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Source: The Conversation – France (in French) – By Manuelle Malot, Directrice Carrières et NewGen Talent Centre, EDHEC Business School

Pourquoi certains jeunes diplômés s’épanouissent dès leur premier jour de travail, tandis que d’autres vivent difficilement leur insertion en entreprise ? La réponse tient souvent à une figure pivot : le manager.

Nous avons passé au crible près de 2 000 réponses d’anciens d’écoles de management et d’ingénieurs en début de carrière avec moins de six ans d’expérience professionnelle. Entre statistiques massives et verbatims sans filtre, un portrait-robot clair et moderne d’un « bon chef » se dessine.

Un bon chef veille ? Surveille ? Éveille ?

Rôle modèle

Premier enseignement : la nouvelle génération place la transparence et l’honnêteté tout en haut des attentes vis-à-vis de leurs supérieurs. Cela implique une clarté dans les objectifs :

« Un manager doit avoir les idées claires, savoir expliquer les attendus à l’équipe, créer une dynamique de travail et assurer une bonne circulation des informations »,

résume un des diplômés interrogés.

Facilitateur pour son équipe, le manager apporte la vision à grande échelle. Il doit être capable d’engager ses troupes dans le projet commun. Il assoit sa légitimité sur son exemplarité et ses compétences, autant techniques qu’humaines. Aujourd’hui, un manager dont l’autorité ne serait que statutaire a peu de chance de réussir.

En plus de toutes ces qualités, 40 % pensent qu’il est très important qu’un chef soit inspirant. Ce besoin de role model est plus prégnant auprès des jeunes diplômés d’écoles de management : 50 % d’entre eux considèrent très important d’avoir un manager inspirant alors que ce n’est le cas que pour 34 % des diplômés d’écoles d’ingénieurs. Un des répondants décrit le profil du manager parfait :

« Il doit être passé par mon poste, posséder une solide expertise technique et faire preuve d’une bonne communication sur les projets et le travail à accomplir, tout en veillant au bien-être de son équipe. »

Peur du micro-management

La relation de confiance est l’autre élément clé que les jeunes souhaitent fortement retrouver auprès de leurs managers : ils redoutent le micro-management, véritable frein à leur engagement et appellent à des pratiques managériales qui favorisent un environnement de travail bienveillant, responsabilisant où la confiance est un préalable. C’est un double défi pour les managers qui doivent à la fois déléguer avec sérénité et se montrer rassurants :

« Pour moi, le manager idéal accorde sa confiance, ne me micro-manage pas, me laisse être autonome tout en me donnant un cadre. »

La figure du manager qui veille plutôt que celui qui surveille fait consensus parmi ces jeunes diplômés. Ils sont relativement satisfaits de leur situation actuelle : près de 8 d’entre eux sur 10 déclarent bénéficier de cette transparence, et 9 sur 10 de la confiance, si importante à leurs yeux.

La moitié d’entre eux estiment aussi « très importante » la reconnaissance des managers vis-à-vis de leurs performances et des efforts qu’ils déploient dans leurs missions. Cette reconnaissance est plus souvent recherchée par les jeunes issus d’écoles de management (54 %) que ceux d’écoles d’ingénieurs (45 %).

C’est une génération qui a un fort désir d’évaluer leurs impacts non seulement au sein de l’entreprise, mais aussi plus largement dans la société. Le manager devient leur boussole du travail bien fait et de son utilité. Il doit être « franc autant sur les succès que les points à améliorer, reconnaissant du travail accompli », mentionne un des interviewés, « il doit donner une direction et un sens au travail de ses collaborateurs ».

« À notre écoute »

En parallèle, l’écoute est la qualité le plus souvent mentionnée dans les descriptions d’un manager idéal : 4 verbatims sur 10 mentionnent cette attitude. Elle est souvent associée à la capacité d’un supérieur hiérarchique à bien gérer la charge de travail en vue de « protéger ses collaborateurs du stress » et « prendre position vis-à-vis de demandes externes qui seraient trop exigeantes ». Ce rôle de protecteur et son aptitude à défendre les intérêts de l’équipe sont d’ailleurs jugés très importants par la moitié des répondants (49,4 %).

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L’étude montre aussi que ces jeunes actifs rêvent d’un manager attentif à leurs aspirations de carrière et envies de progresser. Leur premier objectif professionnel est de continuer à acquérir des compétences et se développer personnellement. Conscients des évolutions très rapides des compétences recherchées sur le marché de l’emploi, ils espèrent pouvoir compter sur leur N+1 pour jouer le rôle de coach/mentor en étant « à leur écoute, en accompagnant leur montée en compétences et en les conseillant sur les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise en matière de responsabilités et de salaire ».

Que ce soit pour évaluer leur performance ou pour progresser professionnellement, les jeunes d’aujourd’hui tablent beaucoup sur les feed-backs de leurs managers.

Ils sont un tiers à estimer que c’est un rôle très important de leur supérieur (86 % si on additionne les modalités « important » et « très important »). Un jeune nous explique que « le manager doit prendre le temps de revoir les travaux et donner des conseils pour s’améliorer ».

Pourtant, le feed-back ne semble toujours pas faire complètement partie des pratiques managériales : 43 % des interrogés n’en bénéficient pas de manière régulière, 36 % des jeunes actifs issus d’écoles de management vs 47 % de ceux issus d’écoles d’ingénieurs. Près de la moitié (47 %) ne reçoivent pas non plus d’aide de leur responsable d’équipe pour développer leur employabilité que ce soit par le partage de compétences ou de réseau.

« À la fois guide, mentor et protecteur »

Les jeunes actifs diplômés brossent aujourd’hui un portrait sans ambiguïté de ce qu’ils attendent de leur manager : un leader accessible, à l’écoute, qui inspire confiance, donne du sens au travail et donne « envie d’avoir envie » et de s’engager… Trop souvent, nous disent les jeunes collaborateurs, le manager se plaint d’être pris en étau entre ses objectifs fixés par sa hiérarchie et les états d’âme de ses équipes.

Finie donc l’époque du chef autoritaire et distant : place à un encadrant capable de conjuguer clarté des objectifs, reconnaissance des efforts et accompagnement dans le développement professionnel. Pour cette génération en quête de sens et d’impact, le manager idéal est à la fois guide, mentor et protecteur, capable de créer un cadre de travail stimulant et bienveillant.

Si de nombreux jeunes déclarent déjà bénéficier de relations managériales satisfaisantes, les marges de progression restent réelles, notamment en matière de feed-backs réguliers et de soutien à l’employabilité. Plus que jamais, la qualité du management s’impose comme un levier décisif d’engagement et de fidélisation pour les jeunes talents en entreprise.

Portrait type d’un manager idéal

« Une personne qui fait confiance et laisse toute autonomie dans les tâches du quotidien. Qui est consciente des points forts et points faibles et aide à s’améliorer et à progresser. Qui valorise le feed-back et en donne régulièrement. Qui manage par l’exemple, en instaurant elle-même une culture bienveillante, ambitieuse, intelligente. Qui joue un rôle de mentor, défend et représente son équipe. Qui est à l’écoute et présente quand on a besoin d’elle. »

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Un manager qui veille plutôt qu’un chef qui surveille, ce qu’attendent les jeunes diplômés – https://theconversation.com/un-manager-qui-veille-plutot-quun-chef-qui-surveille-ce-quattendent-les-jeunes-diplomes-261286

Source: The Conversation – France (in French) – By Wafa Khlif, Professeure de contrôle de gestion, TBS Education

L’adoption de l’intelligence artificielle dans les entreprises ne se limite pas à l’intégration d’un outil supplémentaire aux process existants. Elle modifie profondément la manière dont l’entreprise et les écosystèmes fonctionnent. Pour ces raisons, elle pose de nouveaux dangers qu’il convient d’intégrer à la réflexion, plutôt que de foncer tête baissée uniquement sur des questions d’éthique.

L’intelligence artificielle (IA) est souvent présentée comme une révolution technologique dont l’impact dépasse largement le cadre des entreprises et du marché. Dans le domaine du management, la majorité des chercheurs s’accordent à souligner l’importance d’une utilisation éthique de l’IA : il s’agit d’éviter les biais algorithmiques, de protéger les données personnelles, ou encore de garantir une prise de décision transparente. Toutefois, cette approche occulte une question plus structurelle : la concentration du pouvoir au sein des plateformes d’IA et de leurs possesseurs, ainsi que leur influence croissante sur la dynamique des marchés et des sociétés.

L’essor des plateformes d’IA s’accompagne d’une centralisation progressive du pouvoir informationnel entre les mains de leurs propriétaires. Cette concentration ne se limite pas à une domination technologique, mais soulève des enjeux concurrentiels et oligopolistiques. Ces plateformes ne se contentent pas d’assurer l’accès aux données : elles structurent les flux d’informations, définissent les standards et redéfinissent progressivement les règles du marché. À travers des mécanismes algorithmiques de recommandation, de classification et d’évaluation, elles exercent une domination qui dépasse la simple gestion technique des bases de données et qui influence directement les décisions économiques dans les écosystèmes qui les adoptent.

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La confiance comme moteur de domination

L’IA est perçue comme un levier d’optimisation des processus décisionnels et d’amélioration de la performance organisationnelle. Son adoption repose sur la conviction que ses capacités de prédiction et d’analyse renforcent la rationalisation des décisions et l’efficience des systèmes économiques. Cette confiance dans l’IA justifie son intégration dans un nombre croissant d’écosystèmes, où elle redéfinit la relation entre fournisseurs et clients, y compris la « servitisation ».

Ce terme désigne la manière dont les entreprises déplacent leur orientation stratégique vers l’offre de services comme principaux moteurs de croissance, et ce, dans de nombreux secteurs.

Toutefois, cette dynamique d’adoption généralisée comporte plusieurs effets structurants. L’intégration des plateformes d’IA dans la servitisation introduit une standardisation accrue des processus et une homogénéisation des offres de services, réduisant ainsi la flexibilité et la capacité d’adaptation des entreprises. Les manufacturiers, historiquement au centre des écosystèmes de servitisation, se trouvent déplacés vers la périphérie face à la domination croissante des fournisseurs de ces plateformes.

En parallèle, cette dépendance aux infrastructures d’IA renforce la position de contrôle des plateformes. Ce phénomène ne se limite pas à une dépendance technique, mais englobe également des dimensions stratégiques et psychologiques.

L’exemple de la décision unilatérale d’OpenAI en 2023 est assez édifiant. Elle a retiré les anciennes interfaces de programmation d’applications (API), obligeant ainsi les premiers utilisateurs de la plateforme en tant que service (PAAS) à migrer vers des modèles plus récents. Une fois la dépendance établie, la marge de manœuvre pour adopter des alternatives se réduit, et les normes imposées par les plateformes deviennent des standards « naturels ».

Une nouvelle gouvernance invisible ?

L’essor des plateformes d’IA ne se traduit pas uniquement par une domination économique, mais s’accompagne également d’une transformation des modes de gouvernance. Rouvroy et Berns (2013) le conceptualisent avec la « gouvernementalité » algorithmique. Contrairement aux formes traditionnelles de pouvoir qui reposent sur des décisions explicites, le pouvoir algorithmique fonctionne de manière diffuse et normative, en orientant les comportements et en redéfinissant les cadres de référence à l’insu des acteurs.

Les plateformes ne contraignent pas directement les choix des acteurs économiques et sociaux, mais modèlent l’environnement décisionnel à travers l’organisation des informations, la hiérarchisation des priorités et l’imposition de métriques de performance spécifiques. Dans ce cadre, les décisions humaines se trouvent encadrées et influencées par des systèmes algorithmiques qui orientent implicitement les choix perçus comme pertinents ou efficaces. Un peu comme le fait l’application Waze pour orienter vers les chemins les plus courts.

Un problème de transparence et de contestabilité

Dans le domaine hospitalier, un algorithme conçu pour optimiser l’attribution des lits ne se limite pas à répartir efficacement les patients : il redéfinit les critères de priorité, influençant ainsi les décisions médicales sous couvert de rationalisation des ressources.

De la même manière, les écosystèmes de servitisation vont être dirigés par ces algorithmes de recommandation qui ne se contentent pas d’organiser l’information ; ils conditionnent la visibilité de certains contenus et l’occultation d’autres, structurant ainsi les priorités et les stratégies des acteurs.

Ce mode de gouvernance algorithmique pose un problème fondamental de transparence et de contestabilité. Contrairement aux décisions humaines, les décisions algorithmiques s’inscrivent dans des processus opaques et automatisés, rendant leur remise en question plus complexe. L’absence de responsabilité clairement identifiable et la difficulté d’accès aux logiques sous-jacentes des algorithmes limitent la possibilité d’une contre-offre ou d’une régulation efficaces.

Un risque de verrouillage

Comme le décrivent Canboy et Khlif (2025), l’intégration croissante des plateformes d’IA dans les écosystèmes de servitisation soulève des problématiques de dépendance et de verrouillage. Deux types de risques interdépendants émergent : la perturbation des modèles d’affaires traditionnels (effet de verrouillage algorithmique et dépendance aux fournisseurs) et la dépendance opérationnelle accrue (coûts de changement élevés et impossibilité d’adopter d’autres solutions).

Face à ces enjeux, une régulation à l’échelle internationale apparaît nécessaire pour limiter les effets oligopolistiques des plateformes dominantes. Plusieurs pistes d’intervention sont envisageables : démocratisation des données, application des lois antitrust, promotion des standards ouverts (open source) ou encore soutien aux plateformes alternatives. Dans cette perspective, la reconnaissance des données comme un bien partagé, et non comme un actif exclusivement privatisé, s’inscrit dans une logique de développement économique équitable et de démocratisation des savoirs.

Enfin, si ces technologies permettent des gains d’efficience, elles impliquent également une consommation énergétique et matérielle considérable. L’idée selon laquelle l’IA contribuerait automatiquement à une trajectoire de développement durable nécessite une interrogation critique. L’adoption généralisée des plateformes d’IA, sans une réflexion sur leur impact social et environnemental, risque de renforcer des formes de dépendance structurelle et d’accroître les déséquilibres au sein des écosystèmes économiques.

Un effet Frankenstein

Dans le célèbre roman de Mary Shelley (1797-1851), le docteur Frankenstein crée une créature rationnelle qui se veut supérieure à l’humain, mais dont l’existence propre devient rapidement insoutenable. L’IA, comme la créature de Frankenstein, incarne cette quasi-perfection rationnelle qui finit par révéler les failles de son créateur. Conçue pour optimiser, prédire et rationaliser, elle finit par refléter les inégalités, les jeux de pouvoir et les choix de société qui la façonnent. Comme le monstre du roman, elle pose une question centrale à ses créateurs : « Pourquoi m’avez-vous donné vie si c’est pour me laisser semer la destruction ? »

Le problème n’est donc pas tant l’IA elle-même, mais les dynamiques de pouvoir et de contrôle qu’elle maintient et renforce. Plutôt que de nous focaliser uniquement sur ses biais ou ses portées éthiques, nous devrions interroger les intérêts qui la contrôlent, à quelles fins et avec quelles conséquences pour le vivant.

Wafa Khlif ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Qui gardera les gardiens ? Quand les plateformes d’IA redéfinissent les règles de la « servitisation » – https://theconversation.com/qui-gardera-les-gardiens-quand-les-plateformes-dia-redefinissent-les-regles-de-la-servitisation-254491

Source: The Conversation – in French – By Brice Trémeac, Professeur et directeur du Laboratoire du froid et des systèmes énergétiques et thermiques, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Dans un contexte de réchauffement climatique accéléré, la climatisation apparaît comme une réponse évidente à la multiplication des épisodes de chaleur extrême. Pourtant, généraliser la climatisation dite « de confort » – c’est-à-dire en dehors des cas de besoin médical ou professionnel strict – n’est ni pertinente d’un point de vue environnemental ni tenable sur les plans économique et social. Car rafraîchir nos intérieurs à coups de kilowatt-heures, c’est souvent aggraver la chaleur à l’extérieur du local ou bâtiment climatisé, et creuser encore davantage les inégalités entre ceux qui peuvent se payer la fraîcheur et les autres.

L’été 2024 a battu de nouveaux records, et notamment de températures. Selon Santé publique France, 3 700 décès ont été liés à la chaleur, et plus de 17 000 passages aux urgences enregistrés. Alors que les canicules deviennent plus fréquentes, la question de la climatisation revient avec insistance dans le débat public. Faut-il équiper systématiquement nos logements, écoles, bureaux ? Pour beaucoup, la climatisation semble une solution simple et immédiate. Mais elle soulève de sérieux enjeux.

De fait, la climatisation est parfois indispensable. Pour les publics vulnérables (personnes âgées, jeunes enfants, personnes malades) ou pour certains métiers exposés (travailleurs du bâtiment, métiers en environnement confiné ou bruyant, opérateurs manipulant des machines dégageant de la chaleur), elle peut littéralement sauver des vies. On peut également citer la climatisation nécessaire pour les data centers ou dans les musées afin de préserver les œuvres. Mais pour le reste de la population, on parle de « climatisation de confort », dont la pertinence mérite d’être interrogée.

Si la recherche avance sur des innovations technologiques vers des systèmes moins énergivores et plus efficaces, ils ne pourront remplacer une réflexion globale sur notre rapport au confort thermique. La climatisation peut être un outil utile, parfois vital. Mais elle ne doit pas devenir une fuite en avant.

À l’heure du changement climatique, la question n’est pas de bannir la climatisation, mais de repenser nos façons de vivre et nos actions afin qu’elles restent soutenables, équitables et vraiment efficaces.

Pourquoi la climatisation peut poser problème

D’abord sur le plan énergétique. D’après l’Agence de la transition écologique (Ademe), un logement équipé d’une climatisation consomme en moyenne 304 kilowatts-heures par an pour la climatisation, une valeur qui grimpe à 482 kilowatts-heures dans le sud-est de la France. L’impact carbone reste limité grâce au mix électrique français majoritairement bas carbone, mais la facture, elle, est bien réelle : selon EDF, une climatisation peut augmenter de 15 % la consommation d’électricité d’un foyer en été, soit de 76 à 120 euros par an au tarif réglementé.

Ensuite, la généralisation de la climatisation creuse des inégalités sociales. La précarité énergétique d’été est de plus en plus présente en France. Dans de nombreux quartiers populaires, où les logements sont mal isolés, la climatisation est soit absente, soit assurée par des équipements peu performants, souvent bon marché et énergivores (les climatisations mobiles achetées dans un supermarché, par exemple).

Autrement dit, climatiser une « bouilloire thermique » mal conçue revient parfois à climatiser… l’extérieur. Le service rendu est faible, mais la facture salée.

Et pendant ce temps, les rejets de chaleur de ces appareils contribuent à accentuer la température extérieure, aggravant l’îlot de chaleur dans le cas des villes, notamment.

C’est l’un des paradoxes de la climatisation : comme un réfrigérateur, elle rafraîchit d’un côté mais rejette de la chaleur de l’autre. Plus on climatise, plus on chauffe ailleurs : la chaleur rejetée égale à l’énergie pour refroidir additionnée à l’énergie électrique consommée. À Paris, une étude menée par Météo France et le Conservatoire national des arts et métiers (Cnam) dans le cadre du projet Clim2 a montré que les rejets de chaleur des climatiseurs pouvaient faire grimper la température de plusieurs degrés à deux mètres du sol.

Quelles alternatives à la climatisation au quotidien ?

Alors, faut-il renoncer à la fraîcheur ? Pas nécessairement. Des alternatives existent et peuvent répondre efficacement aux besoins de confort thermique, tout en étant bien moins énergivores.

Le programme Climeco, porté par l’Association française du froid (AFF), a ainsi publié un guide d’« écogestes » pour limiter le recours à la climatisation, initialement destiné aux territoires ultramarins, mais parfaitement transposable à d’autres territoires.

Parmi ces gestes simples : limiter les apports de chaleur (en fermant les volets, en réduisant l’usage d’appareils électriques), ne pas régler la température de la climatisation trop bas, choisir un équipement adapté à ses besoins, ou encore entretenir régulièrement son appareil. Mais l’un des conseils les plus efficaces reste : rafraîchir sans climatiser.

Cela passe par des solutions dites passives, comme la ventilation naturelle. Ouvrir les fenêtres la nuit ou tôt le matin, lorsque l’air extérieur est plus frais, permet d’abaisser significativement la température intérieure. Certes, cette stratégie se heurte parfois à un sentiment d’insécurité ou à des contraintes d’environnement sonore, en particulier dans les logements en rez-de-chaussée ou en zone dense.

Côté solutions actives, les ventilateurs ont largement fait leurs preuves. Contrairement à la climatisation, ils ne refroidissent pas l’air, mais créent un courant d’air qui favorise l’évaporation de la sueur, renforçant la sensation de fraîcheur. Certains modèles sont équipés de brumisateurs ou d’humidificateurs, efficaces surtout dans les climats secs.

Les ventilateurs de plafond, ou brasseurs d’air en plafonnier se révèlent particulièrement performants : silencieux, peu gourmands en énergie, ils assurent un brassage homogène de l’air, même à basse vitesse, et sont bien adaptés à un usage nocturne.

Ces équipements, bien choisis et bien utilisés, constituent une alternative crédible et accessible à la climatisation de confort dans une réflexion plus large, qui inclue végétalisation, isolation, protections solaires et optimisation de l’aération : une approche plus systémique que la seule réponse technologique, quand cela est possible.

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Trop souvent, les appareils de climatisation sont surdimensionnés, mal installés ou mal entretenus. Le rôle du professionnel est de dimensionner correctement le système en fonction des besoins réels (on ne choisit pas une voiture de course pour aller chercher son pain !), d’optimiser l’installation, et de garantir un fonctionnement efficace dans le temps.

Les recherches sur la clim du futur

La recherche, de son côté, avance sur plusieurs fronts.

Les industriels et laboratoires travaillent sur des fluides frigorigènes alternatifs ayant un faible pouvoir de réchauffement global (abrégé PRG, c’est un indicateur qui permet de comparer l’impact du réchauffement climatique d’un gaz à effet de serre à une référence, le CO₂, sur cent ans), pour remplacer les fluides actuels aujourd’hui très encadrés par la réglementation européenne F-Gas.

On développe aussi des systèmes hybrides, combinant climatisation et récupération de chaleur au niveau du condenseur (l’équivalent de la façade arrière d’un réfrigérateur ménager) pour des applications de réseaux thermiques, par exemple, ou des dispositifs de rafraîchissement par évaporation, moins énergivores.

D’autres axes visent à augmenter l’efficacité énergétique des machines de climatisation – en améliorant les échangeurs thermiques, les compresseurs ou la régulation intelligente – afin de produire plus de froid pour une même quantité d’électricité.

Les projets Analyse de méthodes asymptotiques robustes pour la simulation numérique en mécanique  (ARAMIS) et Évaporateur compact pour systèmes à sorption (Ecoss) sont soutenus par l’Agence nationale de la recherche (ANR), qui finance en France la recherche sur projets. L’ANR a pour mission de soutenir et de promouvoir le développement de recherches fondamentales et finalisées dans toutes les disciplines, et de renforcer le dialogue entre science et société. Pour en savoir plus, consultez le site de l’ANR.

Brice Trémeac est membre et administrateur de l’association française du froid industriel (Aff) et est membre de l’Institut international du froid (IIF). Il a reçu des financements de l’ANR (ANR-12-BS01-0021, ANR-11-SEED-0007), de l’Ademe, France2030 ainsi que différentes entreprises privées dans le cadre de projets de recherche.

– ref. Climatisation : quelles alternatives au quotidien, quelles recherches pour le futur ? – https://theconversation.com/climatisation-quelles-alternatives-au-quotidien-quelles-recherches-pour-le-futur-262072

Source: The Conversation – France (in French) – By Matthieu Llorca, Maitre de conférences en économie, spécialiste des politiques économiques, Université Bourgogne Europe

La crise traversée par l’Olympique lyonnais (OL) n’est pas un cas isolé dans le football français et européen. Une illustration de la financiarisation du ballon rond ?

Le 9 juillet 2025, la commission d’appel de la Direction nationale du contrôle de gestion (DNCG), le « gendarme financier » du football français, a infirmé la décision de relégation de l’Olympique lyonnais (OL) en Ligue 2, initialement prononcée le 24 juin, pour cause de graves déséquilibres financiers.

Cet épisode, au-delà de son retentissement national, illustre les dérives d’un modèle de gouvernance fondé sur l’endettement et la multipropriété (Multi-Club Ownership [MCO]), aujourd’hui sous le feu des critiques dans le football européen.

Si le cas lyonnais est emblématique, il ne constitue pas une exception. Il illustre des dérives plus larges à l’œuvre dans les structures multiclubs, où se combinent opacité financière, conflits d’intérêts et atteintes potentielles à l’équité sportive.

Tendance dans le football financiarisé

La multipropriété désigne la situation où « un investisseur unique – un individu ou une personne morale – détient des parts du capital de deux (ou plusieurs) clubs », pour l’économiste Wladimir Andreff, parfois répartis sur plusieurs continents.

Longtemps marginal, ce phénomène s’est considérablement accéléré au cours de la dernière décennie : on dénombrait moins de 40 clubs concernés en 2012, contre plus de 180 en 2022 selon l’Union des associations européennes de football (UEFA), et même plus de 280 selon le Centre international d’études du sport (CIES). Le City Football Group, la galaxie Red Bull, 777 Partners, BlueCo, Eagle Football ou encore RedBird Capital figurent parmi les principales entités de cette nouvelle cartographie du football mondial.

Le modèle repose sur une logique pyramidale : détection de talents dans des clubs satellites, valorisation dans des ligues intermédiaires, puis intégration (ou revente) via un club « étendard ». À travers ces structures, les investisseurs cherchent à diversifier leurs risques, optimiser les chaînes de production de joueurs, ou conquérir de nouveaux marchés. Mais ces stratégies supposent des arbitrages qui peuvent entrer en contradiction avec l’autonomie sportive, financière et symbolique des clubs concernés.

Eagle Football Holding : une multipropriété à la gestion opaque

L’exemple de l’OL reflète bien plusieurs tensions propres à la multipropriété. En décembre 2022, l’OL est racheté pour 800 millions d’euros par l’homme d’affaires américain John Textor, via sa holding Eagle Football Holding, déjà propriétaire de Botafogo (Brésil), RWD Molenbeek (Belgique) et actionnaire de Crystal Palace (Angleterre). Le montage financier reposait sur un endettement massif à un taux insoutenable auprès du fonds de pension américain Ares Management : une première tranche de 278,1 millions d’euros à un taux de 2 à 8 % et une deuxième de 151,7 millions d’euros à un taux de 15 % (avec une clause de pénalité pouvant porter le taux à 20 %).

Ce schéma financier a rapidement fragilisé l’OL, ce qui s’est traduit par une instabilité en interne, avec la mise à l’écart du directeur général Laurent Prud’homme en avril 2025 et du directeur administratif et financier Baptiste Viprey. Dans ce système tentaculaire et pyramidal, la stratégie de John Textor a été de mutualiser les ressources sportives entre ses clubs d’Eagle Football Holding. Des transferts croisés (comme ceux de Jeffinho, Almada ou Nuamah) entre Botafogo, RWD Molenbeek et l’OL ont soulevé des soupçons de contournement des règles du marché et de manipulation des bilans.

Un phénomène comparable avait déjà été observé dans les transferts circulaires entre Chelsea et Strasbourg (groupe BlueCo), ou entre Salzbourg et Leipzig (groupe Red Bull), remettant en cause les principes de transparence sur le marché des transferts, et de compétition équitable.

Le modèle multiclub, une atteinte à l’équité sportive

La multiplication de ces montages financiers dans le football soulève une question centrale : celle de l’équité sportive. Que se passe-t-il lorsque deux clubs d’une même structure se qualifient pour une même compétition européenne ?

Conformément à sa règle « d’intégrité des compétitions », l’UEFA interdit à une même entité de contrôler ou d’exercer une influence déterminante sur plusieurs clubs engagés dans une même compétition européenne.

Un seul club par groupe de multipropriété est autorisé à participer ; celui qui dispose du coefficient UEFA le plus élevé. C’est justement ce qui s’est produit dans le cas d’Eagle Football Holding, avec l’UEFA qui autorise l’OL a participer à l’Europa League 2025/2026 au détriment du club anglais de Crystal Palace. Quelques semaines plus tôt, Drogheda United (Irlande) avait été exclu de la Ligue Conférence pour non-conformité aux nouvelles règles, en raison de sa propriété commune avec Silkeborg (Danemark).

Des solutions juridiques ont été trouvées pour contourner cet obstacle (modification des conseils d’administration, dilution des parts), comme ce fut le cas en 2023 lors de l’Europa League, pour Toulouse et l’AC Milan (fonds RedBird), ou pour Brighton et l’Union Saint-Gilloise. Mais ces ajustements soulignent aussi les limites d’un système dont les règles peinent à s’adapter aux nouvelles logiques financières du football mondial.

Le modèle multiclub questionne ainsi les conditions de l’intégrité des compétitions européennes, déjà menacées par les écarts budgétaires croissants et les stratégies de contournement des règles du mécanisme de « fair-play financier (FPF) ».

Identité club affaiblie par la multipropriété

Au-delà des enjeux financiers et réglementaires, la multipropriété influe aussi sur l’identité même des clubs. Une partie des supporters lyonnais considère que leur club a été instrumentalisé et sacrifié par Textor au profit de Botafogo.

Là encore, des parallèles existent : les débats récurrents sur la subordination du RC Strasbourg aux intérêts de Chelsea (groupe BlueCo) ou sur le statut du Girona FC dans la galaxie du City Football Group montrent que les supporters s’interrogent sur la place réelle de leur club dans les stratégies globales de la multipropriété.

Le modèle Red Bull (avec Leipzig et Salzbourg), tout en affichant de bons résultats sportifs et économiques, est souvent critiqué pour sa standardisation des identités visuelles, sa logique purement marketing et son effacement des spécificités locales.

Redresser la barre

Sous la direction de Michele Kang, nouvelle présidente de l’OL depuis juin 2025, le club tente de redresser la barre : réduction de la masse salariale, limitation des transferts, discipline budgétaire, nouvelles garanties bancaires. Mais les conséquences de la multipropriété continuent de peser sur le club, placé sous haute surveillance par l’UEFA en raison de ses dérapages financiers. L’Instance de contrôle financier des clubs (ICFC) de l’UEFA a d’ailleurs sanctionné le club d’une amende de 50 millions d’euros (dont 12,5 millions d’euros ferme payable en deux fois et 37,5 millions d’euros en sursis, conditionnés aux respects des objectifs financiers exigés par l’UEFA).

Le cas de l’OL, loin d’être isolé dans le football européen, révèle ainsi les tensions internes du modèle multiclub : entre diversification financière et perte d’autonomie, entre promesses de synergies et réalités opaques.

Matthieu Llorca ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Football financiarisé : l’Olympique lyonnais, symptôme d’un modèle de multipropriété en crise – https://theconversation.com/football-financiarise-lolympique-lyonnais-symptome-dun-modele-de-multipropriete-en-crise-260365

Source: The Conversation – in French – By Emmanuel Carré, Professeur, directeur de Excelia Communication School, chercheur associé au laboratoire CIMEOS (U. de Bourgogne) et CERIIM (Excelia), Excelia

Des files d’aéroport aux bacs de contrôle, un rituel discret façonne nos comportements et nous fait accepter sans y penser la logique sécuritaire.

7 h 30, terminal 2E de Roissy. Dans la file qui mène au contrôle, un cadre détache sa ceinture d’un geste mécanique, une mère sort les biberons de son sac, un touriste soupire en délaçant ses chaussures. Tous avancent dans un silence ponctué de bips, à peine troublé par le bruit des casiers sur des tapis roulants.

Cette scène se répète inlassablement : selon l’Association internationale du transport aérien, 4,89 milliards de passagers ont pris l’avion en 2024, soit plus de 13 millions de personnes chaque jour qui traversent ces dispositifs de contrôle.

On pourrait n’y voir qu’une procédure technique nécessaire. Pourtant, observé avec un œil anthropologique, ce moment banal révèle une transformation d’identité aussi efficace que discrète. Car il se passe quelque chose d’étrange dans ces files d’attente. Nous entrons citoyens, consommateurs, professionnels – nous en sortons « passagers en transit ». Cette métamorphose, que nous vivons comme une évidence, mérite qu’on s’y arrête.

La mécanique d’une transformation rituelle

Ce qui frappe d’abord, c’est la dépossession progressive et systématique. Objets personnels, vêtements, symboles de statut disparaissent dans des bacs plastiques standardisés. Cette logique semble arbitraire : pourquoi les chaussures et pas les sous-vêtements ? Pourquoi 100 ml et pas 110 ml ? Cette apparente incohérence révèle en réalité une fonction symbolique : créer un dépouillement qui touche aux attributs de l’identité sociale.

L’ethnographe Arnold van Gennep avait identifié dès 1909 cette première phase des rites de passage : la séparation.
L’individu doit abandonner son état antérieur, se délester de ce qui le définissait dans le monde profane. Ici, le cadre cravaté devient un corps anonyme, dépouillé provisoirement de son costume, soumis au même regard technologique que tous les autres. Cette égalisation forcée n’est pas un effet de bord mais le cœur du processus : elle prépare la transformation d’identité en neutralisant temporairement les hiérarchies sociales habituelles.

Puis vient l’examen : scanners, détecteurs, questions sur nos intentions. « Pourquoi voyagez-vous ? Qui allez-vous voir ? Avez-vous fait vos bagages vous-même ? » Chaque voyageur devient temporairement suspect, devant prouver son innocence. Cette inversion de la charge de la preuve – renversement du principe fondamental « innocent jusqu’à preuve du contraire » – passe inaperçue tant elle semble « logique » dans ce contexte.

Cette phase correspond à ce que Van Gennep appelait la marge ou période liminale, que l’anthropologue Victor Turner a ensuite développée : un moment où le sujet, privé de ses attributs sociaux habituels, se trouve dans un état de vulnérabilité qui le rend malléable, prêt à être transformé. Dans cet entre-deux technologique, nous ne sommes plus tout à fait des citoyens, pas encore des voyageurs.

Enfin, la réintégration, selon l’ethnographe Arnold van Gennep : nous voilà admis dans l’espace post-contrôle. Nous sommes officiellement devenus des « passagers » – un statut qui suppose docilité, patience, acceptation des contraintes « pour notre sécurité ». L’espace post-contrôle, avec ses duty free et ses cafés hors de prix, marque cette transformation : nous ne sommes plus des citoyens exerçant un droit de circuler, mais des consommateurs globaux en transit, doublement dépossédés de notre ancrage politique et territorial.

Un théâtre sécuritaire paradoxalement efficace

Ces dispositifs présentent un paradoxe troublant. D’un côté, ils détectent effectivement des objets interdits (couteaux oubliés, liquides suspects) et exercent un effet dissuasif réel. De l’autre, ils peinent face aux menaces les plus sophistiquées : en 2015, des équipes de test états-uniennes ont réussi à faire passer des armes factices dans 95 % de leurs tentatives.

En six ans (de 2007 à 2013), le programme de détection comportementale états-unien SPOT a coûté 900 millions de dollars et n’a détecté aucun terroriste. Il a raté les seuls vrais terroristes qui sont passés dans les aéroports, mais il n’y a eu aucun détournement aux États-Unis. Le programme semble donc à la fois inutile (pas de menace réelle) et inefficace (échec sur les vraies menaces).

Cette inefficacité opérationnelle se double d’un déséquilibre économique majeur : selon l’ingénieur Mark Stewart et le politologue John Mueller, les dizaines de millions investis annuellement par aéroport génèrent si peu de réduction effective du risque terroriste que les coûts dépassent largement les bénéfices escomptés.

L’expert en sécurité Bruce Schneier parle de « théâtre sécuritaire » pour désigner cette logique : des mesures dont l’efficacité principale est de rassurer le public plutôt que de neutraliser les menaces les plus graves. Ce n’est pas un dysfonctionnement mais une réponse rationnelle aux attentes sociales.

Après un attentat, l’opinion publique attend des mesures visibles qui, bien que d’une efficacité discutable, apaisent les peurs collectives. Le « théâtre sécuritaire » répond à cette demande en produisant un sentiment de protection qui permet de maintenir la confiance dans le système. Les chercheurs Razaq Raj et Steve Wood (Leeds Beckett University) décrivent sa mise en scène aéroportuaire, rassurante mais parfois discriminatoire.

Dans cette logique, on comprend pourquoi ces mesures persistent et se généralisent malgré leurs résultats limités. En outre, elles contribuent à renforcer une adhésion tacite à l’autorité. Ce phénomène s’appuie notamment sur le biais du statu quo, qui nous enferme dans des dispositifs déjà établis et sur une dynamique sociétale de demande toujours croissante de sécurité, sans retour en arrière semblant possible.

L’apprentissage invisible de la docilité

Car ces contrôles nous apprennent quelque chose de plus profond qu’il n’y paraît. Ils nous habituent d’abord à accepter la surveillance comme normale, nécessaire, bienveillante même. Cette habituation ne reste pas cantonnée à l’aéroport : elle se transfère vers d’autres contextes sociaux. Nous apprenons à « montrer nos papiers », à justifier nos déplacements, à accepter que notre corps soit scruté « pour notre bien ».

Le système fonctionne aussi par inversion des résistances. Résister devient suspect : celui qui questionne les procédures, qui refuse une fouille supplémentaire, qui s’agace d’un retard, se transforme automatiquement en « problème ». Cette classification morale binaire – bons passagers dociles versus passagers difficiles – transforme la critique en indice de culpabilité potentielle.

À force de répétition, ces gestes s’inscrivent dans nos habitudes corporelles. Nous anticipons les contraintes : chaussures sans lacets, liquides prédosés, ordinateurs accessibles. Nous développons ce que le philosophe Michel Foucault appelait des « corps dociles » : des corps dressés par la discipline qui intériorisent les contraintes et facilitent leur propre contrôle.

Au-delà de l’aéroport

Cette transformation ne se limite pas aux aéroports. La pandémie a introduit des pratiques comparables : attestations, passes, gestes devenus presque rituels.

Nous avons pris l’habitude de « présenter nos papiers » pour accéder à des espaces publics. À chaque choc collectif, de nouvelles règles s’installent, affectant durablement nos repères.

Dans la même veine, l’obligation de se déchausser à l’aéroport remonte à une seule tentative d’attentat : en décembre 2001, Richard Reid avait dissimulé des explosifs dans ses chaussures. Un homme, un échec… et vingt-trois ans plus tard, des milliards de voyageurs répètent ce geste, désormais inscrit dans la normalité. Ces événements agissent comme des « mythes fondateurs » qui naturalisent certaines contraintes.

Le sociologue Didier Fassin observe ainsi l’émergence d’un « gouvernement moral » où obéir devient une preuve d’éthique. Questionner un contrôle devient un marqueur d’irresponsabilité civique. Ce qui rend cette évolution remarquable, c’est son caractère largement invisible. Nous ne voyons pas le rituel à l’œuvre, nous vivons juste des « mesures nécessaires ». Cette naturalisation explique sans doute pourquoi ces transformations rencontrent si peu de résistance.

L’anthropologie nous apprend que les rituels les plus efficaces sont ceux qu’on ne perçoit plus comme tels. Ils deviennent évidents, nécessaires, indiscutables. Le système utilise ce que le politologue américain Cass Sunstein appelle le « sludge » : contrairement au « nudge » qui incite subtilement aux bons comportements, le sludge fonctionne par friction, rendant la résistance plus coûteuse que la coopération. Les travaux de psychologie sociale sur la soumission librement consentie montrent que nous acceptons d’autant plus facilement les contraintes que nous avons l’impression de les choisir. En croyant décider librement de prendre l’avion, nous acceptons librement toutes les contraintes qui s’y rattachent.

Questionner l’évidence

Identifier ces mécanismes ne signifie pas qu’il faut les dénoncer ou s’y opposer systématiquement. La sécurité collective a ses exigences légitimes. Mais prendre conscience de ces transformations permet de les questionner, de les délibérer, plutôt que de les subir.

Car comme le rappelait la philosophe Hannah Arendt, comprendre le pouvoir, c’est déjà retrouver une capacité d’action. Peut-être est-ce là l’enjeu : non pas refuser toute contrainte, mais garder la possibilité de les penser.

Emmanuel Carré ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Pourquoi acceptons-nous de nous déchausser à l’aéroport ? – https://theconversation.com/pourquoi-acceptons-nous-de-nous-dechausser-a-laeroport-261487