Category: Spanish

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Paula Albitre Lamata, Profesora ayudante doctora, experta en lengua española, Universidad Complutense de Madrid

La del domingo será la primera final de habla hispana del campeonato mundial de fútbol desde la que disputaron Argentina y Uruguay en 1930. En esta ocasión, entre ambas selecciones mediará un océano y, a través de la distancia, también dos variedades del español diferentes, especialmente a la hora de expresar el trato de confianza. Porque justo antes del encuentro, un español le gritará a Lamine Yamal “¡tú puedes!” mientras que un argentino apelará a Messi diciendo “¡vos podés!”.

¿Por qué? ¿Cuál es la razón de que en Argentina usen vos y en España tú? Lejos de ser un mero capricho geográfico, la utilización de estos pronombres es el resultado de un largo y complejo proceso de evolución histórica, gramatical y social.

El origen del duelo tú vs. vos: del latín al Siglo de Oro

Para comprender la distribución actual, es imprescindible remontarse a las raíces latinas de nuestro idioma. El latín contaba con el pronombre tú para dirigirse a un solo individuo y vos para referirse a la pluralidad. Sin embargo, la cortesía pronominal se transformó cuando, como respuesta al nos mayestático –empleado tradicionalmente en documentos papales y del discurso de las altas dignidades civiles y eclesiásticas, como reyes o emperadores–, el pronombre vos adquirió un valor de “pluralidad ficticia” dirigido a un único interlocutor al que se le debía reverencia.

Durante la Edad Media y gran parte del Siglo de Oro español, el pronombre vos se empleaba de manera generalizada para dirigirse tanto a un individuo como a varios. En el trato en singular, se utilizaba entre nobles o personas de igual rango, mientras que el tú quedaba reservado para dirigirse a inferiores (como los sirvientes) o para situaciones de extrema intimidad y familiaridad.

Con el tiempo, el uso del vos se extendió tanto en la escala social que se devaluó: perdió su prestigio y dejó de ser una forma distintiva para el trato de respeto hacia y entre las altas esferas sociales. Precisamente para llenar ese vacío de deferencia, a partir del siglo XVI se crearon nuevas formas de tratamiento compuestas, entre las que destacó vuestra merced. Debido a su uso frecuente, se fue desgastando fonéticamente a través de los siglos (vuesarced, vuasted, vusted) hasta convertirse en el actual pronombre usted.

El español peninsular: el triunfo de tú

A partir de los siglos XVI y XVII, los sistemas de tratamiento de nuestra lengua se reorganizaron. En la España peninsular, el pronombre vos terminó por desaparecer casi por completo del habla cotidiana. De esta forma, el sistema europeo se simplificó dejando tú como la forma habitual para el trato de confianza, en clara oposición al usted, que asumió el rol de respeto.

Asimismo, para eliminar la ambigüedad etimológica del plural, se consolidó el pronombre vosotros, empleado exclusivamente en la confianza plural, en oposición a ustedes. Sin embargo, esta distinción entre confianza y respeto en el plural no se aplica en todo el territorio español; en las islas Canarias y en la Andalucía occidental se suprimió esta oposición al emplearse únicamente la forma ustedes para designar a la segunda persona del plural.

Hoy en día, el único vestigio del vos en el español peninsular es el denominado “voseo reverencial”. Este uso queda muy restringido a actos ceremoniales, contextos litúrgicos o documentos oficiales dirigidos a altas dignidades. Además, gramaticalmente, el voseo reverencial difiere del americano: presenta formas verbales diptongadas (por ejemplo, vos sabéis, vos tenéis) y concuerda con los pronombres átonos de segunda persona del plural (os) y el posesivo “vuestro”.

El español rioplatense: el triunfo de vos

La historia tomó un rumbo muy distinto en el continente americano. Las corrientes colonizadoras y las posteriores divisiones sociopolíticas forjaron un mapa dialectal donde el vos pervivió con vitalidad como trato de familiaridad en la región del Río de la Plata.

Esta distribución no fue casual: las áreas americanas que hoy son mayoritariamente tuteantes, como México y Perú, coinciden con las regiones donde se asentaron los virreinatos y mantuvieron un contacto más estrecho con la metrópoli. En estas zonas se impuso la norma peninsular que acabó desplazando al vos en favor del tú.

Por el contrario, la región rioplatense se caracterizó por un menor trato con la administración central. Esta lejanía permitió que el voseo, libre de la presión normativa de los centros virreinales, sobreviviera y evolucionara hasta convertirse en el pilar de la identidad lingüística que hoy define a los hablantes de esta región.

Sin embargo, esto no siempre fue así. Durante mucho tiempo, el voseo rioplatense estuvo estigmatizado. Gramáticos ilustres del siglo XIX y XX, como Andrés Bello o Rufino José Cuervo, lo consideraron un vulgarismo o un “rígido arcaísmo”, y las instituciones educativas intentaron erradicarlo en favor del tuteo. No obstante, el arraigo social del voseo fue más fuerte. En la actualidad, es la única forma de tratamiento de confianza en la Argentina, empleada por todas las clases sociales y en todos los registros, un hecho que fue refrendado oficialmente por la Academia Argentina de Letras en 1982.

Desde el punto de vista morfológico, el voseo rioplatense presenta una serie de rasgos distintivos. En el ámbito pronominal, vos funciona como sujeto (vos sabés) y como término de preposición (con vos, para vos), pero toma prestado del paradigma del tú el pronombre átono (te) y el posesivo (tu, tuyo).

En lo verbal, se caracteriza por las llamadas desinencias monoptongadas en el presente de indicativo (cantás, tenés, partís), que surgieron por la contracción de las antiguas desinencias de segunda persona del plural (-ádes > –áes > –ás y –édes > –ées > –és), aunque en el español europeo se perdieron hacia mediados del siglo XVI. Además tuvo lugar la omisión de la –d final en el imperativo (cantá, tené, partí).

A esto se suma que, en gran parte del continente americano, el pronombre vosotros se perdió y se conservó ustedes como la única forma para el plural, tanto para el trato de confianza como de respeto.

En resumen, la camiseta roja y la albiceleste no serán el único rasgo identitario que se reflejará en la final del domingo: el uso de los pronombres de segunda persona también diferenciará a argentinos y españoles, como viene siendo habitual desde hace siglos.

Paula Albitre Lamata recibe financiación del proyecto de I+D IMCORDIS II (PR27/25-32466) de la Universidad Complutense de Madrid.

Rubén Conde Rubio no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. Duelo de pronombres en la final del Mundial: ¿por qué en Argentina se usa ‘vos’ y en España ‘tú’? – https://theconversation.com/duelo-de-pronombres-en-la-final-del-mundial-por-que-en-argentina-se-usa-vos-y-en-espana-tu-287715

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Àlex Giménez Romero, Postdoctoral fellow, Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC)

Vistos desde el aire, los arrecifes de coral parecen manchas irregulares dibujadas sobre el océano. Algunos son redondeados y compactos; otros son alargados, como si siguieran la línea de la costa. Algunos forman anillos con una laguna en el centro, otros se extienden como laberintos, con canales, huecos y ramificaciones difíciles de describir con una forma simple.

Esa diversidad visual es una de las razones por las que los arrecifes han fascinado durante tanto tiempo a naturalistas, geólogos y ecólogos; incluyendo al mismísimo Darwin. A simple vista, cada arrecife parece contar una historia distinta: la de las corrientes que lo rodean, la profundidad del fondo marino, la disponibilidad de luz, el crecimiento de los organismos que lo construyen y los procesos de erosión que lo modifican durante siglos o milenios.

Pero cuando dejamos de mirar un arrecife concreto y observamos todos los arrecifes tropicales del planeta a la vez, aparece algo inesperado: bajo esa enorme variedad de formas hay regularidades comunes.

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Muchos arrecifes pequeños y pocos gigantes

En nuestro estudio analizamos más de 1,5 millones de arrecifes tropicales de aguas someras a partir del Allen Coral Atlas, un mapa global elaborado a partir de imágenes de satélite e inteligencia artificial. Para cada arrecife medimos rasgos muy simples: cuánto ocupan, qué perímetro tienen, qué forma adoptan y a qué distancia se encuentran de otros arrecifes.

Al reunir todos esos datos, apareció un resultado sorprendente: arrecifes situados en regiones tan distintas como el Caribe, Brasil, el Pacífico, el océano Índico o el mar Rojo comparten patrones espaciales muy parecidos. Su enorme diversidad local esconde una organización común.

Uno de los resultados más claros aparece al observar su tamaño. Hay muchísimos arrecifes pequeños y muy pocos enormes. A medida que aumenta el tamaño, el número de arrecifes disminuye siguiendo prácticamente la misma pauta en las distintas zonas coralinas del planeta. Lo sorprendente, por tanto, no es solo que los arrecifes pequeños sean más frecuentes, sino que la relación entre pequeños y grandes obedezca a una regla común a escala global.

De manchas compactas a paisajes laberínticos

El tamaño de un arrecife no solo nos dice cuánto ocupa, sino también cómo tiende a ser su forma. Los de tamaño pequeño suelen parecer manchas relativamente simples, más compactas, más redondeadas y con contornos menos irregulares. En los grandes, en cambio, la forma cambia. Algunos se estiran, otros se llenan de huecos, canales o lagunas interiores, y muchos desarrollan bordes muy irregulares.

Es decir, los arrecifes no parecen crecer como círculos que simplemente se hacen cada vez más grandes. Al aumentar de tamaño, su estructura se transforma. Lo que empieza como una forma relativamente sencilla puede convertirse en una figura alargada, abierta o laberíntica.

La organización del paisaje también muestra una pauta común: la mayoría de los arrecifes tiene otros arrecifes cerca, como si formaran archipiélagos submarinos. Solo unos pocos aparecen mucho más aislados. De nuevo, lo sorprendente no es únicamente que exista este patrón, sino que se repita en regiones muy alejadas entre sí.

Un orden escondido en el desorden

Estos resultados sugieren que los arrecifes de coral, pese a su diversidad local, comparten una forma de organización espacial. Esa organización probablemente emerge de la interacción entre muchos procesos: el crecimiento de los organismos que forman el arrecife, la acción de las olas y corrientes, los cambios en el nivel del mar, la acumulación de carbonato y la erosión. Una pista de por qué surgen estas formas es geométrica: un contorno ramificado expone mucha más superficie al agua que una mancha compacta del mismo tamaño, lo que facilita el acceso a luz, nutrientes y flujo.

Medir estos patrones es un primer paso para entender de manera general cómo se forman los arrecifes. Antes de explicar por qué tienen ciertas formas, necesitamos saber con precisión cuáles son y si existen reglas comunes entre ellas. En este caso, sus formas recuerdan a las de una costa: cuanto más de cerca la observamos, más entrantes, salientes y detalles aparecen. Los matemáticos llaman fractales a estas estructuras, cuya complejidad se repite a distintas escalas. Nuestros resultados muestran que los arrecifes presentan este tipo de geometría.

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Por qué importa conocer su forma

Estos patrones abren preguntas importantes. ¿Qué procesos generan formas tan parecidas en lugares tan distintos y qué papel tienen las corrientes, la profundidad o el crecimiento de los organismos constructores del arrecife? ¿Pueden los modelos de formación de arrecifes reproducir estas regularidades globales?

Los arrecifes de coral están entre los ecosistemas marinos más conocidos por su belleza y por su importancia ecológica. También están sometidos a fuertes presiones ambientales. Aunque nuestro trabajo no se centra en diagnosticar su estado de conservación, entender su estructura espacial puede ayudar en el futuro a mejorar los modelos de crecimiento de arrecifes, el seguimiento de estos ecosistemas y la forma en que pensamos su conservación y restauración. Conocer esta organización a distintas escalas también podría ser útil de forma práctica: si los arrecifes sanos tienden a seguir ciertas regularidades geométricas, esos patrones podrían servir como referencia a la hora de diseñar arrecifes artificiales o planificar actuaciones de restauración que imiten propiedades de la estructura espacial de los sistemas naturales.

Los arrecifes parecen caóticos cuando los observamos uno a uno. Pero, al medirlos todos juntos, muestran un orden inesperado. En esa tensión entre diversidad visual y regularidad matemática está una de las claves para entender mejor cómo se organizan algunos de los paisajes más complejos del océano.

Manuel A. Matias recibe fondos de la Agencia Española de Investigación (AEI) y no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo y declara carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

Àlex Giménez Romero no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. Los arrecifes de coral parecen distintos alrededor del mundo pero siguen las mismas reglas matemáticas – https://theconversation.com/los-arrecifes-de-coral-parecen-distintos-alrededor-del-mundo-pero-siguen-las-mismas-reglas-matematicas-285110

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Miguel Ángel Castro Nogueira, UNIR – Universidad Internacional de La Rioja

Nos gusta pensar que los seres humanos somos criaturas racionales. Que tomamos decisiones basadas en hechos, que cambiamos de opinión cuando aparecen pruebas mejores y que nuestras creencias son el resultado de pensar cuidadosamente el mundo. Pero basta abrir una red social, discutir de política o recordar algunos episodios de la historia para que esa imagen empiece a tambalearse.

Los seres humanos creen cosas absurdas con una facilidad asombrosa. Se aferran a ideas falsas, ignoran evidencias incómodas, justifican decisiones claramente equivocadas y, muchas veces, prefieren seguir teniendo razón antes que descubrir la verdad. Y lo más inquietante es que esto no parece una excepción: parece la norma.

Durante mucho tiempo, esta tendencia se interpretó como un fallo de nuestra mente. La explicación era sencilla: somos racionales, pero imperfectos. Sin embargo, las ciencias cognitivas y la psicología han empezado a sugerir algo mucho más incómodo y fascinante: quizá nuestra mente nunca evolucionó para buscar la verdad de forma imparcial.

Lgica evolutiva de la irracionalidad

La imagen clásica de la racionalidad imaginaba al ser humano como una especie de calculadora lógica: alguien capaz de analizar información, comparar opciones y elegir siempre la mejor alternativa. Pero la vida real funciona de otra manera.

Tomamos decisiones con prisa, cansancio, información incompleta y atención limitada. En esas condiciones, pensar lentamente y con absoluta precisión no siempre es una ventaja. A veces, simplemente, no hay tiempo.

Por eso, nuestra mente utiliza atajos mentales. La psicología los llama heurística: reglas rápidas que simplifican la realidad y nos permiten actuar sin analizarlo todo desde cero. Gracias a ellos, sobrevivimos en un mundo complejo, pero también cometemos errores previsibles. Tendemos, por ejemplo, a recordar más lo llamativo que lo importante, a buscar información que confirma lo que ya creemos, a exagerar riesgos recientes o a mantener opiniones, incluso, cuando las pruebas las contradicen.

Estos sesgos suelen verse como defectos irracionales. Pero hay otra manera de interpretarlos: como herramientas adaptativas. Una mente perfectamente lógica quizá sería admirable en un laboratorio, pero probablemente inútil para desenvolverse en la vida cotidiana.

Razonamos para convivir

Las investigaciones más recientes han ido todavía más lejos. Algunos autores sostienen que el razonamiento humano no evolucionó principalmente para descubrir verdades abstractas, sino para interactuar socialmente.

Razonamos para convencer, justificar nuestras decisiones, defendernos y evaluar las razones de otros. Eso explica algo muy humano: somos extraordinariamente buenos detectando errores ajenos y sorprendentemente torpes reconociendo los propios.

El famoso sesgo de confirmación –la tendencia a buscar solo pruebas favorables a nuestras ideas– deja entonces de parecer un accidente extraño. Tiene sentido en una mente diseñada para defender posiciones dentro de un grupo social. La razón humana parece funcionar menos como un mecanismo imparcial de búsqueda de la verdad y más como una herramienta de coordinación, persuasión y negociación social.

Aprender significa ser evaluado

Pero hay una cuestión todavía más profunda. ¿Por qué determinadas ideas políticas, religiosas o morales se sienten “naturales”? ¿Por qué nos parecen correctas u obvias hasta cuando otras personas las consideran absurdas? Las creencias no solo se piensan: también se sienten o, como diría Ortega y Gasset, en las creencias “se está”.

Los seres humanos aprendemos constantemente de los demás. Pero aprender no consiste solo en copiar conductas o recibir explicaciones. Desde niños, vivimos rodeados de aprobación y desaprobación: miradas, gestos, reconocimiento, rechazo, elogios, silencios incómodos. No aprendemos únicamente qué hacer. Aprendemos qué merece aceptación social gracias a lo que denominamos nuestra psicología suadens (del latín suadeo: ‘aconsejar’, ‘valorar)’. Este concepto propone que los seres humanos desarrollamos una predisposición biológica para evaluar la conducta ajena, interiorizar normas y transmitir cultura a través de la persuasión y la conformidad.

Poco a poco, interiorizamos esas evaluaciones. Lo que recibe aprobación repetida empieza a parecernos correcto, mientras lo que genera rechazo acaba sintiéndose incorrecto o peligroso. Y así sucede algo decisivo: olvidamos que esas ideas fueron aprendidas y que podrían ser otras.

Con el tiempo, muchas creencias dejan de experimentarse como opiniones transmitidas culturalmente y pasan a sentirse como evidencias del mundo mismo. Las normas heredadas parecen naturales, las costumbres se convierten en sentido común y las categorías sociales empiezan a percibirse como si siempre hubieran existido. Las personas no sienten simplemente que “les enseñaron” ciertas ideas, sino que “las cosas son así”, que el mundo es “mi mundo”.

Este mecanismo ayuda a entender un fenómeno muy actual: la enorme dificultad para convencer racionalmente a otras personas en temas políticos, culturales o morales. Las creencias no son solo información almacenada en el cerebro. También están conectadas con la identidad, la pertenencia, el reconocimiento social y los vínculos afectivos.

Por qué cambiar de opinión resulta tan difícil

Muchas veces, imaginamos el desacuerdo como un problema de falta de información, de ignorancia de los que piensan diferente. Creemos que, si alguien conociera “los hechos”, cambiaría de opinión. Pero la realidad es mucho más compleja.

La información nueva no llega a una mente neutral. Llega a personas que ya viven dentro de marcos culturales y emocionales profundamente arraigados. Y esos marcos condicionan qué se considera razonable, verdadero o aceptable. Por eso, dos grupos pueden compartir los mismos datos y llegar a conclusiones completamente opuestas. No solo discuten ideas distintas: habitan mundos interpretativos distintos.

La racionalidad como conquista cultural

Todo esto podría sonar pesimista, pero la idea más interesante es otra: pensar críticamente no es nuestro estado natural automático. Es una conquista cultural frágil que hay que proteger.

La ciencia, la discusión racional o el pensamiento crítico funcionan precisamente porque crean mecanismos capaces de corregir nuestras inclinaciones espontáneas: contraste público, revisión de errores, debate abierto, pruebas compartidas, instituciones que limitan nuestros sesgos.

La racionalidad no depende solo de individuos inteligentes. Depende también de sociedades capaces de construir entornos donde las creencias puedan revisarse sin que eso implique quedar excluido del grupo.

Y quizá ahí esté la lección más importante de todas. El problema no es que los seres humanos se comporten muchas veces de forma irracional. Dadas nuestras características cognitivas y sociales, eso es esperable. Lo verdaderamente extraordinario es que una especie moldeada por emociones, pertenencia y aprendizaje social haya logrado construir, aunque sea imperfectamente, espacios donde cuestionar colectivamente aquello que siente como evidente.

Entendida así, la racionalidad no es simplemente una capacidad individual, sino una frágil conquista cultural y colectiva.

Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

– ref. Nuestra mente ha evolucionado para sobrevivir, no para pensar racionalmente – https://theconversation.com/nuestra-mente-ha-evolucionado-para-sobrevivir-no-para-pensar-racionalmente-283399

Source: The Conversation – (in Spanish) – By María-Luisa Chas-Amil, Catedrática de Economía Aplicada, Universidade de Santiago de Compostela

Cuando las llamas avanzaban hacia el pueblo de Bédar (Almería), el alcalde dio la orden desesperada de tocar las campanas de la iglesia para advertir a los vecinos. Pero esto no bastó. El incendio de Los Gallardos, con 13 fallecidos y 7 000 hectáreas quemadas, se ha convertido en el tercero con más víctimas mortales en España. La mayoría, extranjeros jubilados que residían en viviendas aisladas, murieron atrapados en sus vehículos o huyendo a pie por caminos sin salida, en una zona dominada por matorrales y topografía escarpada de difícil acceso.

Las altas temperaturas y la extrema sequedad convierten el matorral, pastizales y arbustos en un combustible altamente inflamable. Esto, combinado con una topografía compleja que acelera la velocidad del incendio y lo hace avanzar en direcciones impredecibles, plantea un enorme desafío para la extinción.

Aunque la legislación andaluza (Decreto 371/2010) exige planes locales de emergencia por incendios forestales en zona de peligro, y planes de autoprotección para edificaciones aisladas y urbanizaciones, existe un problema generalizado de cumplimiento e implementación.

Redefinición del problema de los incendios

El desastre en Los Gallardos evidencia que este problema sólo empeorará sin una intervención enérgica y adecuada que supere el paradigma dominante actual, basado en la extinción y la resistencia.

Dónde, cuándo y cómo se producen los incendios está cambiando: aumentan los incendios altamente destructivos, se expanden las viviendas en la interfaz urbano-forestal, lo que expone más hogares al fuego y, sobre todo, crece el riesgo en zonas de matorrales y pastizales, paisajes que no asociamos con el riesgo de incendio, afectando a comunidades que desconocen cómo comportarse ante un riesgo al que no han estado expuestas con frecuencia. Es urgente redefinir la gestión de este riesgo.

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Mejorando la resiliencia frente a los incendios

Una respuesta política reactiva (responder cuando el desastre ya ocurrió) es insuficiente e insostenible. Es necesario avanzar hacia estrategias basadas en la preparación, mitigación y adaptación, entre las que se destacan:

1. Gestionar la vulnerabilidad social

Los incendios exponen vulnerabilidades sociales preexistentes que afectan a la capacidad de anticipar, enfrentar, resistir y recuperarse de sus impactos. En zonas de alto riesgo, la población puede ser de edad avanzada, residir sola en viviendas aisladas, tener limitaciones financieras, o desconocimiento del territorio.

Los incendios suponen también un riesgo para las economías locales, por la vulnerabilidad de las empresas, incluidas las de servicios públicos e infraestructuras, debido a la inflamabilidad de sus instalaciones, su ubicación o interrupciones en las cadenas de suministro, servicios básicos o movilidad de sus empleados.

Se requiere una planificación específica que identifique y actúe sobre todas estas vulnerabilidades.

2. Adoptar soluciones basadas en la naturaleza

Las soluciones basadas en la naturaleza aún no se han integrado plenamente en la gestión del riesgo de incendios, a pesar de ser reconocidas como fundamentales ante otro tipo de riesgos, como mejorar la adaptación de las comunidades al cambio climático o en políticas de restauración de la naturaleza.

El pastoreo controlado, la creación de hábitats menos inflamables, los cortafuegos verdes y la restauración de redes hídricas para aumentar la humedad ambiental y crear zonas que frenen el avance del incendio son algunas de estas soluciones, que además generan múltiples co-beneficios para la población y la economía local.

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3. Elaborar y actualizar planes de emergencia, autoprotección y formación ciudadana

Los ayuntamientos deben elaborar planes de emergencia accesibles a la población. Las viviendas aisladas y urbanizaciones deben contar con sus propios planes de forma coordinada. Es necesario disponer de hidrantes y puntos de agua, garantizar sistemas de aviso accesibles y vías de acceso y evacuación, con protocolos para personas vulnerables.

Pero los planes no bastan sin formación. Son necesarios programas continuados, adaptados a cada comunidad, que capaciten a la población en el mantenimiento seguro de sus viviendas y sus alrededores, en el conocimiento de puntos de encuentro y zonas de refugio, y que les enseñen a diferenciar entre confinamiento y evacuación. Los simulacros son esenciales: evacuar no es huir; la emergencia debe estar planificada y entrenada.

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4. Fomentar la cohesión y la acción colectiva

La reducción del riesgo es más efectiva cuando es impulsada desde la comunidad, lo que incrementa la resiliencia colectiva. Se requiere una colaboración eficaz entre administraciones, organizaciones comunitarias, sector privado y ciudadanía.

La participación activa de la población en el diseño de los planes de emergencia fortalece la credibilidad y legitimidad de las estrategias de preparación, mejora la capacidad de respuesta ante el incendio y genera confianza y sentido de la responsabilidad compartida a la prevención.

5. Fomentar una gobernanza integrada y coordinada

La gestión del riesgo de incendio no puede ser responsabilidad exclusiva de los servicios forestales o de extinción; necesita un sistema integrado. Todas las agencias con capacidad de actuación en el territorio deben considerar el riesgo de incendio en sus decisiones.

Esto incluye evitar nuevas construcciones y establecer normativas de construcción específicas en zonas de alto riesgo, crear franjas de transición entre usos y promover aquellos que contribuyan a mantener paisajes más resilientes al fuego.

6. Cambiar los incentivos de gestión de riesgo

Es imprescindible utilizar instrumentos económicos y conocimientos sobre el comportamiento (como los nudges o intervenciones para fomentar determinadas decisiones en los individuos) para que las acciones de autoprotección y gestión del territorio sean las opciones más fáciles y gratificantes.

Los pagos por servicios ecosistémicos que incentivan prácticas de gestión del suelo orientadas a la reducción del riesgo de incendios son un ejemplo. El rol de los seguros ante riesgos naturales y climáticos está evolucionando con el diseño de instrumentos basados en un modelo proactivo que incentiva comportamientos individuales y colectivos de reducción del riesgo.

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7. Mejorar los sistemas de monitorización y alerta temprana

La información actualizada sobre la evolución del fuego es esencial. Sistemas de monitorización en tiempo real, sensores, imágenes satelitales, modelos predictivos del comportamiento del fuego y aplicaciones de alerta con información de detalle pueden mejorar la capacidad de respuesta y permitir evacuaciones más seguras. La integración de estas herramientas en los planes de gestión locales es una inversión necesaria.

8. Fomentar la inversión pública y privada en preparación a largo plazo

Invertir en prevención y preparación es económicamente rentable. Las crecientes exigencias, tanto normativas como voluntarias, de divulgación por parte del sector privado sobre riesgos y dependencias relacionados con la naturaleza están generando una nueva demanda de productos de inversión (créditos de carbono o de biodiversidad, bancos de hábitats, bonos de impacto ambiental, etc.). Es necesario canalizar esta creciente inversión privada hacia medidas que refuercen la resiliencia de la población y el territorio a los incendios, complementando la inversión pública.

El incendio de Los Gallardos nos recuerda que necesitamos un cambio profundo en la forma en que entendemos y gestionamos el riesgo de incendio. Una inversión en preparación y planificación coordinada entre administraciones, sector privado y ciudadanía puede resultar decisiva para que, si las campanas vuelven a tocar, la población esté preparada para responder.

Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

– ref. Ocho actuaciones para mejorar la gestión del riesgo de incendio y proteger a la población – https://theconversation.com/ocho-actuaciones-para-mejorar-la-gestion-del-riesgo-de-incendio-y-proteger-a-la-poblacion-287703

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Fidel Bedia Castillo, Coordinador Académico Máster Universitario en Seguridad Pública, UNIR – Universidad Internacional de La Rioja

El incendio de Los Gallardos (Almería), con un dramático balance de víctimas mortales, miles de hectáreas calcinadas y numerosas personas evacuadas, ha vuelto a poner de manifiesto la enorme complejidad que acompaña a las grandes emergencias. Mientras los equipos de extinción continúan su trabajo y las autoridades analizan lo sucedido, comienzan también las preguntas inevitables: ¿se avisó a tiempo?, ¿eran necesarias las evacuaciones?, ¿por qué algunas personas no siguieron las indicaciones recibidas?

Son preguntas legítimas. Sin embargo, antes de responderlas conviene comprender una realidad que con frecuencia pasa desapercibida para quienes observamos la emergencia desde fuera. Los responsables de dirigir un operativo toman sus decisiones con toda la información disponible en cada momento. El problema es que esa información nunca refleja por completo una realidad que evoluciona de forma continua mientras las decisiones deben seguir adoptándose.

Esta es, probablemente, una de las mayores dificultades de la gestión de emergencias: decidir no solo con rapidez, sino también con acierto cuando el escenario cambia más deprisa que la capacidad para conocerlo.

No es posible tener una imagen exacta de la emergencia

Existe una percepción muy extendida de que los responsables de una emergencia disponen de una especie de “pantalla completa” desde la que observan todo lo que sucede en tiempo real. La realidad es muy distinta.

Los centros de coordinación no contemplan el incendio desde una posición privilegiada. Construyen progresivamente una imagen operativa a partir de la información que reciben de bomberos, agentes forestales, patrullas de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, servicios sanitarios, técnicos de Protección Civil, alcaldes, concejales, retenes desplegados o ciudadanos que llaman a los servicios de emergencia.

Cada interviniente observa únicamente la parte de la realidad que tiene delante y la comunica desde su propia posición operativa. Ninguno dispone, por sí solo, de una visión completa del conjunto.

El verdadero trabajo del centro de coordinación consiste precisamente en integrar todas esas piezas dispersas, contrastarlas cuando existen discrepancias y elaborar una representación lo más fiel posible de una situación que continúa evolucionando minuto a minuto. En gestión de emergencias, esa representación recibe el nombre de conciencia situacional: una imagen operativa que nunca es definitiva y que debe actualizarse constantemente conforme llegan nuevos datos desde el terreno.

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Cuando la realidad cambia antes que la información

Los incendios forestales son fenómenos extraordinariamente dinámicos. Un cambio brusco del viento, una nueva ignición, la aparición de humo sobre una carretera o la rápida propagación hacia una zona habitada pueden modificar completamente la situación en cuestión de minutos.

Sin embargo, la información no viaja a la misma velocidad que el fuego. Entre lo que ocurre sobre el terreno, el momento en que alguien lo detecta, la comunicación al centro de coordinación, la validación del dato y la adopción de una decisión transcurren unos minutos que, en determinadas circunstancias, pueden resultar decisivos.

No se trata de una deficiencia del sistema. Es una característica inherente a cualquier gran emergencia. Ninguna organización dispone de un interviniente en cada punto del territorio ni puede observar simultáneamente todo lo que sucede en un escenario que cambia de forma permanente.

Precisamente por ello, la dirección de una emergencia exige revisar continuamente las decisiones adoptadas conforme aparecen nuevos datos y evoluciona la situación.

Comunicar también es proteger

En este contexto adquieren especial importancia los sistemas de alerta a la población, como ES-Alert. Su incorporación representa uno de los avances más importantes de los últimos años en materia de protección civil, al permitir enviar instrucciones inmediatas a los teléfonos móviles de las personas situadas en una zona de riesgo.

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Pero ninguna herramienta tecnológica sustituye al criterio operativo. Una alerta solo resulta verdaderamente eficaz cuando llega en el momento oportuno, transmite instrucciones claras y consigue que la población adopte el comportamiento esperado, ya sea permanecer confinada, evacuar una zona o evitar determinados desplazamientos.

La comunicación del riesgo no constituye un elemento accesorio de la emergencia. Forma parte de la propia respuesta operativa.

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Aprender para mejorar

Cuando un incendio queda estabilizado, comienza otra fase igualmente importante: analizar lo ocurrido.

Reconstruir la cronología de los hechos, revisar las decisiones adoptadas, estudiar la coordinación entre administraciones y evaluar la eficacia de las comunicaciones no debe entenderse únicamente como un ejercicio para depurar responsabilidades cuando proceda. Constituye, sobre todo, una oportunidad para mejorar la respuesta futura.

Cada gran emergencia deja enseñanzas difíciles de obtener por otros medios. Quizá la más importante sea recordar que dirigir una crisis nunca consiste en elegir entre soluciones perfectas. Consiste en adoptar la mejor decisión posible con la información disponible en ese instante, sabiendo que esa información cambiará pocos minutos después.

Comprender esta realidad no significa renunciar a exigir el máximo rigor a quienes gestionan las emergencias. La próxima vez que una gran emergencia ocupe los titulares, merece la pena recordar que quienes la dirigen no trabajan con la ventaja que ofrece la reconstrucción posterior de los hechos. Deben decidir en tiempo real, mientras la realidad cambia continuamente y la información llega de forma fragmentaria. Esa es, probablemente, la mayor dificultad –y también la mayor responsabilidad– de la dirección de una emergencia.

Fidel Bedia Castillo no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. La toma de decisiones en una gran emergencia: cuando la realidad cambia más deprisa que la información disponible – https://theconversation.com/la-toma-de-decisiones-en-una-gran-emergencia-cuando-la-realidad-cambia-mas-deprisa-que-la-informacion-disponible-287417

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Elena Lázaro Real, Investigadora colaboradora en el Instituto de Estudios de las Mujeres y de Género, Universidad de Granada

En sala aparte, tras una puerta blindada, en el sótano, con la cantidad de luz y humedad permitida por el equipo de conservación y cerca de la primera licencia de impresión del Quijote fechada en 1604. Así conserva el Archivo Histórico Nacional la carta que Manuel Azaña, presidente de la II República Española, dirigió al entonces presidente de las Cortes, Diego Martínez Barrio, anunciando su renuncia a la presidencia.

En ella aceptaba la derrota ante el fascismo y volvía a reclamar la negociación de una paz “humanitaria”. Está firmada el 27 de febrero de 1939 en Collonges-sous Salève, en la frontera francesa con Suiza, y es uno de los documentos imprescindibles de la historia contemporánea española.

El subdirector del Archivo Histórico Nacional, Enrique Pérez Boyero, la lee desde el sótano para Fabio Sáenz Bahamondes, que me acompaña en la visita, y para mí y cuesta contenerse. Pedimos permiso y guantes para poder tocarla. Hay algo de fetichismo en el gesto; admitámoslo, palpar la historia es demasiado tentador. Imaginar el momento en el que Manuel Azaña se enfrentó a aquel papel en blanco, fantasear con la imagen de la tinta derramando palabras amargas de aceptación de la victoria de los golpistas convierten ese trozo de papel en un objeto casi mítico.

Un documento histórico

Manuel Azaña no incluyó esa misiva en sus Memorias políticas y de guerra, escritas a partir de una selección de textos de sus diarios y publicadas por primera vez en España después de su muerte en plena Transición. La carta que hemos “manoseado” es patrimonio nacional desde hace apenas seis años, cuando los herederos de Juan Arroquia, un funcionario de correos, militante republicano y amigo íntimo del destinatario de la misma, decidieron donarla definitivamente al Archivo.

No venía sola. De hecho, llegó junto a decenas de documentos conservados en las 26 cajas que componen el fondo personal de Diego Martínez Barrio en el Archivo Histórico Nacional, dependiente del Ministerio de Cultura. Entre discursos, cartas oficiales y personales, nombramientos y otros papeles, la carta de Azaña es una pieza única en la colección de legajos que custodia el Archivo.

Esa misiva es el documento que confirma el inicio del exilio de Azaña, el jefe de un Estado asaltado por los militares rebeldes. Con ella, el presidente de la República Española iniciaba un camino que seguirían miles de españoles –algunos conocidos; la mayoría anónimos–. Todos ingenuamente convencidos de que no duraría mucho, de que la guerra en Europa acabaría con todos los fascistas, también al sur de los Pirineos.

De la esperanza a la resignación

Cecilia Martín, jefa de la sección de archivos privados, lee otra carta. Está cifrada y firmada por Marcelino Pascua, embajador de España en la URRS (quien acordó el depósito allí de parte de las reservas de oro español, el famoso “oro de Moscú”).

Va dirigida a los embajadores españoles en La Habana y Santiago de Chile y al delegado permanente en la Sociedad de Naciones en Ginebra. Apenas han pasado dos semanas de la dimisión de Azaña y ya se organiza la evacuación de la población. Ahora sí se da la guerra por perdida. Es una de las 27 cartas del epistolario de Pascua recuperadas y documentadas por el AHN.

Abre otra caja. Está, como todas, cerrada con una tira de tela convenientemente anudada; los legajos, ordenados en su interior. La manipulación de este tipo de documentos exige un protocolo que minimice su deterioro. Cecilia extrae la carta que Antonio Ramos Oliveira, periodista e historiador, envía a Margarita Nelken, diputada socialista, en julio de 1953. Habla de su traslado a Santiago de Chile y admite que los exiliados han dejado de “vibrar”. Como Azaña 14 años antes, todos se han rendido. Nadie había querido acabar con el fascismo al otro lado de los Pirineos.

Epistolarios como el de Martínez Barrio, Pascua o Nelken no son cuantitativamente el tipo de fondo más numeroso del Archivo, como explica Ignacio Panizo, responsable de difusión. Tampoco el que más quebraderos de cabeza da al área de conservación del Archivo, experta en recuperar pergaminos y legajos con muchos más siglos de antigüedad.

Sin embargo, resultan imprescindibles para explicar las vidas de quienes se vieron forzados a dejar el país a partir de 1939. En ellos conviven documentos oficiales, cartas y escritos de contenido político, pero también el relato de la intimidad de quienes sufrieron el exilio. No es extraño leer en estos epistolarios referencias a las dificultades económicas que sufrieron los refugiados, detalles de sus viajes o lamentos por la pérdida.

Fondos necesarios para entender

Buena parte de estos fondos personales llegaron a lo largo de los años 80 con el retorno de la democracia, pero lo hicieron con una fórmula jurídica menos garantista. Eran depósitos y no donaciones. Algunos solo podían ser consultados con la autorización expresa de sus propietarios. La política de adquisición del Archivo ha favorecido, en cambio, la donación altruista de este tipo de fondos, de manera que queden libres para ser consultados en la sala siguiendo el protocolo de cualquier otro documento, es decir, sin tiempos de espera que eternicen su estudio.

En esta estrategia, el Archivo ha incorporado en los últimos meses los archivos personales del coronel de Infantería Aureliano Álvarez-Coque y del archivero José Ignacio Mantecón.

Álvarez-Coque participó en la defensa de Madrid y acabó exiliado en México, desde donde se cartearía con muchos otros militares leales a la República. Ahora es posible leer sus notas y planos de la guerra en Madrid y las cartas de quienes cumplieron con su obligación en el ejército: mantenerse al lado del legítimo gobierno.

Mantecón fue secretario general del Servicio de Emigración de Republicanos Españoles (SERE), desde donde coordinó la marcha de refugiados españoles hacia México. Ahora es posible saber cómo se sintió organizando esa huida.

El archivo que falta

El director del Archivo, Juan Ramón Moreno, explica ese empeño por garantizar el libre acceso a la documentación relativa al exilio como una necesidad histórica. El relato de quienes mantuvieron desde fuera del país la esperanza de recuperar la democracia debe ser conocido. Romero se felicita por las últimas donaciones conseguidas (todas ellas sin coste alguno para las arcas públicas), pero le arrancamos un lamento: hay un archivo que no está y debería.

Es el archivo personal de Manuel Azaña. Su testimonio es una dispersión de documentos hallados en los archivos de otras personalidades que se relacionaron con él o en donaciones puntuales, como los diarios personales entregados por la nieta de Franco en los años 90 (sí, Franco tenía parte de los diarios de Azaña, probablemente robados por la Gestapo).

Para Juan Ramón Moreno esos archivos del presidente de la República deberían estar en manos del Estado, pero ¿quién dirime hoy, con la que está cayendo, dónde está el límite entre la vida pública y la privada de los presidentes?

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Elena Lázaro Real no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. Cartas desde el exilio: Azaña frente al papel en blanco – https://theconversation.com/cartas-desde-el-exilio-azana-frente-al-papel-en-blanco-245959

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Elba Astorga, Editora de Economía, The Conversation

“Qué triste está la ciudad, perdida ya de su fe, pero destruida será, el día de San Bernabé, quien viviere lo verá”. Con esa tétrica cantinela, el mendigo caraqueño Raposanta anunciaba, en los primeros meses de 1641, la próxima destrucción de la capital de la entonces Capitanía General de Venezuela. Llegó el 11 de junio, día de San Bernabé, y cuentan las crónicas que:

“Entre las ocho y media y las nueve de la mañana, tembló la tierra grandemente e hizo en esta ciudad de Santiago de León de Caracas y en su puerto de La Guaira un destrozo miserabilísimo. No hubo casa, una ni ninguna, que no viniese totalmente al suelo o no hiciese tan grande sentimiento que se pueda en muchos tiempos vivir. La iglesia mayor se abrió por diferentes partes, (…) cayó parte de la iglesia del convento de Las Monjas, cayó casi toda la iglesia de San Francisco…”.

Ese fue el primer terremoto documentado en la ciudad de Caracas, con 74 años de fundada, y se estima que tuvo una magnitud de entre 7,5 y 8.

El 26 de marzo de 1812, Jueves Santo, se concatenaron tres tremendas sacudidas sísmicas en tres puntos distintos del país en lo que se conoce como el Terremoto de Venezuela. Ocurrido en plena guerra de Independencia, hubo quien adujo que se trataba de un castigo divino por intentar subvertir el orden establecido desde España. Ha quedado para los libros de historia la imagen de Simón Bolívar encaramado sobre los escombros arengando a las gentes:

“Si la Naturaleza se opone lucharemos contra ella y haremos que nos obedezca”.

Se estima que la magnitud de esos tres seísmos fue de entre 6,2 y 7.

El último gran terremoto de Caracas, antes del 24-J, ocurrió el 29 de julio de 1967. De magnitud 6,6, hizo colapsar varios edificios en la capital y La Guaira, y hubo 240 fallecidos.

A las 18.04 horas del 24 de junio de 2026, día de San Juan y aniversario de la batalla de Carabobo (1821), la más importante en la guerra de Independencia, volvió a moverse el suelo venezolano. Dos grandes terremotos, de 7,2 el primero y 7,5 el segundo, sacudieron la tierra durante tres minutos eternos. Todos hemos sido testigos, en vivo o vía redes y pantallas desde cualquier lugar del mundo, del grado de destrucción alcanzado. A dos semanas del terremoto ya hay más 3 800 personas muertas y cerca de 17 000 heridas. Y, aunque no hay estimaciones oficiales del número de desaparecidos, se llega a hablar de en torno a los 50 000.

El norte de Venezuela es una de las regiones con mayor actividad sísmica del norte de América del Sur porque allí confluyen la placa del Caribe y la de Sudamérica.

Haití (que sufrió un enorme seísmo en 2010) al norte y Venezuela al sur, están situados en los límites de ambas placas, que se mueven lateralmente en una falla de cizalla: una fractura en la corteza terrestre donde dos bloques de roca se desplazan horizontalmente uno respecto al otro, en direcciones contrarias.

La cuestión es que el grueso de la población de Venezuela se concentra en los estados de la franja norte del país, por lo que en ellos conviven vulnerabilidad sísmica y densidad de población.

La catástrofe es tan grande que se ha decretado el estado de emergencia a escala nacional y La Guaira ha sido calificada “zona de desastre”, por la cantidad de viviendas derrumbadas e infraestructuras colapsadas. Además, los daños han obligado al cierre del aeropuerto de Maiquetía, el más importante del país.

La cuestión que se plantea ahora es cuál es la calidad real, cómo es el mantenimiento y qué condiciones de uso tienen las construcciones en Venezuela. En La Guaira y en Caracas, decisiones de construcción discutibles, ampliaciones informales y ausencia de programas sostenidos de mantenimiento han provocado el colapso de muchas infraestructuras en este gran suceso sísmico de 2026.

Ante esta tragedia, hemos visto desde muy pronto la movilización de la ciudadanía venezolana: desde los primeros rescates improvisados y sin medios a las pocas horas de los derrumbes pasando por la organización de cocinas colectivas, la recaudación de insumos, el transporte de medicamentos y materiales. Esta enorme movilización no ha ocurrido solo dentro del territorio: también han participado los miembros de la diáspora venezolana, casi 8 millones de personas que en la última década se vieron obligadas a abandonar el país por razones políticas o de pobreza y falta de oportunidades.

La reconstrucción del país será una tarea de la patria global o no será. Una característica fundamental de la Venezuela de 2026 es que su sociedad ya no coincide con su territorio sino que lo sobrepasa.

Sin embargo, no nos engañemos: en estas dos semanas no todo ha sido bondad. En las zonas afectadas por los seísmos se han producido robos y saqueos. En medio del caos, han coincidido tres elementos esenciales para que se produzca un delito: infractores motivados, objetivos valiosos y accesibles, y la ausencia de guardianes eficaces y control social. Así, el caos elimina la barrera del riesgo y maximiza la oportunidad de beneficio: el espacio público, antes regulado, se convierte temporalmente en un escenario de total impunidad.

A más de dos semanas de los terremotos del día de San Juan, se abre el largo camino hacia la recuperación de la confianza y la reconstrucción de las regiones afectadas. La ayuda humanitaria seguirá siendo necesaria y vale la pena conocer las distintas opciones disponibles para decidir cómo ayudar a Venezuela desde fuera de forma segura, responsable y eficaz.

– ref. La selección: terremotos en Venezuela – https://theconversation.com/la-seleccion-terremotos-en-venezuela-287150

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Rafael Robles Gutiérrez, Rafatal, Profesor Dr. de Comunicación Audiovisual y cineasta, Universidad de Málaga

La narración de la Odisea, de Homero, empieza in media res, es decir, en mitad de la historia. Ulises, su protagonista, tarda varios capítulos en aparecer, y cuando lo hace sabemos de sus aventuras y desventuras gracias a unos flashback que él mismo relata. Es decir, la estructura del poema no es lineal y el tiempo y el espacio se mezclan a lo largo de todo el periplo.

Precisamente, el espacio y el tiempo son unas variables más que recurrentes en las películas de Christopher Nolan, encargado de la nueva adaptación del poema épico.

Desde el principio de su filmografía, Nolan se ha servido de aquello que, según Andréi Tarkovsky, definía más puramente al lenguaje cinematográfico: trozos de espacio y de tiempo. Según el cineasta ruso, estos son los elementos con los que el director debe esculpir la película. El británico ha utilizado estas variables muchas veces, no sólo para armar la estructura que sostiene la historia, sino como parte de la narrativa. Porque, en muchos casos de su carrera, el propio filme se desarrolla en esa representación bidimensional de los dos ejes.

Primero el futuro, después el presente

Las películas de Nolan desafían la linealidad cronológica. Así se puede ver en Memento, el filme que catapultó internacionalmente su carrera en el año 2000.

Memento cuenta la historia de Leonard quien, a causa de una lesión cerebral, pierde sus nuevos recuerdos cada quince minutos (aunque sigue sabiendo cómo realizar tareas cotidianas). A través de diferentes recursos, Leonard apunta, fotografía o se tatúa información para, en última instancia, alcanzar su objetivo: descubrir quién asesinó a su esposa y le dejó a él en ese estado.

La narración cinematográfica se presenta igual de caótica que los recuerdos del protagonista. En un ejercicio de desorden temporal, el espectador ve primero los resultados de lo ocurrido en la que será la secuencia siguiente, en vez de seguir el orden opuesto. En esta marcha atrás se implica emocionalmente al espectador, haciendo que el tiempo transforme su propia experiencia. Esa fragmentación y uso del tiempo, rasgos fundamentales de la puesta en escena, se relacionan estrechamente con cuestiones como la memoria, la percepción de la realidad y, especialmente, la identidad del ser humano. Es decir, quiénes somos depende de cómo organicemos temporalmente nuestra experiencia.

El tiempo que se estira espacialmente

En Inception, un aparente thriller de ladrones que también bebe de la ciencia ficción, los personajes se sumergen en diferentes niveles de sueño que no controlan. Si la teoría de la relatividad de Einstein dice que el espacio y el tiempo no son fijos ni absolutos, sino que se deforman, estiran y fusionan en un tejido dinámico de cuatro dimensiones llamado espacio-tiempo, Nolan la utiliza para desarrollar esos niveles de sueño. Así, cada vez que alguien baja una de estas capas, el tiempo se dilata proporcionalmente. Los sueños, que son tridimensionales, están directamente afectados por esa cuarta dimensión que es el tiempo.

Los personajes que diseñan la puesta en escena –el espacio– de los sueños se denominan arquitectos. Y a su vez, la propia arquitectura narrativa de la película se sostiene en esa suspensión del tiempo, alargándolo o estrechándolo. Esto afecta directamente a las emociones, y la identidad, de los personajes: Cobb, el protagonista, se culpabiliza de la muerte de su esposa (un hecho transmutado de Memento) y se regocija peligrosamente en la capacidad física y tangible del espacio, creado a través de los recuerdos, reconstruido en los sueños.

Del tiempo en el espacio a las horas en la guerra

Para ir un paso más allá y seguir el camino trazado por Albert Einstein, Nolan se asocia con el físico Kip Thorne para crear una sólida base científica en el guion de Interstellar, junto a su hermano Jonathan. En ella se cuenta la historia de Cooper y un grupo de astronautas que viajan a través del Universo para encontrar un planeta habitable para los humanos, ya que en la Tierra los recursos están al límite.

Además de narrar las peripecias de los personajes y conseguir una fiel representación de la cuarta dimensión de forma física –es decir, el tiempo plasmado en el espacio–, resulta memorable el momento en el que el protagonista regresa para reencontrarse con su octogenaria hija: mientras para él han pasado sólo dos años de viaje hacia las estrellas y agujeros negros, para ella han transcurrido décadas.

Dunkerque narra la historia real del rescate marítimo de soldados aliados rodeados por alemanes en una playa en 1940. Supone su primera recreación histórica y, aunque pensásemos que por ello debería respetar un tono alejado de la ciencia ficción, Nolan utiliza a su antojo el espacio y el tiempo en su estructura. Así, la película tiene tres puntos de vista que se desarrollan en tres líneas temporales diferentes: lo sucedido en la tierra se expande una semana, lo que pasa en el mar ocupa el espacio de un día y las luchas aéreas transcurren en una hora.

De forma magistral, Nolan une el desenlace de las tres tramas. Así, los hilos argumentales que se desarrollan en diferentes espacios y tiempos convergen. Todo sucede antes del clímax y aumenta progresivamente la tensión de la experiencia cinematográfica del espectador.

Vuelve Einstein

En 2020, con Tenet, el cineasta riza el rizo y desafía la propia relatividad dando, en esta ocasión, un paso hacia adelante y otro hacia atrás gracias al concepto de simetría (de nuevo Einstein). Si, según el científico, el espacio y el tiempo se dilatan y contraen dependiendo de la velocidad del observador, en Tenet el espectador actúa como dicho observador y es testigo de cómo los personajes y sus acciones transcurren en dos sentidos temporales opuestos.

Como el concepto analógico del rebobinado de cintas, los personajes van marcha atrás en una línea temporal en la que “el protagonista” se ve envuelto en una trama de espionaje que busca controlar un descubrimiento científico que invierte la entropía, es decir la magnitud física que mide el grado de desorden o caos dentro de un sistema, de ciertas personas y objetos. A pesar de lo asombroso del descubrimiento, resulta nefasto, ya que como habitualmente nos tiene acostumbrados el cine, traerá la Tercera Guerra Mundial si cae en manos inapropiadas.

Y de esas propias manos, las del físico J. Robert Oppenheimer, y del quebrantamiento de su propia identidad, asediado por las visiones de un holocausto nuclear futuro al pasar a la Historia como el padre de la bomba atómica, habla Oppenheimer. El cineasta, al rodar su primer biopic, nos regala la recreación de una probable conversación sobre la responsabilidad moral de la física cuántica entre Oppenheimer y Einstein. La escena es un claro homenaje al padre del relativismo y de las variables –en constante evolución– de forma y fondo de las que se nutre su obra.

Así pues, ante tanta atención puesta en el espacio y el tiempo, solo cabe preguntarse: ¿cómo será el regreso a Ítaca del propio Christopher Nolan?

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Rafael Robles Gutiérrez, Rafatal no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. Christopher Nolan, el cineasta que no deja de jugar con el espacio y el tiempo – https://theconversation.com/christopher-nolan-el-cineasta-que-no-deja-de-jugar-con-el-espacio-y-el-tiempo-287133

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Francisco Jorge Leira Castiñeira, Ramón y Cajal Fellow en Historia Contemporénea, Universidad Carlos III

“Una guerra es una guerra”. Esta frase la pronunció un antiguo combatiente a principios de siglo durante una charla que tuve con él. Recordaba que, durante algunas treguas, había hablado con soldados del otro bando. Podían conversar, reconocerse como personas, quizá compartir un cigarrillo o unas palabras. Pero cuando regresaba el combate, volvían a dispararse.

Aquella frase breve resume uno de los grandes problemas de la historia de la violencia: ¿cómo llega una persona corriente a matar? ¿Qué ocurre cuando un campesino, un obrero, un estudiante o un empleado que nunca había ejercido una violencia extrema recibe un fusil y la orden de combatir?

La Guerra Civil española permite observar este proceso. Entre 1936 y 1939, cientos de miles de hombres fueron movilizados de manera obligatoria. Muchos no eligieron estar allí. Algunos ni siquiera compartían la ideología del bando en el que terminaron luchando. Había conservadores, republicanos, socialistas, anarquistas, comunistas y personas sin una identidad política definida.

En el ejército sublevado, los reclutas forzosos constituyeron una parte fundamental de las tropas. Miles de jóvenes llamados a filas bajo amenaza de castigo. Muchos no habían disparado nunca contra nadie. Algunos procedían de familias de izquierda. Otros apenas se habían interesado por la política.

Adaptarse y matar

Sin embargo, una vez integrados en la maquinaria militar, tuvieron que adaptarse a una realidad completamente nueva. Esto obliga a mirar el conflicto más allá de los voluntarios falangistas, los requetés carlistas, los legionarios o los militares profesionales.

Y adaptarse significaba, muchas veces, matar. No hay una explicación única para esa transformación. La ideología importa, pero no basta. También influyen el miedo, la obediencia, la presión del grupo, la necesidad de sobrevivir, la defensa de los compañeros y la transformación de las normas morales en un contexto extremo. Surge una cuestión incómoda: la violencia extrema no siempre es obra de monstruos.

La mayoría de los soldados no eran fanáticos. La guerra había creado un mundo con reglas diferentes. En tiempos de paz, matar es un crimen. En una batalla se convierte en una obligación; y quien la perpetra, en héroe.

La guerra no borra necesariamente la moral. El enemigo puede estar a pocos metros. Puede verse su rostro, escuchar sus gritos y percibir su miedo. Algunos veteranos recordaron décadas después esa contradicción. Podían sentir compasión por prisioneros y, poco después, disparar contra otros hombres en combate. Uno de ellos explicó que había dado pan a unos prisioneros porque le daban pena, pero añadió que cuando comenzaba la batalla “había que matar”.

“No tenía elección”

Para soportar esa tensión aparecen explicaciones en muchas entrevistas realizada a excombatientes a lo largo de mi investigación: “era él o yo”, “no tenía elección”, “cumplía órdenes”, “si no disparaba, me mataban”. Estas frases pueden funcionar como mecanismos de supervivencia psicológica, ya que permiten reconstruir una imagen coherente de uno mismo después de haber atravesado una experiencia traumática.

El psicólogo Albert Bandura habló de “desconexión moral”. Se produce cuando una persona separa temporalmente sus principios. No necesita dejar de pensar que matar está mal. Puede convencerse de que, en aquella situación concreta, es necesario.

Para comprender cómo cambia el comportamiento dentro de un ejército resulta especialmente útil la teoría del psicólogo Herbert C. Kelman, uno de los grandes referentes en psicología de la paz. Kelman distinguió tres procesos: identificación, internalización y cumplimiento.

La identificación aparece cuando el individuo adopta comportamientos del grupo porque necesita pertenecer a él. En una unidad militar, los soldados comparten hambre, miedo, bombardeos, noches de guardia y la posibilidad constante de morir. Poco a poco, la compañía se convierte en el principal mundo social del combatiente. Surge un “nosotros” y, frente a él, un “ellos”. La lealtad hacia los compañeros puede ser incluso más fuerte que la ideología. Un soldado quizá no comparte las ideas de sus mandos, pero no quiere abandonar al hombre que duerme a su lado o que lo ha protegido durante un ataque.

La internalización se produce cuando las normas del grupo empiezan a parecer naturales. La disciplina, la jerarquía y determinadas formas de violencia se integran en la vida cotidiana. Un veterano relató cómo un desertor regresó a su unidad y fue ejecutado de inmediato por un sargento. Décadas después, su relato no estaba marcado por una condena tajante. Lo resumía como una de esas “cosas de la guerra”.

Cuando la responsabilidad se dispersa

La cadena de mando también dispersa la responsabilidad. Pensemos en un fusilamiento. Un superior toma la decisión. Otro transmite la orden. Un oficial organiza el pelotón. Un suboficial selecciona a los soldados. Finalmente, alguien dispara. Cada participante puede sentir que la responsabilidad principal pertenece a otro. “Yo no decidí”, “solo transmití la orden” o “cumplía mi función”.

El tercer proceso es el cumplimiento. Aquí la persona obedece porque existe una autoridad con capacidad real de castigo. Durante la guerra, el soldado no decide libremente dónde va, cuándo ataca o qué operaciones realiza. Puede ser encarcelado, enviado a un batallón disciplinario o incluso fusilado si desobedece.

La coerción podía extenderse a la familia. Desertar podía provocar interrogatorios o represalias contra padres, hermanos o esposas. Por eso resulta demasiado sencillo afirmar que un combatiente “podía haberse negado”. Sí, existían alternativas. Algunos huyeron o desertaron. Pero cada decisión tenía un coste enorme. Podían morir, podían castigar a su familia, podían represaliar a sus compañeros. La libertad existía, pero estaba profundamente limitada.

Los testimonios muestran hasta qué punto la guerra podía modificar los marcos de pensamiento. Un veterano reconoció que había soldados que mataban, violaban o cometían actos todavía peores. Cuando se le preguntó por qué nadie intervenía, respondió: “¿qué ibas a hacer?”. Era una frase de resignación que escondía una condena implícita.

Reclutas forzosos antifranquistas

La violencia aparece como una realidad inevitable. Sin embargo, combatir en un ejército no significa necesariamente compartir su ideología. Hubo reclutas forzosos procedentes de familias anarquistas o vinculados a organizaciones de izquierda que sirvieron durante años en el ejército sublevado y que después se incorporaron a la guerrilla antifranquista o se marcharon al exilio. Obedecer no equivale siempre a creer.

Tampoco todos soportaron la experiencia del mismo modo. Algunos quedaron marcados durante décadas. Otros guardaron silencio. Muchos relatos recuerdan con enorme precisión el hambre, las marchas, los uniformes o el paisaje, pero apenas mencionan la muerte. Esos silencios también forman parte de la historia.

No existe una respuesta única a la pregunta de por qué mata una persona corriente. Puede hacerlo por ideología, miedo, obediencia, supervivencia, compañerismo, presión o costumbre. Esas razones pueden mezclarse y cambiar durante el conflicto.

Comprender estos procesos no significa justificar la violencia: significa reconocer hasta qué punto la guerra transforma a quienes participan en ella.

Las personas no se dividen fácilmente entre héroes, víctimas y monstruos. Las situaciones extremas crean espacios ambiguos. Cambian las reglas, el lenguaje, las lealtades y los límites de lo aceptable.

La violencia extrema puede aparecer cuando una autoridad legitima el daño, cuando el grupo lo normaliza, cuando el miedo reduce las alternativas y cuando el enemigo deja de ser visto como una persona.

Por eso estudiar a los perpetradores no significa apartar la mirada de las víctimas. Tampoco juzgarlos. Significa intentar comprender cómo fue posible que se desarrollase esa violencia en España. Y esa pregunta no pertenece solo al pasado.

Este artículo de Francisco Jorge Leira Castiñeira ha sido financiado por el Ministerio de Ciencia, Innovación e Universidades a través de un contrato Ramón y Cajal (RYC2023-045639-I).

– ref. De hombres corrientes a perpetradores: los reclutas forzosos de la Guerra Civil española – https://theconversation.com/de-hombres-corrientes-a-perpetradores-los-reclutas-forzosos-de-la-guerra-civil-espanola-287137

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University

Cada año, desde 1987, la revista Forbes publica la lista de las personas más ricas del mundo. Pero también ofrece un ranking de los principales filántropos globales: hombres y mujeres que donan a causas sociales, a la investigación de enfermedades, a la creación de becas educativas, a iniciativas para mejorar el medio ambiente y similares.

En sus informes más recientes, la revista ha incluido un interesante factor de ponderación que permite conocer qué multimillonarios donan un mayor porcentaje de su patrimonio neto. Es el Forbes Philanthropy Score.

Aunque informes como el de Forbes influyen en la opinión pública, muchos grandes filántropos no donan dinero en busca de reconocimiento o publicidad. Mi experiencia con algunos donantes es que prefieren el anonimato, independientemente de que puedan beneficiarse o no de ventajas fiscales por sus aportaciones. En cualquier caso, creo que deberíamos alegrarnos de que la filantropía parezca estar en aumento, aunque haya sectores de la sociedad que resten importancia a donaciones significativas por proceder del ámbito privado.

No solo los ricos

En cualquier caso, la generosidad no es una cualidad exclusiva de los ricos. Es una virtud que todos podemos cultivar para hacernos mejores y más felices. En este sentido, recordemos el relato bíblico de La ofrenda de la viuda: Marcos cuenta cómo, aunque solo dio dos pequeñas monedas de limosna, mucho menos en términos absolutos que otros donantes, Jesús reconoció su contribución como mucho más valiosa por el sacrificio personal que implicaba.

Posteriormente, los filósofos explicarían la generosidad de distintas maneras:.Descartes la consideraba “la llave de todas las virtudes y un remedio general contra todos los desórdenes de las pasiones”, mientras que Nietzsche la calificaba como “la virtud más elevada”.

La generosidad, frente a la codicia, suele entenderse como el hábito de dar o compartir con otros sin esperar nada a cambio. Es posible dar muchas cosas, no solo dinero, regalos u objetos. También se puede ser generoso con el tiempo, a veces el bien más preciado, algo especialmente pertinente en el ámbito académico.

Querer mucho

También se puede ser generoso con el afecto, por ejemplo, felicitando a conocidos en sus cumpleaños o celebraciones, elogiando a otra persona por un logro o mostrando empatía.

Existen, asimismo, actos que parecen generosos pero no lo son. El político estadounidense Lester H. Hunt (1892-1954) escribió que regalar una botella de vino a un vecino puede hacerse para establecer una relación, o que un obsequio a una persona necesitada, pero amenazante, puede ser simplemente una forma de evitar un conflicto.

Sin embargo, dada la dificultad de determinar o medir la intencionalidad, debemos conformarnos con juzgar lo que observamos. Tal vez muchos actos que consideramos generosos no cumplirían con la exigencia de desinterés que plantea Hunt. Dicho esto, podría sostenerse que cualquier forma de dar es mejor que ninguna.

Generosidad recíproca

Nos gusta pensar que la generosidad en el seno familiar es desinteresada y no transaccional. Sin embargo, puede existir una expectativa razonable de reciprocidad. Por ejemplo, los hijos cuidan de sus padres cuando estos envejecen, devolviendo el cuidado recibido en la infancia.

En la amistad también ocurre que las personas se reprochan no haber ayudado en momentos críticos. Aunque el factor decisivo es que no haya una expectativa de retorno a corto plazo, también se entiende que se puede contar con los amigos en tiempos difíciles. Como dice el refrán: “En la necesidad se conoce al amigo”.

Un artículo publicado en la revista Nature en 2017 mostró el vínculo neuronal entre generosidad y felicidad. Mediante una resonancia magnética, se midió la actividad de distintas áreas del cerebro de los participantes. A un grupo se le entregó una cantidad de dinero para destinarla a las necesidades de otras personas, al otro se le dio la misma cantidad para gastarla en sí mismos. En el primer caso, las imágenes mostraron una conectividad más intensa entre la función temporoparietal y el estriado ventral, la zona del cerebro que activa la sensación de felicidad.

Los científicos concluyeron que los seres humanos son generosos con familiares, amigos o desconocidos porque eso les hace sentirse mejor y no tanto por la búsqueda de una compensación.

Generosidad en el trabajo

También en el ámbito laboral se han analizado los efectos del comportamiento generoso entre colegas. Dicen los expertos: “Practicar la amabilidad resulta enormemente beneficioso para nuestros compañeros. Ser reconocido en el trabajo ayuda a reducir el agotamiento y el absentismo, y mejora el bienestar de los empleados”. Y recomiendan ser generosos en agradecimientos y reconocimientos dentro del entorno profesional. La generosidad en el agradecimiento mejora el clima, motiva a otros y, en línea con el estudio de Nature, hace más felices a quienes la practican.

Desde una perspectiva transaccional, podría pensarse que las personas generosas actúan de manera ingenua al no buscar abiertamente algo a cambio de sus buenas acciones. Esta visión es errónea, porque la generosidad, aunque no persiga compensación, siempre es reconocida, aunque sea a largo plazo, a través del respeto de los demás.

Sin embargo, en contextos donde triunfan los insistentes y oportunistas, uno de los riesgos de ser el único que practica sistemáticamente la generosidad es acabar sufriendo de “agotamiento por generosidad”.

Por lo general, en los equipos de trabajo los aprovechados son pronto identificados y excluidos. Pero si uno tiene la percepción personal, contrastada con la opinión de personas de confianza, de ser el único miembro generoso del equipo, conviene tomar medidas para equilibrar la situación.

Generosidad y mentorazgo

En el libro Dar y recibir (2013), el profesor e investigador estadounidense Adam Grant explica que en todas las organizaciones hay receptores, quienes suelen beneficiarse del trabajo de los demás, incluidos los jefes, equilibradores, que contribuyen y utilizan de manera compensada el trabajo común, y dadores: esa valiosa especie que contribuye al colectivo sin esperar necesariamente algo a cambio.

En una empresa, lo ideal es que haya más dadores que receptores porque, aritméticamente hablando, el valor añadido total será mayor y, además, se generará un entorno laboral más positivo.

Otra forma de ejercer la generosidad en el trabajo es el mentorazgo, práctica que ha demostrado mejorar el desempeño de los directivos jóvenes. Para que tenga éxito, esta relación debe basarse en el desinterés, la ausencia de agenda política, el respeto mutuo, la coherencia y el compromiso.

Generosidad vocacional

En el ámbito educativo, la generosidad es una cualidad fundamental del profesorado. El desinterés necesario para dedicar años a mejorar el aprendizaje de los jóvenes convierte esta profesión en una vocación, una llamada a servir al desarrollo de los estudiantes, que no se compensa únicamente con la remuneración.

En cierto modo, considero a los directivos y gestores como docentes, porque parte de su tarea consiste en motivar a sus colaboradores y subordinados para que trabajen eficazmente, se identifiquen con su organización y mejoren como profesionales y como personas. Sin duda, el ejercicio de cualquier forma de liderazgo debe sustentarse en la generosidad.

Una versión de este artículo se publicó en LinkedIn.

Santiago Iñiguez de Onzoño no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. El poder transformador de la generosidad – https://theconversation.com/el-poder-transformador-de-la-generosidad-286530