entreprises aujourd’hui.

En France, le concept même de raison d’être (purpose, en anglais) a parfois été critiqué pour être détourné en outil de communication plutôt qu’en engagement réel. Notre étude quantitative, menée auprès de plus de 1 200 actifs en France, en Italie et en Espagne, met en évidence des différences de manière dont ces entreprises sont perçues dans ces trois pays européens.

Scepticisme français

Ces pays présentent des démarches institutionnelles comparables en faveur des entreprises engagées, mais se distinguent par le rythme et l’ampleur de l’adoption de ces statuts. Le graphique ci-dessous s’appuie sur les données recueillies par questionnaire dans les trois pays.

Il met en évidence un contraste clair. Si la sensibilité environnementale est comparable, la confiance dans l’impact réel des entreprises à mission est plus faible en France.

L’Italie, qui a introduit la qualité juridique de Società Benefit dès 2015, affiche les niveaux de confiance les plus élevés tandis que l’Espagne, où le statut de Sociedad de Beneficio e Interés Común a été introduit en 2022, occupe une position intermédiaire.

Ce résultat suggère que le scepticisme français ne traduit pas un moindre attachement aux enjeux sociaux ou environnementaux. Il renvoie davantage à une évaluation plus prudente des promesses affichées par les entreprises, et à une attente plus forte quant à leur capacité à transformer leurs engagements en impact réel.

« D’accord, il y a une raison d’être, mais certaines activités associées au luxe ou à des usages fortement carbonés peuvent-elles être perçues comme compatibles avec une image exemplaire ? », témoigne une personne interrogée.

Ni rejet ni naïveté

L’exigence des Français ne se limite pas aux jugements abstraits sur l’impact des entreprises : elle se manifeste concrètement dans leur attractivité comme employeurs. Le graphique ci-dessous met en évidence des différences marquées, la France se distinguant par une attractivité plus faible des entreprises à mission.

Par contraste, certaines études menées en Italie suggèrent que l’engagement social et environnemental des entreprises joue un rôle plus direct dans l’attractivité perçue.

Rôle clé des expériences passées de RSE

Cette spécificité française s’éclaire lorsque l’on intègre dans l’analyse le rôle des expériences passées de RSE dans l’attractivité des entreprises à mission.

Lorsque les individus ont été confrontés à des démarches de RSE jugées crédibles et cohérentes avec les pratiques réelles de l’entreprise, leur confiance envers les entreprises à mission augmente nettement. À l’inverse, des expériences perçues comme opportunistes ou principalement déclaratives alimentent une défiance durable.

Cette exigence accrue s’inscrit dans un contexte marqué par plusieurs décennies de discours sur la RSE au cours desquelles les salariés ont développé une capacité critique plus affirmée face aux engagements affichés.

Quelles implications pour les acteurs économiques et politiques ?

Pour les entreprises à mission, ces résultats rappellent que le cadre juridique constitue un point de départ, non une garantie de crédibilité.

En France, la confiance se construit dans la durée, par la concordance entre discours et actions. En ce sens, la qualité juridique d’entreprise à mission ne doit pas être adoptée à titre expérimental. Lorsqu’elle est adoptée sans la capacité réelle d’en assumer les exigences, elle devient contre-productive non seulement pour l’entreprise elle-même, mais aussi en affaiblissant l’attractivité des entreprises à mission et en sapant la crédibilité du dispositif dans son ensemble.

Pour les pouvoirs publics, ces résultats soulignent l’importance des dispositifs de vérification des entreprises à mission, en particulier le rôle des organismes tiers indépendants (OTI), qui encadrent strictement les engagements tout en formulant des attentes particulièrement élevées.

En Italie, la logique est différente. La crédibilité des engagements repose sur un contrôle institutionnel, assuré par l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM) qui veille à la conformité des déclarations des entreprises, en sanctionnant des pratiques jugées trompeuses.

Ces configurations différentes suggèrent que la confiance ne dépend pas seulement de l’existence de mécanismes de vérification, mais aussi de leur lisibilité et de la manière dont ils sont perçus. Mieux rendre visibles et compréhensibles ces dispositifs – qu’ils soient fondés sur la vérification indépendante ou sur le contrôle institutionnel – pourrait renforcer la crédibilité des engagements et encourager l’ensemble des entreprises à ancrer leurs actions dans des pratiques concrètes et durables.

Monica Riviere ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Les Français prudents envers les entreprises à mission, contrairement aux Italiens et aux Espagnols – https://theconversation.com/les-francais-prudents-envers-les-entreprises-a-mission-contrairement-aux-italiens-et-aux-espagnols-272916