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Source: The Conversation – in French – By François-Xavier de Vaujany, Professeur en management & théories des organisations, Université Paris Dauphine – PSL

Cercles de qualité, toyotisme, « kanban », Single Minute Exchange of Dies ou Poka Yoke, avec ces concepts, les Japonais ont fait bien plus qu’adapter le taylorisme. Ils en ont fait le point de départ d’une refonte majeure de leur doctrine organisationnelle et administrative. Retour sur l’histoire du management du « ritsuryō » (律令) au shogunat (幕府) puis à l’ère Meiji (明治時代).

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En repensant à mes études, j’ai souvenir que chaque semaine un de mes professeurs évoquait la révolution en cours avec un nouveau « management japonais ». Lors d’un de mes cours d’économie, puis dans un enseignement dédié à la gestion de production, le « Poka Yoke » de Shigeo Shingo était à l’honneur. On décortiquait son ouvrage intitulé Maîtrise de la production et méthode Kanban : le cas Toyota.

L’organisation industrielle du monde devenait plus continue, plus tendue, plus créative, plus processuelle, plus collective et bien plus consultative. Dans ce moment de basculement, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) renvoyait à un vieux monde déjà dépassé, décrié, ringardisé. Le Japon n’installait pas seulement une nouvelle source aux rythmes et innovations de notre planète. Il posait les bases d’une nouvelle géopolitique par le management.

Exactement comme l’avaient fait les États-Unis plusieurs décennies auparavant. Dans les parallèles possibles avec le présent de la Chine ou de l’Inde, cela reste une différence très importante.

Aujourd’hui, j’aimerais repenser ce basculement sur un temps plus long que celui des années 1980 et 1990. Un temps pouvant nous amener à décentrer l’histoire de son point de vue occidental. Un temps permettant de resituer le phénomène dans son intériorité et d’éviter la tentation de l’exotisme.

Du « ritsuryō » (律令) au shogunat (幕府)

Bien avant le management, le Japon a une histoire bureaucratique et administrative.

Entre le VII^e et le IX^e siècle, les Japonais importent le modèle administratif chinois des Tang. Dès l’époque dite Asuka-Nara, ils adoptent le code ritsuryō. Celui-ci suppose la hiérarchie de fonctions, la structuration sous forme de ministères, le recensement, la fiscalité et surtout le recours aux règles écrites. Très tôt, le Japon se dote d’un État bureaucratique centralisé. Bien avant l’Europe. Mais à la différence de l’Empire chinois, les Japonais ne mettent pas en place d’examens et de méritocratie généralisée. Le cœur de la bureaucratie reste aristocratique.

Par la suite, cette bureaucratie féodale du « shogunat » du XII^e au XIX^e siècle installe de nouveaux changements. Sous les Tokugawa (1603–1868), l’administration de l’État est extrêmement structurée. Les registres de population, le contrôle des déplacements, les nouvelles normes et une forme de hiérarchie territoriale plus poussée voient le jour. Les samouraïs deviennent à la fois des comptables, des gestionnaires et des administrateurs. Ils cessent d’être seulement des guerriers pour devenir des fonctionnaires-administrateurs. Cette bureaucratie japonaise est fondée sur la stabilité, des interactions très codifiées et ritualisées, le respect du rang et l’obéissance, la mobilisation d’un droit peu abstrait.

Ère Meiji (明治時代)

La troisième reconfiguration a lieu à l’ère Meiji (de 1868 à 1912). Une bureaucratie moderne est mise en place, avec des hybridations, mais sans rupture. Après 1868, l’empire du Japon s’inspire de plus en plus du droit allemand. Les administrateurs recourent progressivement à des procédures écrites. Les ministères suivent eux aussi une logique plus « moderne ». L’accès se fait par des concours administratifs, et les carrières sont structurées et hiérarchisées autour de corps.

Cependant, les loyautés restent très personnelles. Les élites sont assez homogènes et issues des mêmes réseaux et milieux sociaux. L’État reste surtout une entité d’ordre moral. Il n’y a pas de neutralité axiologique de la règle, mais plutôt un souci d’harmonie et de maintien de l’harmonie.

Du « kōkūtai » (航空隊) à l’après-Seconde Guerre mondiale

Au-delà de la bureaucratie, le Japon est également à l’origine d’une doctrine administrative originale, très largement remodelée avec et après la Seconde Guerre mondiale.

Le kokutai est de fait le fondement idéologique central de la doctrine japonaise d’avant-guerre. L’État est une entité organique. L’empereur est absolument sacré et source de légitimité pour toutes les autres autorités possibles. In fine, le peuple fait corps autour du souverain. Le confucianisme reste prégnant dans cette vision administrative centrée sur la loyauté, la hiérarchie et l’obéissance.

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La militarisation administrative des années 1930 va radicaliser cette doctrine. On assiste à une fusion entre administration, industrie et armée. Une planification étatique systématique est mise en œuvre, au service d’un autoritarisme radical.

L’occupation états-unienne de 1945 à 1952 impose une refonte totale de l’administration et de sa doctrine. La société japonaise se reconstruit autour d’un état de droit avec la Constitution de 1947, élaborée par les États-Unis. En dépit de la démocratisation, l’administration reste centrale et prend un pouvoir plus technique. De nouveaux ministères très puissants (le ministère de l’économie, du commerce et de l’industrie [MITI/METI], le ministère des finances) sont créés. L’État joue le rôle d’un planificateur plus indirect, le développement de coopération État-entreprises (Japan Inc.) et la régulation par incitation plutôt que coercition.

Importation du taylorisme par Ueno Yōichi

C’est dans ce contexte que le « management scientifique » trouve sa place au début du XX^e siècle.

Il est transmis par les élites intellectuelles essentiellement de 1900 à 1930. Un acteur clé de ce travail d’importation et d’adaptation est Ueno Yōichi, fondateur du Sanno Institute au management en 1925. Pour lui, Taylor n’est pas seulement un technicien de l’organisation et de l’industrie. L’ingénieur américain propose une science morale de l’ordre social et technique.

Ce management japonais, justification morale profonde, s’inscrit dans la continuité de l’histoire du pays. Il est indissociable d’une discipline, d’une loyauté et d’une forme d’harmonie sociale incarnée par les gestes de chacun et chacun. La doctrine de Taylor est détachée de l’individualisme dont elle est empreinte en occident.

Le salarié au cœur des « zaibatsu » (財閥)

Le management scientifique japonais est étatisé et indissociable de l’étatisation de l’économie industrielle. Des années 1920 aux années de guerre, on le retrouve surtout dans les industries du chemin de fer, les arsenaux militaires, les grandes entreprises publiques ou semi-publiques. De grands conglomérats portent cette nouvelle doctrine : les zaibatsu (財閥), comme Mitsubishi.

Afin d’améliorer les pratiques et les processus industriels, les Japonais y pratiquent le chronométrage, la standardisation des gestes et des processus, la séparation entre conception et exécution ou encore le contrôle des temps et des postes. À la différence de l’exemple des États-Unis, ils le font dans un contexte d’emploi à vie (pas encore systématique), de paternalisme industriel et de très faible mobilité externe des ouvriers.

Le salarié japonais est efficace non pas pour maximiser le profit, mais pour servir l’intérêt collectif exacerbé par l’effort de guerre.

Le « kanban » (鞄) de Toyota

Les pratiques du management scientifique japonais poursuivent leur mutation dans ce qui va s’incarner avec le toyotisme expérimenté par Taiichi Ōno.

Le contrôle devient qualité totale, animé par des ingénieurs de méthodes impulsant des cercles de qualité. La rationalité générale est celle du « lean », encore largement prégnante aujourd’hui. Ce « toyotisme » n’est pas un « anti-taylorisme ». Il est une version plus systémique, ouverte, socialisée et processualisée du taylorisme, permise par des changements à la fois numériques (réseaux informatiques, EDI, Internet, IA) et sociaux (démocratisation et recherche de nouvelles formes d’horizontalité).

Ces mutations sont reliées à des transformations plus générales de la société japonaise avec notamment une métamorphose de son système de formation comme les écoles de management. Parmi les grands réseaux institutionnels, on peut faire mention de la Japan Academy of Business Administration (JABA). Fondée le 10 juillet 1926, elle est l’un des plus anciens réseaux scientifiques au monde sur les questions de management et d’organisation managériale.

Du réseau patronal Keidanren (経団連) aux business schools

En complément à ces ensembles purement académiques, de multiples autres réseaux plus professionnels ou politiques contribuent aux évolutions doctrinales du management. On peut mentionner Keidanren, la principale organisation patronale et les zaikai, associant les dirigeants des grands conglomérats.

On assiste à la naissance tardive de « business schools » stricto sensu, dans les années 1990 et 2000. La crise économique et l’éclatement de la bulle en sont un des déclencheurs. L’emploi à vie est remis en cause. La mondialisation accentue cette nécessité de développer des compétences en management, finance, marketing, stratégie, etc. Dans ce mouvement, le Japon crée ses propres business schools, comme la Hitotsubashi ICS, la Keio Business School ou la Waseda Business School.

L’entreprise japonaise reste centrale dans l’espace de formation. Mais les digues ont en partie cédé. Le modèle ancien supposait une entreprise quasi exclusivement au cœur du processus d’éducation industrielle, le primat du collectif sur l’individu, la suprématie de l’État et surtout un marché externe des managers hypertrophiés au profit de mécanismes internes à chaque grande entreprise. C’est dans les fissures de ce modèle que les « business schools » ont d’une certaine façon trouvé leur place.

Comme toujours, tout est profondément sociétal et politique dans l’histoire du management. Au Japon comme ailleurs.

François-Xavier de Vaujany ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Du ritsuryō (律令) de l’Antiquité au kanban (鞄) du toyotisme, histoire japonaise du management – https://theconversation.com/du-ritsuryo-de-lantiquite-au-kanban-du-toyotisme-histoire-japonaise-du-management-276649

Source: The Conversation – in French – By Rahman Khan, Associate professor, PSB Paris School of Business

Entre 30 et 50 % des salariés doivent effectuer des tâches sans lien avec leur poste ou leur expertise professionnelle. Résultat, ils deviennent silencieux, gardant pour eux leurs questions ou leurs suggestions, bien qu’elles pourraient s’avérer utiles pour l’entreprise. Alors, comment sortir de cette dynamique perverse ? Car, le silence des salariés n’est qu’un symptôme d’une entreprise malade.

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L’image d’Épinal du stagiaire « responsable machine à café » ou « photocopieuse » traduit une réalité. Dans certaines entreprises, des employés en contrat limité ou non limité, souvent surdiplômés, doivent se cantonner à réaliser des missions ingrates. « Tu veux bien passer les slides PowerPoint pour ma présentation ? »

Dans une recherche récente, nous avons étudié la façon dont les tâches assignées déterminent le comportement des employés, en particulier lorsque ces tâches sont perçues comme illégitimes – considérées comme déraisonnables, inutiles ou ne correspondant pas au rôle des employés. Une étude complémentaire rappelle que de telles tâches ne sont pas une simple source de désagrément. Elles influencent la manière dont les employés perçoivent l’équité et leur place au sein de l’organisation, au-delà d’être des facteurs de stress.

Le silence est une réponse courante à l’illégitimité perçue. L’effet secondaire : les employés peuvent cacher des informations qui pourraient aider leurs équipes, comme leurs préoccupations, leurs idées ou leurs suggestions. Alors, comment fonctionne ce mécanisme pervers pour l’entreprise et pour les salariés ?

Tâches injustes sans mauvaises intentions

Les employés qualifient certaines tâches d’injustes lorsqu’ils constatent un décalage avec leur rôle, leur statut professionnel ou l’objectif de leur poste. Cette évaluation reflète la perception des employés et non les intentions de leur responsable.

Une tâche peut être donnée sans mauvaise intention, mais tout de même être perçue comme injuste quand elle entre en conflit avec les attentes liées à un poste ou qu’elle témoigne d’un mépris pour l’expertise professionnelle. Des études sur les tâches illégitimes établissent une distinction entre les tâches qui ne relèvent simplement pas d’un rôle précis et celles qui sont considérées comme inutiles.

Les deux cas remettent en question la manière dont les employés définissent leur contribution au travail. Lorsque les tâches vont à l’encontre des normes du métier, les employés se sentent méprisés dans leur identité professionnelle.

De 30 % à 50 % des salariés concernés

Les enquêtes indiquent que les tâches illégitimes sont monnaie courante dans le milieu professionnel. Entre 30 % et 50 % des employés sont confrontés, au moins occasionnellement, à des tâches déraisonnables ou inutiles, avec des variations importantes selon les professions et les secteurs.

Le phénomène est particulièrement fréquent dans les environnements à forte surcharge de travail et où les rôles sont flous. Des rôles mal définis augmentent le risque que les employés se voient confier des tâches ne relevant pas de leurs responsabilités officielles. Les environnements à forte charge de travail intensifient ce phénomène, car les managers s’appuient sur une délégation ad hoc pour répondre au besoin immédiat de l’entreprise.

L’injustice organisationnelle va de pair avec un silence accru, les employés choisissant de ne pas partager leurs idées même lorsque celles-ci pourraient être très importantes pour l’organisation. Le silence est notamment utilisé délibérément pour exprimer son désaccord avec l’attribution injuste des tâches.

Moins de sincérité dans l’entreprise

Le silence des employés traduit une tendance à ne pas communiquer à ses supérieurs ou à ses collègues, intentionnellement, des informations ou des suggestions liées au travail, même lorsque les exprimer pourrait être utile. C’est une décision délibérée. Le cas d’un silence délibéré peut traduire un motif de représailles ou de vengeance à la suite d’une injustice perçue.

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Il existe une différence entre silence et désengagement. Des employés désengagés fournissent globalement moins d’efforts, tandis que les employés silencieux restent impliqués dans leur travail, mais communiquent moins. Concrètement, ils ne souhaitent pas exprimer sincèrement leur opinion sur les conditions de travail à ceux qui sont en mesure d’y répondre.

Un traitement inéquitable et une injustice organisationnelle sont susceptibles d’entraîner un silence défensif, où les employés évitent de partager des informations afin de se protéger d’éventuelles conséquences négatives.

En revanche, le silence délibéré est dirigé vers l’organisation en réponse à une répartition des tâches jugée injuste. Les employés sont plus enclins à garder le silence lorsqu’ils s’attendent à :

• Des [ réactions négatives] ou une atteintes à leur réputation après avoir exprimé leurs préoccupations ;

• Une réponse limitée de la direction aux problèmes soulevés ;

• Une faible sécurité psychologique au sein de leur équipe.

La morale influence les réactions des salariés

La moralité des employés – leur sens du bien et du mal – détermine leur comportement éthique au travail. Par exemple, les employés ayant une forte identité morale sont moins susceptibles de tricher au sein de leur entreprise.

Cette conduite morale, traduction d’une conception de soi en entreprise, guide le comportement des salariés. Les employés qui valorisent des traits moraux importants pour leur image d’eux-mêmes, comme le fait d’être juste et bienveillant, sont plus à même d’éviter les comportements négatifs au travail, tels qu’un silence motivé par la vengeance, contraire à leurs valeurs morales.

Cette éthique individuelle a ses limites. En réalité, elle ne permet pas de déceler pleinement les systèmes injustes ni les environnements de travail toxiques. Lorsque la répartition des tâches et les processus de prise de décision restent constamment inéquitables, le silence persiste, même lorsque les employés ont une image morale élevée d’eux-mêmes.

Ce que les entreprises peuvent apprendre

La délégation des tâches reflète la manière dont les employés sont considérés au sein d’une organisation. La répartition des tâches est un signe de respect et de statut, mais aussi d’inclusion.

La perception d’une répartition des tâches équitable favorise la confiance et la coopération, tandis qu’une répartition inéquitable est source de tension et de ressentiment. Il n’est pas surprenant que les employés confrontés à cette dernière se plaignent davantage d’épuisement émotionnel et d’une baisse de leur bien-être.

La légitimité de la répartition prime sur les objectifs d’efficacité au sens strict. Des processus équitables renforcent les normes d’échange social et l’engagement en soulignant que chaque contribution est reconnue à sa juste valeur. Parallèlement, l’attribution des tâches sur la base de la justice est corrélée à un engagement plus fort et à une diminution des réactions de retrait.

Le silence des employés n’est qu’un symptôme. Les organisations devraient donc être attentives au silence de leurs employés et à leurs pratiques d’attribution afin de détecter les problèmes de légitimité avant que des conflits ouverts ou des départs ne surviennent.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Tu veux bien me faire un café ? Quand les tâches ingrates rendent les salariés silencieux – https://theconversation.com/tu-veux-bien-me-faire-un-cafe-quand-les-taches-ingrates-rendent-les-salaries-silencieux-274756

Source: The Conversation – in French – By Pierre-Olivier Giffard, Enseignant et directeur du département Marketing, Entrepreneuriat et Développement commercial, ESCE International Business School

Un client qui prend la peine d’écrire « Bravo ! » est-il forcément un futur ambassadeur ? Un client qui se plaint annonce-t-il toujours une potentielle crise ? La réalité du bouche-à-oreille est plus subtile et contre-intuitive. Bienvenue dans le monde complexe des avis de consommateurs. Ou quand le silence devient une menace…

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Une étude publiée en janvier 2026 dans l’International Journal of Retail and Distribution Management auprès de près de 1 000 consommateurs dans le secteur du commerce de détail montre que les réclamations jouent un rôle souvent plus déterminant que les compliments dans la dynamique de recommandation. Plus encore, elle révèle un point essentiel : ce n’est pas seulement la satisfaction ou l’insatisfaction qui compte, mais la manière dont le client l’exprime… ou non. Car un client silencieux peut parfois représenter un risque plus important qu’un client mécontent.

Un talon d’Achille de l’expérience client

Lorsqu’un client se dit insatisfait, deux causes principales sont généralement identifiées : un produit défaillant (panne, mauvaise qualité…) ou une interaction négative avec le personnel (manque d’écoute, absence d’empathie, impolitesse). Les résultats de l’étude montrent que l’insatisfaction liée à l’employé engendre 16 % moins de recommandations qu’une insatisfaction liée au produit.

Pourquoi une telle différence ? Une panne ou un défaut technique est souvent perçu comme une défaillance fonctionnelle et matérielle. À l’inverse, une mauvaise interaction humaine touche à la relation elle-même. Elle remet en cause le respect, la considération et parfois même le statut du client.

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La théorie de la justice interactionnelle permet de comprendre ce mécanisme. Lorsqu’un client se sent ignoré ou méprisé, il ne vit pas seulement un échec de service. Il ressent une forme d’injustice personnelle, qui fragilise son attachement à l’enseigne.

La réclamation, une soupape de sécurité plus qu’une attaque

Le résultat le plus surprenant concerne cependant la plainte elle-même. Intuitivement, on pourrait croire qu’un client qui se plaint alimentera nécessairement un bouche-à-oreille négatif autour de lui. Or, l’étude suggère souvent l’inverse : exprimer une réclamation peut atténuer les effets négatifs de l’insatisfaction sur la recommandation.

Formuler une plainte – notamment via les champs libres des enquêtes de satisfaction – joue un rôle de régulation émotionnelle. En mettant des mots sur sa déception, le client relâche une partie de la tension accumulée. En psychologie, ce mécanisme est connu sous le nom de venting anger : verbaliser sa frustration permet de relâcher la tension. Se plaindre ce n’est pas seulement chercher une réparation, c’est aussi chercher à retrouver un équilibre.

Un silence menaçant

Ainsi, l’intention de bouche-à-oreille (la volonté d’un client de recommander l’entreprise) est environ 41 % plus forte chez les clients insatisfaits qui expriment une réclamation que chez ceux qui restent silencieux.

L’effet est encore plus marqué lorsque l’insatisfaction concerne l’interaction humaine : les clients mécontents d’un employé présentent un bouche-à-oreille 82 % plus favorable lorsqu’ils écrivent une réclamation que lorsqu’ils ne disent rien. Même pour les problèmes liés au produit, la plainte améliore l’intention de recommandation (+14 %).

Entendre les silencieux ?

Le véritable problème n’est donc pas toujours la plainte. C’est l’absence de plainte. Les profils les plus préoccupants pour les entreprises ne sont pas nécessairement ceux qui protestent, mais ceux qui se taisent. Un client insatisfait qui ne formule aucun retour peut signaler un désengagement : il ne cherche plus à être entendu, ne croit plus à la possibilité d’une amélioration et se prépare souvent à quitter la relation commerciale.

Dans un environnement où les avis circulent rapidement sur les réseaux sociaux ou les plates-formes publiques, ces frustrations non exprimées ne disparaissent pas. Elles peuvent se déplacer vers d’autres espaces, hors du champ de vision et du contrôle de l’entreprise.

Le paradoxe des avis positifs

L’étude met également en lumière un second paradoxe, moins intuitif encore : les compliments n’ont pas toujours l’effet attendu. On suppose souvent qu’un client qui laisse un avis positif deviendra spontanément un ambassadeur de la marque.

Pourtant, les données montrent que les clients satisfaits qui envoient un message positif directement à l’entreprise n’ont pas une intention de recommandation significativement supérieure à ceux qui restent silencieux (une différence de seulement 1 %).

Le compliment peut alors fonctionner comme une forme de clôture : le client exprime sa satisfaction, mais ne ressent pas nécessairement le besoin de promouvoir activement la marque à l’extérieur. Un avis positif interne ne se transforme donc pas automatiquement en bouche-à-oreille public.

Quatre leviers à manœuvrer

Les résultats de l’étude offrent plusieurs leviers concrets pour les enseignes. D’abord, faciliter l’expression des réclamations. Puisque la plainte réduit le bouche-à-oreille négatif, les entreprises ont intérêt à proposer des espaces d’expression accessibles, notamment via des champs libres encourageants.

Ensuite, identifier les clients insatisfaits silencieux. Le profil le plus à risque pour une entreprise est le client qui attribue une mauvaise note sans laisser de commentaire. Les outils CRM et les enquêtes de satisfaction devraient isoler ce segment de clients « silencieux et déçus » afin de déclencher des actions de récupération ciblées et personnalisées, avant qu’ils ne deviennent des détracteurs actifs.

Partager la satisfaction

Enfin, mieux activer les retours positifs. Lorsqu’un client laisse un compliment, l’entreprise peut l’encourager à partager son expérience sur des plates-formes publiques (Google Reviews, réseaux sociaux), afin de transformer une satisfaction privée en recommandation visible.

À l’heure où les réputations se construisent en temps réel sur TikTok, Google ou Instagram, comprendre la psychologie du feedback client devient stratégique.

Pour les entreprises, l’enjeu n’est pas seulement de collecter davantage de retours, mais de mieux interpréter ce qu’ils révèlent. Car dans la relation client, le silence n’est jamais anodin : il est souvent le premier signe d’un désengagement durable.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Quand le silence des clients devient un vrai risque commercial – https://theconversation.com/quand-le-silence-des-clients-devient-un-vrai-risque-commercial-275482

Source: The Conversation – France in French (3) – By Antony Dabila, Relations internationales, Sciences Po

Alors que l’opération « Epic Fury » frappe l’Iran depuis le 28 février 2026, la multiplication des conflits armés marque la fin d’une certaine idée de la dissuasion. De l’Ukraine à Gaza, du Caucase au Moyen-Orient, quelque chose s’est déréglé dans l’architecture de sécurité qui empêchait depuis 1945 le retour des guerres de conquête. Non pas une Troisième Guerre mondiale identique aux deux premières, mais quelque chose de potentiellement plus insidieux : une mise en série de conflits que plus personne ne semble en mesure de contenir.

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Depuis 1945 et le premier usage des explosifs nucléaires, une conviction a structuré la pensée stratégique occidentale : l’existence de ces « armes absolues » rend impensable toute guerre de conquête entre grandes puissances, rendant inviolable le territoire des États dotés de l’arme nucléaire. Ces derniers ne pouvaient donc plus s’affronter qu’indirectement, dans des guerres limitées, dont l’intensité n’atteindrait jamais la violence hyperbolique des deux premiers conflits mondiaux.

Pourtant, cette certitude s’est fissurée. En envahissant l’Ukraine, un pays dont elle avait pourtant garanti l’indépendance et la sécurité dans le cadre du mémorandum de Budapest en 1994, la Russie a utilisé son arsenal atomique comme bouclier (sans risquer d’implication directe des États-Unis) pour mener une guerre de conquête conventionnelle. Cette invasion russe a provoqué une profonde perturbation des mécanismes de dissuasion, dont les conséquences n’ont peut-être pas été pleinement diagnostiquées.

Un seuil qui s’est déplacé

L’étendue de ce qu’il est possible de faire sous « la voûte nucléaire », sans en provoquer l’effondrement, s’est considérablement accrue. La guerre d’Ukraine a démontré qu’un affrontement conventionnel de haute intensité, poursuivant des objectifs d’annexion territoriale explicites, pouvait se dérouler sans que la menace nucléaire soit activée ni par l’agresseur pour protéger ses gains ni par les États soutenant la défense ukrainienne pour y mettre fin.

La notion de « seuil » nucléaire, telle que théorisée en 1960, supposait une ligne précise au-delà de laquelle la guerre atomique devenait certaine. Depuis la guerre d’Ukraine, cette notion ne peut plus être comprise de façon stricte. Dans la réalité, en effet, les comportements obéissent à des mécanismes plus complexes : il existe une zone d’incertitude, un espace intermédiaire où un nombre indéfini d’actes hostiles restent possibles sans pour autant mener automatiquement à l’escalade ultime.

En d’autres termes, on constate une élévation du seuil à partir duquel le comportement de certains acteurs devient intolérable. Et c’est précisément cette élévation qui ouvre une fenêtre d’opportunité aux puissances « révisionnistes », c’est-à-dire souhaitant modifier les règles du système à leur avantage.

Par exemple, en utilisant la force pour annexer de nouvelles provinces, et faire fi d’un principe cardinal des Nations unies : l’intangibilité des frontières. Selon ce principe clé, les frontières ne peuvent être modifiées par la force et toute modification de leur tracé ne peut être fait que selon des limites administratives intérieures déjà existantes. Ce principe a notamment été appliqué lors des décolonisations et de la fin de l’URSS. Il n’avait connu que de rares exceptions en soixante-dix ans (le Tibet acquis par la Chine en 1950, le Cachemire, la frontière entre les deux Corées, les guerres israélo-arabes, Chypre-Nord).

Le retour des guerres de conquête

Nous voyons ici se dessiner le risque le plus sérieux : non pas une Troisième Guerre mondiale déclarée sciemment par une puissance ou un groupe de puissances, entraînant une guerre atomique totale, mais une multiplication de conflits conventionnels simultanés épuisant les capacités et la volonté de réaction américaines que l’on pourrait appeler guerre mondiale « sous le seuil » (c’est-à-dire ne provoquant pas, dans un premier temps, d’utilisation d’armes nucléaires).

Depuis cinq ans, les ruptures les plus significatives sont le fait des puissances nucléaires elles-mêmes. La Russie a tenté de soumettre l’Ukraine par une offensive-éclair et d’annexer formellement cinq provinces, avant de s’installer dans une guerre d’usure aux conséquences durables pour l’ordre européen. Israël, puissance nucléaire non déclarée, a répondu à l’attaque du Hamas du 7 octobre 2023 par des opérations militaires d’une ampleur inédite à Gaza, au Liban, en Syrie, contre les houthistes du Yémen et, enfin, contre l’Iran, selon sa doctrine de « réponse disprortionnée ». Enfin, les États-Unis, loin d’être spectateurs de la dérégulation du système, en sont devenus l’un des agents : l’opération en Iran a été lancée sans mandat onusien ni consultation du Congrès et Washington menace ouvertement des membres de l’Otan, sapant ainsi les institutions qu’il avait lui-même contribué à bâtir. Le garant de l’ordre précédent, las de contribuer au financement de l’alliance, a ainsi lancé une réforme brutale qui en perturbe l’architecture et menace de la faire vaciller.

D’autres conflits, sans faire intervenir d’arsenal nucléaire, ont été lancés non sans corrélation avec ces affrontements. En septembre 2020, l’Azerbaïdjan lance sa première offensive victorieuse sur l’Arménie, menant progressivement à la disparition de la République d’Artsakh et à l’exil de plus de 100 000 Arméniens, sans que la communauté internationale parvienne à empêcher cet exode. À ce conflit s’ajoutent les guerres entre le Cambodge et la Thaïlande, entre l’Inde et le Pakistan ou entre le Pakistan et l’Afghanistan. Autant de situations qui montrent que le retour des guerres locales restreintes n’était pas un accident, mais une tendance lourde, venant s’ajouter aux luttes insurrectionnelles des décennies précédentes.

Certes, ces guerres n’ont pas toutes amené des changements de frontière importants, mais ni les États-Unis ni ses compétiteurs stratégiques ne sont en mesure de les réguler tous à la fois. Les États-Unis pouvaient autrefois rééquilibrer l’ensemble des régions et des tensions par une intervention extérieure (traditionnellement appelée offshore balancing), mais la multiplication des situations d’urgence et des conflits ne leur permettent plus, à budget égal, d’agir suffisamment. La multiplication des conflits montre que cela est devenu beaucoup plus difficile. Cela laisse donc une marge de manœuvre bien plus importante aux acteurs locaux pour modifier le rapport qu’ils entretiennent avec leurs voisins.

La Russie, en particulier, a démontré aux autres puissances révisionnistes que les sanctions économiques pouvaient être absorbées, que l’effort de guerre occidental avait des limites industrielles et politiques réelles, et que la protection nucléaire offrait une marge d’action conventionnelle bien plus large qu’on ne le pensait. Tout ceci constitue une « incitation », au sens précis que donne à ce terme la théorie des jeux (une hausse de la récompense pour une action, ou bien une réduction du risque), à utiliser la force pour remodeler son territoire et les équilibres entre puissances. Jusqu’à remettre en cause la nature même du système international ?

Quand les conflits menacent de fusionner

Raymond Aron, dans les Guerres en chaîne, paru en 1951, avait relevé que les stratèges américains de l’immédiat après-guerre n’avaient envisagé que deux scénarios : la paix armée sans affrontement direct ou la guerre totale à déclenchement nucléaire. Selon lui, ils en omettaient une troisième, les « guerres chaudes limitées », comme la guerre de Corée, lancée en 1950, qui avait pris par surprise l’Amérique.

Cependant, malgré les pertes terribles qu’elles occasionnèrent parfois, aucune de ces « guerres chaudes » ne dégénéra en conflit impliquant deux coalitions intervenant directement. Les interventions extérieures, comme celle de l’Union soviétique et de la Chine en faveur du Vietnam du Nord, se devaient d’être discrètes, ou bien de se cantonner à une aide défensive, destinée à protéger l’intégrité des frontières de l’allié.

La dissuasion nucléaire avait donc jusque-là permis de confiner les guerres locales au territoire des États concernés. Mais les conflits multiples, distribués, intenses, sans front unique, auxquels nous assistons sans pouvoir les arrêter, ont à présent pris une telle ampleur qu’une possibilité s’est ouverte : celle de la création d’une chaîne de conflits intégrée (ou plus précisément d’une concaténation), où l’ensemble des « guerres chaudes locales » produisent un seul et même conflit incontrôlable, sur le modèle des guerres mondiales du XX^e siècle.

Pour prendre une métaphore tirée du domaine de l’électricité, pendant la guerre froide (1947-1991, ndlr) et la période de monopole de puissance américain, les conflits fonctionnaient en dérivation sur le circuit international. Chacun pouvait éclater ou s’éteindre indépendamment des autres, sans perturber le système dans son ensemble. Un court-circuit sur un point n’affectait pas le reste.

Notre époque est peut-être en train de les réinstaller en série : les conflits sont désormais connectés les uns autres autres, de sorte que chaque nouveau foyer de tension amplifie les précédents et accroît la charge pesant sur l’ensemble du circuit.

Quel ordre pour éviter l’emballement ?

Qu’adviendrait-il alors si un nombre important de conflits s’installait en série ? Aucune puissance ne serait en mesure de réguler les conflits locaux par une projection de puissance suffisante.

Conçue théoriquement pour conduire deux guerres majeures simultanément, l’armée américaine ne peut, dans les faits, en mener qu’une seule à pleine intensité. Les États-Unis paient ici une des conséquences de leur prééminence mondiale : ils doivent être forts sur tous les théâtres à la fois, quand chacun de leurs adversaires n’a qu’à dominer sa propre région.

Cette asymétrie structurelle est au cœur du risque de mise en série des conflits : une seule crise supplémentaire, à Taïwan, dans le Golfe ou dans le sous-continent indien, suffirait à placer Washington en situation de surcharge stratégique, c’est-à-dire dans l’incapacité de contenir simultanément tous les foyers de tensions.

L’Europe, encore indécise sur la direction à prendre, entre fidélité au lien transatlantique et autonomie stratégique, n’est pas assez unie pour remplacer les États-Unis. La Chine, quant à elle, malgré sa montée en puissance incontestable, est à la fois privée des moyens (flotte de haute mer, bases à l’étranger en nombre suffisant) et de la volonté d’intervenir dans les conflits (sa discrétion dans le conflit en Iran montre qu’elle préfère voir les problèmes liés à son approvisionnement en hydrocarbures réglés par d’autres, à moindres frais pour elle).

Or, un monde sans puissance régulatrice serait un monde où la dérégulation de la dissuasion pourrait finir de produire ses effets : la création d’un chapelet de conflits qui signerait peut-être le retour aux formes de violence hyperbolique des deux premiers conflits mondiaux. Une fois enclenchée, cette violence incontrôlée pourrait mettre en danger la sécurité des États nucléaires eux-mêmes. On se rapprocherait ainsi des conditions d’une utilisation des armes de destruction massive, non pas en début de conflit comme on le pense souvent, mais après l’installation dans un état de violence durable.

La fin de la « nation indispensable » est inscrite dans le rééquilibrage entre les PIB des grandes puissances. Le système international est incontestablement en train de basculer vers un autre modèle. Mais celui-ci peut prendre deux formes très différentes : soit il sera plus distribué et polycentré, ce que le politiste Jean Baechler nommait le monde « oligopolaire », soit il s’agira d’un nouveau système bipolaire organisé autour de Washington et de Pékin. Reste à savoir si, dans la période intermédiaire, le monde sera à l’abri d’un dérèglement de la dissuasion et de la maîtrise des conflits, qui lui ferait connaître à nouveau un épisode de violence incontrôlé semblable à celui de 1914-1945.

Une politique de sécurité passive, fondée sur la seule existence d’arsenaux nucléaires et d’alliances défensives, ne suffit plus à protéger les démocraties. Il leur faut donc contribuer, par leur réaffirmation, à bâtir de nouveaux mécanismes de régulation capables de maintenir les conflits en dérivation, c’est-à-dire de les empêcher de fusionner. Cela suppose non seulement de restaurer des normes partagées sur l’usage de la force, mais aussi de construire un nouveau régime de sécurité, fondé sur des équilibres de puissance régionaux capables de fonctionner sans dépendre d’un seul garant de plus en plus erratique.

Antony Dabila ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Doit-on se préparer à une Troisième Guerre mondiale ? – https://theconversation.com/doit-on-se-preparer-a-une-troisieme-guerre-mondiale-277682

Source: The Conversation – in French – By Bertrand Réau, Professeur titulaire de la chaire "Tourisme, voyage, loisirs", Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Les activités culturelles et sportives ainsi que les départs en séjour collectif sont marqués par de profondes disparités sociales. La dernière enquête de l’Observatoire des vacances et des loisirs des enfants et des jeunes, ou Ovlej, le confirme. Mais les données recueillies montrent aussi que les relais associatifs et l’offre locale permettent aux familles modestes de diversifier ces pratiques extrascolaires.

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Près de 5 millions d’enfants ne partent pas en vacances, par manque de ressources financières dans la plupart des cas. Tandis que 73 % des enfants issus des classes les plus favorisées partent au moins une fois par an, 56 % des enfants affiliés aux foyers les plus modestes ne partent jamais.

Longtemps, les colonies de vacances et autres séjours collectifs ont été un moyen privilégié pour démocratiser les mobilités mais, depuis plusieurs années, la tendance est à la polarisation des publics, entre les foyers disposant de ressources économiques et ceux qui y accèdent seulement grâce aux aides publiques ou d’entreprises.

L’Observatoire des vacances et des loisirs des enfants et des jeunes (Ovlej) a analysé comment les parents combinent activités hebdomadaires en période scolaire et séjours ou activités durant les vacances. Si les inégalités sociales restent déterminantes, l’enquête, dont nous diffusons ici les premiers résultats, montre que l’offre accessible localement, l’information de proximité et les relais associatifs dessinent des opportunités pour les familles modestes.

Des écarts selon les territoires et les contextes familiaux

L’accès aux loisirs et aux vacances collectives demeure le théâtre d’inégalités sociales tenaces. L’enquête que dévoile l’Observatoire des vacances et des loisirs des enfants et des jeunes (Ovlej) en ce printemps 2026 en témoigne : certes, 72 % des enfants s’investissent dans au moins une activité de loisir encadrée, et 40 % multiplient les séjours collectifs en 2024. Mais la fréquence et le cumul de ces expériences dessinent une cartographie sociale contrastée, où l’origine familiale trace des frontières invisibles mais puissantes.

Le diplôme parental s’impose comme premier marqueur de ces inégalités. Les enfants de parents peu diplômés se concentrent massivement parmi ceux qui ont des vacances sans aucune activité collective, qu’ils partent ou non en séjour (30 % des répondants), à l’opposé des enfants dont les deux parents détiennent un diplôme universitaire.

Ce contraste reflète une double logique : stratégie de diversification chez les familles diplômées et capacité financière permettant de multiplier les activités. Les familles disposant de revenus supérieurs à 5 000 € mensuels envoient ainsi plus volontiers leurs enfants vers des activités collectives sur plusieurs périodes de vacances. À l’inverse, les foyers aux budgets plus serrés voient leurs options se rétrécir.

Le territoire d’habitation amplifie ce phénomène. L’enquête dévoile une polarisation géographique saisissante : zones rurales et territoires peu denses regroupent davantage d’enfants coupés de toute activité collective, qu’ils partent ou non en séjour. Ainsi, 20 % des enfants n’ayant effectué qu’un seul séjour sans autre activité collective vivent en zone rurale. À l’autre extrémité, grandes métropoles et Paris concentrent les enfants engagés dans des pratiques régulières et intensives : 29 % vivent dans des unités urbaines de plus de 200 000 habitants et pratiquent d’autres activités collectives sur plus de 2 périodes de vacances. Un gradient apparaît : plus la ville est grande, plus les enfants cumulent séjours et activités collectives.

La structure familiale superpose une strate supplémentaire d’inégalités. Les enfants en garde alternée s’investissent davantage dans des pratiques intensives, quel que soit leur nombre de départs en séjour. Leur présence s’accroît à mesure que la fréquence des activités collectives grimpe durant les vacances. En miroir, les enfants de familles monoparentales, surtout lorsque le parent vit seul, s’éloignent des activités collectives, indépendamment du nombre de séjours effectués. Contraintes organisationnelles et économiques constituent de véritables freins pour ces familles.

Les « super-cumulants » : des enfants privilégiés, plutôt urbains

Les enfants qui concentrent le plus d’activités – séjours collectifs multiples et loisirs encadrés réguliers tout au long de l’année – présentent des profils sociologiques nettement tranchés. Ils représentent 34 % des enfants enquêtés et proviennent de familles aisées : revenus élevés, parents diplômés. Ces familles, dotées des plus forts capitaux économique et culturel, offrent à leurs enfants loisirs réguliers et séjours multiples.

Émergent également les « pluri-partants », très engagés dans d’autres activités collectives durant les temps de vacances » (23 % de l’échantillon total) : un profil particulièrement favorisé, urbain et marqué par des recompositions familiales. Cette catégorie concentre principalement des familles en garde alternée ou des configurations monoparentales où le parent vit en couple. Ces enfants résident plutôt en milieu urbain dense et habitent des maisons sans espace extérieur. Leurs familles affichent des revenus supérieurs à 6 000 € mensuels. Les parents détiennent également plus fréquemment un diplôme de l’enseignement supérieur.

Ces enfants multi-pratiquants investissent davantage de structures de loisirs collectifs : en moyenne 1,3 structure annuelle contre 0,9 pour ceux qui ne partent qu’une fois en séjour. Durant l’année scolaire, ils fréquentent massivement les mouvements de jeunesse (3,3 fois plus), les structures collectives type maison de quartier (1,8 fois plus) ou encore les conservatoires et clubs artistiques (1,6 fois plus). Cette multipratique témoigne d’un recours intense aux structures encadrées.

En moyenne, ces enfants ont pratiqué 1,9 activité de loisir encadrée entre avril 2023 et mars 2024, et 7 % d’entre eux en pratiquent même 4 ou plus. L’enquête révèle une corrélation positive entre le nombre d’activités de loisirs encadrés et celui de départs en séjours collectifs : parmi les enfants pratiquant 3 loisirs encadrés ou davantage, 30 % sont partis au moins 3 fois en séjour collectif dans l’année.

Classes populaires et moyennes : des brèches grâce aux réseaux de proximité

Si les inégalités sociales sculptent fortement l’accès au cumul d’activités, l’enquête met également en lumière l’existence de profils d’enfants de classes populaires et moyennes qui parviennent à conjuguer loisirs réguliers et séjours collectifs. Leurs trajectoires révèlent les conditions qui rendent possible cet accès.

Premier profil identifié : les « mono-partants très engagés dans d’autres activités collectives pendant leurs vacances » (14 % de l’échantillon). Il s’agit principalement de jeunes enfants âgés de 6 à 10 ans, résidant dans de petites villes (unités urbaines de 5 000 à 9 999 habitants). Ces enfants vivent plus fréquemment en garde alternée lorsque l’un des deux parents est en couple, et l’on y trouve aussi plus d’enfants dont les deux parents sont ouvriers. Le jeune âge et l’ancrage dans de petites villes à offre accessible apparaissent comme des facteurs facilitateurs décisifs.

Le deuxième profil correspond aux enfants qui partent peu en séjour collectif mais qui pratiquent régulièrement, par exemple chaque semaine, des loisirs collectifs (44 % de l’échantillon). Ce sont des enfants établis dans des petites à moyennes unités urbaines offrant des loisirs encadrés accessibles. Le niveau de diplôme de leurs parents atteint le baccalauréat ou le premier cycle universitaire. Ces enfants s’insèrent solidement dans les structures locales, mais leur fréquentation de séjours collectifs reste modérée. Ils incarnent les classes moyennes pour qui l’ancrage territorial et l’offre de proximité permettent une pratique régulière de loisirs, même si les séjours multiples demeurent hors de portée.

Qu’est-ce qui rend possible ce cumul d’activités malgré des ressources limitées ? L’enquête identifie plusieurs leviers essentiels. Le premier : l’accessibilité de l’offre locale. Les petites et moyennes villes qui proposent des structures de loisirs accessibles financièrement et géographiquement permettent aux familles modestes d’inscrire leurs enfants dans une pratique régulière. Le territoire joue ici un rôle protecteur contre les inégalités.

Le deuxième levier : les réseaux de proximité et les canaux d’information. Le principal canal utilisé par les familles pour se renseigner sur les séjours collectifs demeure la structure fréquentée par l’enfant durant l’année (centre de loisirs, club), mobilisée par 37 % des familles. Plus les enfants multiplient les séjours collectifs, plus leurs parents sollicitent la mairie et les recherches en ligne.

Ces résultats confirment le rôle central du local – structures, mairies, ressources numériques – pour orienter les familles et favoriser les départs multiples. Les réseaux associatifs et les politiques municipales d’information constituent ainsi des leviers d’action pour réduire les inégalités d’accès, à condition qu’ils soient renforcés et que l’information circule efficacement auprès de tous les publics.

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Cet article a été co-écrit par Bertrand Réau, professeur titulaire de la chaire « Tourisme, voyage, loisirs » du Cnam, Stéphanie Rubi, professeure des universités en sciences de l’éducation et de la formation, et Lydia Thiérus, chargée de mission à l’Observatoire des vacances et des loisirs des enfants et des jeunes (Ovlej).

Stéphanie Rubi co-préside avec Bertrand Réau l’Observatoire des Vacances et des Loisirs des Enfants et des Jeunes (Ovlej)

Bertrand Réau ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Démocratiser les vacances et les loisirs des enfants : les réseaux de proximité, un moyen de lutte contre les inégalités ? – https://theconversation.com/democratiser-les-vacances-et-les-loisirs-des-enfants-les-reseaux-de-proximite-un-moyen-de-lutte-contre-les-inegalites-277573

Source: The Conversation – France in French (2) – By Laurent Palka, Maître de conférences, Muséum national d’histoire naturelle (MNHN)

Aller sur Mars représente un voyage de plus de mille jours. Comment rendre autonome un équipage pendant autant de temps ? Découvrez le projet MELiSSA qui vise à recycler le carbone, l’hydrogène, l’oxygène et l’azote grâce aux bactéries en recréant le fonctionnement d’un écosystème terrestre à l’intérieur d’une fusée.

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Les voyages habités vers la Planète rouge ne sont plus de la fiction. La Nasa prévoit même les premiers dans les années 2030, autrement dit demain. Pourtant, les défis techniques, scientifiques et humains à relever sont encore immenses avant de parcourir les 225 millions de kilomètres qui nous séparent de Mars, à l’aller comme au retour. L’équipage devra résister pendant des mois à l’effet des radiations, de la microgravité, du confinement, de l’isolement, etc., et à l’absence de biodiversité. C’est pourtant d’elle qu’il sera question ici pour régler un autre défi, celui de l’autonomie.

Des ressources pour un voyage au long cours

Dans l’espace, un homme ou une femme a besoin toutes les 24 heures d’un kilo de nourriture, d’un kilo d’oxygène, de trois litres d’eau potable et de 20 litres supplémentaires pour l’hygiène corporelle. De sorte qu’un voyage de mille jours aller-retour vers Mars obligerait à décoller avec 25 tonnes de ressources par personne.

En admettant que ce soit possible avec un des lanceurs super lourds qui emportent 130 à 150 tonnes, il faudrait ajouter la quantité de ressources quotidiennes nécessaire une fois sur Mars et pouvoir redécoller avec un emport suffisant pour le retour. L’autonomie de l’équipage sur le long terme est donc un vrai défi.

Pour le surmonter, l’idée serait de tout produire et recycler en cours de route et sur place, de manière durable. Tel est l’objectif du projet MELiSSA. L’acronyme signifie système de support de vie micro-écologique alternatif, qui se base sur deux composantes de la biodiversité, les bactéries et l’écosystème. Ce dispositif bio-inspiré est développé par l’Agence spatiale européenne (ESA) et ses partenaires.

Des bactéries fonctionnant comme dans un écosystème terrestre

Le préfixe « éco » du terme écosystème provient du grec ancien Oikos qui se traduit par la métaphore de la maison et ses habitant·es. Mais une maison a besoin de lumière, de CO₂ et d’eau pour créer un phénomène crucial pour la vie sur Terre, la photosynthèse oxygénique.

À partir de lumière, de CO₂ et d’eau, les cyanobactéries, c’est-à-dire les bactéries photosynthétiques, les algues et les plantes se mettent à fabriquer des molécules carbonées (sucres et lipides), en libérant de l’oxygène. Ce sont les producteurs primaires à la base des principaux écosystèmes, de la pyramide des consommateurs et des réseaux trophiques. Ce type de réseau se définit comme l’ensemble des interactions alimentaires. Mais les producteurs primaires ont besoin de minéraux. Une partie provient de la décomposition de la matière organique et des excréments assurée par les bactéries et les champignons.

C’est ce fonctionnement circulaire dans le milieu terrestre qui a inspiré les scientifiques du projet MELiSSA en le simplifiant pour mieux le contrôler. Le dispositif est ingénieux et comporte cinq compartiments interconnectés. L’objectif est de produire les ressources nécessaires à l’équipage par des plantes cultivées en hydroponie, ou culture hors sol, et des cyanobactéries, puis décomposer les déchets par des consortiums bactériens artificiels.

Les déchets sont un mélange d’au moins 70 % de végétaux non consommés et d’un maximum de 30 % d’excréments. La décomposition se fait en absence d’oxygène et à 55 °C par un consortium dominé par les bacilles Thermocaproicibacter et Thermoanaerobacterium. Dans ce four, les bactéries thermophiles atteignent leur optimum de croissance, tandis que les pathogènes opportunistes meurent, ce qui fait partie aussi de l’objectif. La décomposition libère des acides gras volatiles, du CO₂, de l’ammoniac et de l’hydrogène qui vont alimenter les autres compartiments.

Les acides gras sont transférés dans le compartiment n°2 contenant une seule espèce de bactéries, Rhodospirillum rubrum. La majorité des cellules sont spiralées et possèdent sept flagelles à chaque pôle. Certaines peuvent atteindre entre 10 et 60 µm de long dans certains milieux. Ces bactéries, de couleur rose en absence d’oxygène, sont multitâches, capables de faire la photosynthèse mais sans produire d’oxygène, de fixer l’azote et de libérer de l’ammoniac. Ce n’est pourtant pas ces caractéristiques qui intéressent MELiSSA, mais leur capacité à pousser plus loin la conversion des acides gras en CO₂. Celui-ci passe alors directement dans le compartiment n°4 pour entretenir la photosynthèse par les plantes et par les cyanobactéries.

Le compartiment suivant, n°3, contient deux autres espèces de bactéries, typiques d’une étape fondamentale du cycle de l’azote, la nitrification. Il s’agit de réactions chimiques en chaîne très complexes. Tout commence par les bactéries appartenant au genre Nitrosomonas qui fixent des atomes d’oxygène à l’ammonium en produisant des nitrites ou NO₂. L’oxygène nécessaire émane du compartiment n°4 tandis que l’ammoniac provient principalement de l’urine de l’équipage. Les nitrites sont ensuite oxydés à leur tour par les bactéries du genre Nitrobacter en nitrates ou NO₃. Les nitrates passent alors dans le compartiment n°4 comme source d’azote pour les plantes et les cyanobactéries.

Un dispositif de production et de recyclage en constante amélioration

La biomasse produite, mais aussi l’oxygène et l’eau sont consommés par l’équipage dans le compartiment n°5. Les déchets vont dans le compartiment n°1, le CO₂ dans le n°4, et le cycle recommence. Tous les éléments, à savoir le carbone, l’hydrogène, l’oxygène et l’azote, sont recyclés.

Mais ce dispositif est sans cesse en développement pour être optimal. Par exemple les scientifiques de MELiSSA essaient de remplacer R. rubrum par des biopiles où un consortium bactérien contenant le genre Geobacter est associé à l’anode, l’une des deux électrodes, pour convertir les acides gras en CO₂ en créant un courant électrique. Sur le plan énergétique, celui-ci est encore marginal, certes.

Les scientifiques testent par ailleurs des plantes, comme la laitue, la tomate, le chou ou le riz et un genre de cyanobactérie, Limnospira connu sous le nom de spiruline. Si les cyanobactéries représentent aujourd’hui seulement 30 % de la biomasse, leur contribution est appelée à croître, car leur système photosynthétique leur donne la capacité de réagir de manière quasi instantanée au changement de flux lumineux. Par ailleurs, la spiruline est très riche en protéines et contient des vitamines et des acides gras de type oméga 6.

Le projet MELiSSA montre que la connaissance des bactéries et la compréhension du fonctionnement des écosystèmes terrestres sont une des clés pour rendre possible l’autonomie des vols habités vers la planète Mars. Mais le développement de ce dispositif européen aussi complexe est long et ne sera pas prêt d’ici les années 2030. A priori, il en serait de même côté américain pour la Nasa, et la question reste posée pour les approches russes et chinoises. Quoi qu’il en soit, l’idée de l’ESA est aussi de valoriser plus rapidement le dispositif sur Terre pour contribuer au développement de l’économie circulaire.

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Ce texte n’aurait pas été possible sans la relecture de Chloé Audas, directrice du projet MELiSSA, Brigitte Lamaze, ingénieure à l’ESA, et Claude-Gilles Dussap, directeur de la Fondation MELiSSA. L’auteur les remercie vivement.

Laurent Palka est membre du CESCO, Centre d’Ecologie et des Sciences de la Conservation et de l’association Chercheurs Toujours.

– ref. Des bactéries pour aller sur Mars – https://theconversation.com/des-bacteries-pour-aller-sur-mars-273518

Source: The Conversation – France (in French) – By Arnault Violet, PhD Sciences de Gestion, Aix-Marseille Université (AMU)

Que se passe-t-il quand le dirigeant d’une PME ou d’une ETI part en retraite ? À qui transmet-il son entreprise ? En France, contrairement à d’autres pays, le rachat par les salariés n’est pas la solution la plus souvent adoptée. Pourtant, elle présente de nombreux avantages sur fond de désindustrialisation et d’inquiétudes pour l’emploi.

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Une étude récente de Bpifrance Le Lab indique que d’ici à 2030, près de 59 000 petites et moyennes entreprises (PME) et entreprises de taille intermédiaire (ETI) pourraient être transmises en France. Cela représente environ 2 millions d’emplois. Pourtant, seules 26 000 de ces entreprises seraient effectivement transmises, bien en deçà du potentiel attendu.

Derrière ce constat se cachent des enjeux bien plus larges que la seule situation du dirigeant : maintien des emplois, préservation des savoir-faire, ancrage territorial des entreprises et stabilité du tissu productif français.

Un « silver tsunami »

Ce déséquilibre s’inscrit dans un contexte démographique particulier. La France fait face au vieillissement de ses dirigeants d’entreprise, un phénomène global qualifié de « silver tsunami ». Une part croissante d’entre eux approche de l’âge de la retraite et souhaite quitter ses fonctions sans pour autant disposer d’une solution de transmission adaptée, rendant la question des modalités de transmission primordiale.

Historiquement, la transmission familiale, notamment aux enfants, constituait la voie privilégiée pour assurer la continuité d’une PME ou ETI. S’inscrivant majoritairement dans une logique de transmission à titre gratuit, par donation ou succession, elle a favorisé l’émergence d’un dispositif fiscal avantageux au début des années 2000 : le pacte Dutreil. Toutefois, son efficacité économique a récemment été critiquée par un rapport de la Cour des comptes.

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À lire aussi :
La coopérative : une solution contre les faillites d’entreprise ?

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Aujourd’hui, cette forme de transmission est de moins en moins privilégiée. Les enfants ne souhaitent plus nécessairement reprendre l’entreprise familiale, pouvant même se sentir illégitimes pour en assurer la direction. Elle peut également susciter des tensions familiales, notamment en cas de pratiques de népotisme.

Vendre et pérenniser

Actuellement, la solution privilégiée par les dirigeants de PME et d’ETI est la vente à des tiers externes : 42 % d’entre eux l’indiquent dans l’étude de Bpifrance Le Lab. Paradoxalement, dans cette même étude, les critères jugés les plus déterminants lors d’une transmission ne sont pas le prix de vente, mais la pérennité de l’entreprise et la préservation de l’emploi. Or, le principal obstacle réside dans l’insuffisance d’offres de reprise émanant de tiers externes. Cette rareté, combinée à la difficulté d’identifier des repreneurs externes qualifiés et suffisamment engagés, constitue un frein majeur, particulièrement prononcé dans les zones rurales.

Face aux difficultés rencontrées par ces deux modalités de transmission, une troisième possibilité demeure encore largement sous-explorée en France : la transmission de l’entreprise aux salariés.

L’actionnariat salarié s’inscrit dans une tradition bien établie dans notre pays, héritée de la pensée gaulliste, cherchant à concilier le travail et le capital. Cette tradition se traduit aujourd’hui par une diffusion significative de l’actionnariat salarié au sein des grandes entreprises cotées.

Un développement encore limité

En revanche, concernant les PME et ETI, son développement demeure bien plus limité. Il devient même extrêmement marginal lorsqu’il s’agit d’une transmission aux salariés, impliquant la détention d’une part substantielle du capital, au-delà des seuls rachats réalisés par le top management.

Ce constat semble étonnant au regard des succès observés à l’international, où des dispositifs législatifs ont permis de démocratiser la transmission d’entreprises aux salariés, en particulier au sein des PME et ETI.

Aux États-Unis, l’Employee Stock Ownership Plan (ESOP), instauré dès 1974 par l’Employee Retirement Income Security Act, théorisé par le banquier Louis Orth Kelso, couvre aujourd’hui plus de 6 000 entreprises non cotées et près de 2 millions de travailleurs actifs. Au Royaume-Uni, le Finance Act 2014 introduit l’Employee Ownership Trust (EOT), devenu une véritable success story, notamment en raison de ses avantages fiscaux. Enfin, en octobre 2025, le parlement slovène a adopté un dispositif législatif, combinant le modèle américain et la tradition coopérative européenne : le « sloESOP ».

Ces exemples illustrent que de nombreux pays ont su reconnaître les avantages de la transmission d’entreprise aux salariés. Cette modalité de transmission offrant des réponses à des enjeux auxquels la France est aujourd’hui confrontée.

Un outil contre la désindustrialisation ?

Outre la problématique démographique des dirigeants d’entreprise mentionnée au début de l’article, la France connaît depuis plusieurs années une perte progressive de sa souveraineté économique, dans un contexte de désindustrialisation. Ce phénomène a notamment été mis en avant par l’ancien ministre de l’économie, du redressement productif et du numérique, Arnaud Montebourg, lors d’une commission d’enquête à l’Assemblée nationale. Encourager davantage la transmission d’entreprise aux salariés contribuerait au maintien des entreprises et des savoir-faire sur le territoire français, tout en limitant les risques de délocalisation liés aux cessions à des tiers externes.

La transmission de l’entreprise aux salariés présente également une dimension structurelle : elle favorise la diffusion de la propriété, permettant d’une part l’intégration des salariés à la gouvernance de l’entreprise, et d’autre part, la réduction des inégalités de richesse en France, qui ne cessent de se creuser au fil des années.

Deux dispositifs législatifs

Mais alors, pourquoi la transmission d’entreprise aux salariés peine-t-elle à se démocratiser en France ? Quels sont les dispositifs juridiques existants, et pourquoi demeurent-ils si peu mobilisés au sein des PME et ETI ?

Le paysage français de la transmission d’entreprise aux salariés comprend deux grands dispositifs législatifs.

Le premier est la société coopérative et participative (Scop). Elle repose sur la propriété collective et le contrôle démocratique selon le principe « une personne = une voix », indépendamment du capital détenu. Les salariés y sont majoritaires au capital comme dans la gouvernance. L’objectif premier du modèle n’est pas la maximisation du profit, mais la pérennité de l’entreprise.

Le second dispositif est le fonds commun de placement d’entreprise (FCPE) de reprise, qui permet aux salariés d’épargner progressivement au sein du plan d’épargne entreprise afin d’acquérir, au terme du processus, une participation significative au capital. La gouvernance du FCPE de reprise est assurée par un conseil de surveillance, dont les membres sont élus parmi l’ensemble des porteurs de parts. Bien que très peu mobilisé, ce dispositif a néanmoins connu des réussites notables.

Concernant les freins, ceux-ci ont été identifiés dans le cadre d’un travail de recherche récent. Ils tiennent d’abord à un déficit d’information et de formation parmi les professionnels de l’accompagnement, tels que les experts-comptables. Le second obstacle est financier : les salariés disposent rarement des capacités d’investissement suffisantes, d’où l’intérêt de mettre en place des mécanismes de garantie publique. Enfin, le cadre fiscal actuel demeure peu incitatif à l’adoption de cette modalité de transmission…

Arnault Violet ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Et si la transmission d’entreprise aux salariés était la solution que la France ignore ? – https://theconversation.com/et-si-la-transmission-dentreprise-aux-salaries-etait-la-solution-que-la-france-ignore-277408

Source: The Conversation – in French – By Shannon Bosch, Associate Professor (Law), Edith Cowan University

Dans la nuit du lundi 16 mars au mardi 17 mars 2026, une frappe aérienne pakistanaise a touché un centre de désintoxication situé à Kaboul, en Afghanistan. Selon les autorités afghanes, au moins 400 personnes auraient péri, et les bombardements auraient fait des centaines de blessés.

Le Pakistan a nié avoir délibérément ciblé cet établissement médical. Dans un communiqué publié sur le réseau social X, le ministère pakistanais de l’Information et de la Radiodiffusion a déclaré que ces « frappes aériennes de précision » avaient ciblé « des installations militaires du régime afghan des talibans utilisées pour soutenir des activités terroristes », notamment « des infrastructures techniques de soutien et des entrepôts de stockage de munitions ».

Au niveau mondial, les attaques contre les infrastructures de santé sont en recrudescence. Le 14 mars 2026, une frappe aérienne israélienne a touché un centre de soins au Liban, tuant 12 médecins, infirmiers et secouristes. Cette attaque porte à 31 le nombre de professionnels de santé tués dans ce pays à cette date.

Depuis le début du mois de mars, l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) a recensé 27 attaques contre des établissements de santé pour le seul Liban, alors que les frappes israéliennes dans le pays et les opérations conjointes américano-israéliennes en Iran se sont intensifiées. Le Haut-Commissariat aux droits de l’homme (HCDH) et l’OMS ont condamné ces agressions, les qualifiant de violations du droit international.

Quelles lois protègent les installations médicales, le personnel et les patients en période de conflit ? Ces protections deviennent-elles caduques si les infrastructures servent de refuge à des combattants ?

Ce que dit le « droit de la guerre » sur la protection des hôpitaux

Le droit international humanitaire correspond à un ensemble de règles détaillées visant à protéger le personnel médical, les installations ainsi que les malades et les blessés durant les conflits armés.

Ce « droit de la guerre » précise que :

le personnel médical, qui inclut médecins, infirmiers et secouristes, doit être respecté et protégé dans l’exercice de ses fonctions ;

il existe des protections spéciales pour les ambulances et les moyens de transport exclusivement dédiés à des fins médicales ;

ces protections s’étendent aux blessés et aux malades sous leur garde. Cela inclut les combattants ennemis nécessitant des soins et ne participant plus aux hostilités ;

les organisations humanitaires impartiales doivent être autorisées à fournir une assistance médicale. Le consentement à leur action ne peut être refusé de manière arbitraire ;

les installations médicales doivent arborer les emblèmes protecteurs distinctifs de la Croix-Rouge, du Croissant-Rouge ou du Cristal-Rouge. Le personnel médical doit être muni de documents d’identité et de brassards affichant ces emblèmes ; (destiné à s’affranchir des connotations culturelles, politiques ou religieuses des deux autres emblèmes, le Cristal-Rouge a été adopté en décembre 2005 lors d’une conférence diplomatique des États parties aux Conventions de Genève. Il jouit du même statut que tous les emblèmes reconnus par les Conventions de Genève, NDT).

l’usage abusif de ces symboles pour couvrir des opérations militaires est prohibé. Un tel acte peut s’apparenter à de la perfidie, une forme de tromperie délibérée qui constitue un crime de guerre selon le droit international ;

attaquer délibérément du personnel ou des installations médicales arborant ces emblèmes peut également constituer un crime de guerre ;

Quelle est l’origine de ces règles ?

Les lois protégeant les services médicaux en temps de guerre sont nées en réaction aux souffrances indicibles constatées lors des conflits des XIX^e et XX^e siècles. Le premier traité protégeant les soldats blessés et le personnel médical remonte à 1864, date à laquelle les États ont adopté la Convention de Genève originelle.

Aujourd’hui, les Conventions de Genève de 1949 et leurs Protocoles additionnels, complétés par un corpus de droit international coutumier, forment un cadre juridique quasi universel contraignant toutes les parties au conflit, y compris les groupes armés non étatiques.

Ces règles imposent aux belligérants de respecter et de protéger le personnel soignant, les infrastructures et les blessés en toutes circonstances.

Pourquoi les attaques contre les installations médicales se multiplient-elles ?

En janvier, Médecins Sans Frontières (MSF) a rapporté que les agressions contre les installations et le personnel médical avaient atteint des niveaux sans précédent à travers le monde. Pour la seule année 2025, on dénombrait 1 348 attaques contre des structures de soins, soit le double du chiffre enregistré en 2024.

Le droit en lui-même n’a pas changé, contrairement à la nature de la guerre. Les récents conflits au Soudan du Sud, en Ukraine, à Gaza, en Iran et au Liban se déroulent dans des environnements urbains densément peuplés. Les groupes armés opèrent au sein de contextes civils complexes, souvent à proximité d’hôpitaux et de cliniques.

Cela a modifié le discours de certains belligérants. Ce qui était autrefois qualifié « d’erreurs » est à présent fréquemment justifié par des impératifs de nécessité militaire. Désormais, les États affirment souvent que les insurgés utilisent les hôpitaux ou les ambulances pour obtenir un avantage militaire. Les autorités israéliennes ont par exemple accusé le Hezbollah et le Hamas d’instrumentaliser les infrastructures médicales à des fins militaires.

Un hôpital peut-il perdre sa protection si des combattants s’y dissimulent ?

Oui. Les hôpitaux peuvent perdre leur protection spéciale s’ils sont utilisés en dehors de leur mission humanitaire, pour commettre des actes destinés à nuire à l’ennemi.

Toutefois, selon le droit international, le niveau des activités qui pourraient entraîner la perte de la protection dont jouissent les hôpitaux doit être très élevé. Ainsi, le personnel médical est autorisé à porter des armes légères destinées à sa propre défense. Par ailleurs, des gardes armés peuvent être présents pour assurer la sécurité du site. La présence de combattants blessés recevant des soins ne change rien à la donne : les protections demeurent valables.

Ces dernières ne peut être levées que si les hôpitaux sont utilisés pour mener des activités telles que :

le lancement d’attaques ;

l’utilisation des infrastructures médicales comme poste d’observation ;

le stockage d’armes ;

l’usage des infrastructures médicales en tant que centre de commandement ou de liaison ;

l’hébergement de combattants valides.

Même dans de tels cas, si des doutes persistent, l’hôpital doit être présumé protégé. Il est également crucial de noter que la vérification d’un usage détourné ne donne pas carte blanche pour attaquer.

Avant de lancer une offensive contre une installation médicale impliquée dans de telles activités, le droit international humanitaire exige qu’une sommation soit adressée et qu’un délai raisonnable soit accordé pour qu’il soit mis fin à cet usage abusif.

Si la sommation reste sans effet, la partie attaquante doit continuer à se conformer aux principes fondamentaux du droit international humanitaire, notamment :

la proportionnalité : l’avantage militaire escompté doit être mis en balance avec les conséquences humanitaires de l’attaque. Cela inclut les répercussions à long terme sur les services de santé. Si les dommages civils prévisibles sont excessifs, l’attaque doit être annulée ;

la précaution : toutes les précautions possibles doivent être prises pour minimiser les dommages causés aux patients et au personnel soignant. Cela peut inclure l’organisation d’évacuations, la planification pour anticiper l’interruption des soins et l’aide au rétablissement des capacités médicales après l’assaut.

Même lorsqu’un établissement perd sa protection, les blessés et les malades doivent continuer à être respectés et protégés.

Les attaques contre les infrastructures médicales sont-elles en voie de normalisation ?

Le Conseil de sécurité de l’ONU, l’OMS, MSF et le HCDH ont exprimé leur vive inquiétude : les attaques contre le personnel et les infrastructures médicales – ainsi que le fait que les attaquants ne rendent aucun compte à ce sujet – sont en train de se normaliser dangereusement.

Le cadre juridique protégeant les hôpitaux et les soignants existe déjà. Il incombe aux États et aux groupes armés de diffuser ce droit et de former leurs forces militaires.

Les systèmes judiciaires nationaux sont censés enquêter et poursuivre les auteurs de crimes de guerre contre les blessés, les malades, le personnel médical et leurs installations, ainsi que ceux qui détournent les emblèmes protecteurs à des fins militaires.

En pratique, cependant, enquêter sur de telles attaques au cœur d’un conflit en cours s’avère extrêmement ardu. Dans les faits, les États sont souvent peu enclins ou incapables d’engager des poursuites.

Comment inverser cette tendance ?

Les groupes spécialisés dans les investigations en sources ouvertes, tels que Forensic Architecture, Bellingcat, Mnemonics et Airwars, jouent un rôle de plus en plus important dans la préservation des images satellites, des données de géolocalisation et des vidéos publiées sur les réseaux sociaux. Lorsque des missions d’enquête indépendantes sont menées, leurs responsables peuvent s’appuyer sur ces différents éléments pour établir la survenue des faits. De telles missions contribuent à la manifestation de la vérité, même lorsque les États ne veulent ou ne peuvent jouer leur rôle.

Ce point est d’autant plus important que si les belligérants ne sont pas tenus de rendre des comptes, les lieux censés sauver des vies en période de conflit risquent d’être de plus en plus fréquemment pris pour cibles.

Shannon Bosch ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Les attaques sur les hôpitaux sont en augmentation durant les conflits armés : qu’en dit le « droit de la guerre » ? – https://theconversation.com/les-attaques-sur-les-hopitaux-sont-en-augmentation-durant-les-conflits-armes-quen-dit-le-droit-de-la-guerre-278909

Source: The Conversation – France (in French) – By Maxime Parola, Doctorant en Art, Université Côte d’Azur

Le roman anglais les Hauts de Hurlevent (1847), d’Emily Brontë, très populaire, a été adapté une quinzaine de fois au cinéma et à la télévision, la plupart du temps avec des partis pris marqués qui tendent à romantiser la violence du livre. Hurlevent, réalisé par Emerald Fennell, actuellement à l’affiche, n’y fait pas exception.

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Classique de la littérature, considéré comme le dernier opus du romantisme anglais, les Hauts de Hurlevent ont fait l’objet de nombreuses adaptations à la télévision et au cinéma, dont la dernière en date met en scène Jacob Elordi et Margot Robbie. La première partie du livre raconte l’arrivée dans la famille Earnshaw de Heathcliff, bohémien de Liverpool, et son histoire d’amour tragique avec sa demi-sœur Cathy. La seconde partie raconte la vengeance de Heathcliff contre les deux familles qui l’ont humilié.

Cette phrase tirée du roman, Heathcliff la dit à propos d’Isabelle, la sœur de son rival, qu’il a épousé dans le seul but de le faire souffrir :

« Elle a vu en moi un héros de roman et a attendu de ma chevaleresque dévotion une indulgence illimitée. C’est à peine si je puis la regarder comme une créature douée de raison, après l’obstination qu’elle a mise à se forger de moi une idée fabuleuse et à agir d’après les fausses impressions qu’elle se plaisait à entretenir. »

Mais de tels propos pourraient aussi s’appliquer à tous les réalisateurs qui ont fait du personnage de Heathcliff un héros romantique maudit pour minimiser, voire excuser, sa violence. Les différentes adaptations du livre font en effet des choix récurrents de coupures ou de mises sous silence de certains aspects du livre, qui ne sont pas neutres politiquement.

Une deuxième partie du roman occultée

Le premier parti pris récurrent des réalisateurs consiste à n’adapter que la première partie du roman. On en fait alors une histoire d’amour maudite où les caractères de Cathy et de Heathcliff sont lissés pour les présenter en victimes d’un ordre social et familial, à l’image du couple mythique de Roméo et Juliette.

Emily Brontë s’est beaucoup inspirée des romans noirs et gothiques de son temps mais, comme le souligne Michel Mohrt dans sa préface : « Elle est entrée dans des lieux communs, pour les “faire vrai[s]”, ce qui est, selon Alain, la définition du génie. » Cette interprétation des personnages, une fois portés à l’image, est donc particulièrement ironique.

N’adapter que la première partie du roman renvoie les Hauts de Hurlevent à la catégorie des histoires d’amour sans vagues ni originalité alors qu’il s’agit, non d’un roman d’amour, mais d’un « grand roman métaphysique ». Emily Brontë met en scène le combat et la chute de la plupart des personnages face au mal, incarné par Heathcliff, un mal qui les submergera presque tous.

Le « bad boy » de la lande

La violence d’Heathcliff est présente dès le début du roman mais, même lorsque les films adaptent l’intégralité du livre, elle est subtilement édulcorée. Par exemple, une scène du livre dépeint Heathcliff tandis qu’on lui offre un poney, de même que son demi-frère Hindley. Mais celui de Heathcliff se met peu après à boiter ; il demande alors à Hindley de l’échanger contre le sien, sans quoi il utilisera son influence sur leur père pour obtenir ce qu’il veut. Hindley se fâche et lance une grosse pierre sur Heathcliff, avant de céder.

Dans la version adaptée par Kosminsky en 1992 la scène est quasiment la même, sauf que c’est le poney d’Hindley qui boite et lui qui demande l’échange. Heathcliff refuse, et Hindley lui lance la fameuse pierre avant de renoncer.

Les caractères représentés ne sont plus du tout les mêmes. Dans le livre, Hindley se voit dépossédé de son statut de fils unique par l’arrivée tardive de Heathcliff qui, lui, utilise son ascendant sur leur père pour obtenir ce qu’il veut. Alors que dans le film, il est déjà la victime gratuite d’un frère tyrannique.

Peau noire, acteur blanc

Un autre point systématiquement occulté est l’origine de Heathcliff ainsi que sa couleur de peau. Or, cette question n’est pas du tout anecdotique pour ce qui est de la violence qui imprègne le roman. Dans le livre, le père Earnshaw revient un jour de Liverpool avec un jeune bohémien qu’il dit avoir trouvé dans la rue. Heathcliff n’est donc pas blanc, et si ce n’est jamais central dans l’intrigue (contrairement à son origine sociale), ses origines lui sont rappelées régulièrement.

À l’exception de la version d’Andrea Arnold en 2011, tous les acteurs ayant joué Heathcliff sont identifiés comme blancs et aucun n’est identifié comme originaire de la communauté rom. L’invisibilisation des personnes racisées au cinéma n’a rien de nouveau en soi, même si, pour la première fois, la question a été soulevée publiquement dans l’adaptation de 2026.

Ce refus systématique de représenter un couple mixte – en opposition avec le livre – rejoint le choix des réalisateurs de transformer cette histoire en un conte classique dans le style des Disney des années 1950, où toute la complexité est évacuée au profit d’une lecture faussement dépolitisée du couple.

La question de l’inceste

La démarche du père Earnshaw ramenant un enfant inconnu trouvé dans la rue et éludant toutes les questions quant à son origine a légitimement questionné les critiques du livre. Eric Solomon fait l’hypothèse que Heathcliff serait le fils biologique d’Earnshaw, ce qui introduirait le thème de l’inceste dans la relation entre Cathy et Heathcliff. Sous cet angle, des phrases de Cathy comme « Je suis Heathcliff » ou le fait que leur amour ne soit jamais consommé prennent une dimension nouvelle.

Selon cette hypothèse, la violence de leur relation vis-à-vis du reste du monde devient le reflet de la violence de l’inceste lui-même et rend évidemment leur amour beaucoup moins désirable. Cette éventualité, qui irait nettement à rebours d’une lecture romantique du livre, n’est jamais traitée dans ses adaptations cinématographiques.

Une relation malsaine

Si Heathcliff bénéficie d’un traitement de faveur, c’est aussi le cas de Cathy dont la violence symbolique, présente dès le début du livre, est largement édulcorée. Par exemple, Lorsque son père ramène Heathcliff de Liverpool à la place du cadeau qu’elle a demandé (une cravache, souligne fort justement Raymond Las Vergnas dans son analyse du livre), Cathy manifeste sa colère à l’égard du nouveau venu. Dans la version de William Wyler en 1939, le père ramène toujours l’enfant, mais aussi des cadeaux pour Cathy et Hindley, invisibilisant de fait le conflit potentiel.

La seule violence récurrente de Cathy, dans les adaptations du roman, est la scène où elle explique qu’épouser Heathcliff serait se dégrader elle-même, et sa trahison devenant la justification de la violence de Heathcliff, tel un péché originel.

Cette justification ne saurait tenir face à la seconde partie du roman où les enfants deviennent les victimes expiatoires de crimes imaginaires. Citons seulement la haine de Heathcliff pour la fille de Cathy, morte en couche, et qu’il juge donc responsable de la mort de sa mère ; ou comment le même Heathcliff laisse mourir son fils en refusant d’appeler un médecin pour pouvoir hériter, par un habile jeu de mariage, de la demeure de son rival.

Des adaptations politiques

En choisissant de ne pas adapter la seconde partie et en rendant les personnages plus lisses qu’ils ne le sont dans la première partie du roman, il se dégage la volonté de rendre la relation entre Cathy et Heathcliff enviable pour le spectateur. À la relation violente et malsaine est substitué un amour total et idéal empêché par les contingences du monde.

Or, le Heathcliff de la seconde partie est indissociable de celui de la première. Sa volonté de détruire les enfants des deux familles n’est que la continuité de son amour total pour Cathy qui n’en tolère aucun autre entre eux ni autour d’eux. En occultant la réalité de cette relation, les cinéastes successifs ont présenté une vision romantisée de la violence pour la rendre désirable, ce qui n’est pas du tout la façon dont le livre apparaît au lecteur.

La version de 2026, dans la lignée des « dark romances » qui rencontrent un grand succès ces dernières années en librairie, ne fait d’ailleurs qu’enfoncer le clou de ce constat en retirant à Heathcliff tout son sous-texte social pour l’attribuer à Nelly, la gouvernante et narratrice du livre.

Reste à savoir si cette façon de romantiser la violence perpétue ou non les stéréotypes de genre. La chercheuse en information et communication Magali Bigey explique que les lectrices de « dark romance » ne sont pas aussi passives que l’on croit et j’ai tendance à la rejoindre sur ce point. Mais lire et regarder sont deux actions très différentes qui ne nécessitent pas le même engagement. À ce titre, je pense que la répétition d’images vendant la violence comme preuve ultime d’amour doit nous questionner collectivement.

Maxime Parola ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Au cinéma, les adaptations des « Hauts de Hurlevent » romantisent les relations violentes – https://theconversation.com/au-cinema-les-adaptations-des-hauts-de-hurlevent-romantisent-les-relations-violentes-277900

Source: The Conversation – France in French (3) – By Salomée Ruel, Professeur, Pôle Léonard de Vinci

Depuis les frappes israélo-américaines en Iran début mars 2026, la crise autour du détroit d’Ormuz se lit dans les prix à la pompe. L’enjeu central est ailleurs : la guerre met à nu la robustesse (tenir) et la résilience (se reconfigurer) des chaînes logistiques, ou « supply chains ». Le Golfe, habitué aux tensions géopolitiques, offre un laboratoire utile pour comprendre ce qui fait vraiment la différence en temps de crise.

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Ces derniers jours, des distributeurs de carburant en France annoncent des baisses rapides des prix ou encore des prix plafonnés, en dessous de 2 euros le litre d’essence. Les automobilistes scrutent les totems pour décider quand faire leur plein et chacun se demande si la baisse « va venir ». Pour répondre à cette question, il faut regarder derrière l’affichage.

Celui-ci n’est que le reflet d’une longue chaîne logistique, mobilisant une multitude d’acteurs depuis l’extraction du pétrole brut jusqu’à la distribution dans les stations-service. La crise d’Ormuz n’est pas seulement un sujet de carburant. C’est un stress test grandeur nature des supply chain.

Le golfe Persique est en passe de devenir un laboratoire d’analyse des supply chains en temps de crise. Beaucoup d’organisations y opèrent depuis longtemps sous incertitude géopolitique, énergétique et maritime. Elles ont donc pu apprendre du passé et développer des réflexes d’action. Explication avec une étude que nous avons menée avant la guerre.

Près de 20 millions de barils par jour

Le détroit d’Ormuz concentre une part majeure des flux énergétiques. En 2024, selon l’Agence internationale pour l’énergie (AIE), l’ordre de grandeur est d’environ 20 millions de barils de pétrole par jour qui y transitent, soit 20 % du trafic mondial.

Face aux difficultés actuelles d’approvisionnement liées au blocage du détroit, l’AIE a annoncé une libération coordonnée de stocks, 400 millions de barils, dans le but d’amortir l’augmentation des prix. Si cette action atténue le choc, elle ne remplace pas un passage maritime durablement perturbé. Ces volumes ne correspondent qu’à vingt jours de blocage du détroit ou quatre jours de consommation mondiale de pétrole.

Les prix varient par à-coups et le cours du brut donne le ton. Les prix de gros des carburants réagissent aussi aux coûts de transport, d’assurance et de raffinage. C’est là que naissent les mouvements rapides à la pompe.

Logistique en crise

Résilience et robustesse sont souvent confondues, même par les professionnels du supply chain management. La robustesse permet de tenir le choc ; la résilience permet de se reconfigurer quand il dure. Dans les recherches portant sur les crises en logistique, la différence est concrète.

Une supply chain robuste encaisse grâce à des marges de manœuvre, des stocks de sécurité ou encore des capacités logistiques supplémentaires. Par exemple, la France a 16 millions de tonnes d’hydrocarbures en stock, soit 118 jours d’importations nettes en réserve.

Par contraste, une supply chain résiliente, elle, sait changer de trajectoire. Elle saura basculer de routes maritimes à d’autres ports, ou encore réallouer la production, substituer des fournisseurs, reprioriser des clients, le tout en maintenant l’approvisionnement et la distribution des produits. Actuellement, le groupe maritime français CMA CGM oblige sa flotte à passer par le cap de Bonne-Espérance en Afrique du Sud.

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À lire aussi :
Blocage du détroit d’Ormuz : le risque d’un choc industriel pour l’Europe ?

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Avec Ormuz, cette distinction devient opérationnelle. Si le choc est court, la robustesse « achète du temps » (stocks, redondance, capacité tampon) ; si le choc dure, la résilience devient critique (reconfiguration des flux, re-contrats, nouveaux schémas logistiques). La question qui se pose actuellement pour les supply chains du Golfe : faut-il faire preuve de robustesse ou bien de résilience ?

Détecter tôt, ouvrir des alternatives, basculer vite

Si le Golfe est un laboratoire, ce n’est pas parce que les crises y sont plus spectaculaires. C’est parce que, depuis des années, les entreprises y développent des façons de travailler qui soutiennent la robustesse et la résilience, mais pas de la même manière que dans pays occidentaux.

Parmi ces réflexes, l’un mérite une attention particulière, souvent mal comprise vue d’Europe, celui de normaliser et de rendre habituelle la capacité d’adaptation. L’idée est simple : détecter tôt, ouvrir des alternatives, basculer vite.

Nos travaux de recherche, menés juste avant la crise auprès de 38 managers dans cinq secteurs du Golfe, montrent trois mécanismes qui soutiennent directement la résilience :

• Des dispositifs de coordination transversale facilitant la résolution rapide de problèmes, de facto une continuité de service en « mode dégradé ». Une directrice du secteur de la construction décrit des dispositifs où « les employés peuvent librement explorer de nouvelles idées […] et encourager la prise de risques calculés ».

• Une capacité de veille continue et de market sensing, utile lorsque les routes, les coûts et les risques évoluent en temps réel. Un président-directeur général d’une entreprise de l’agroalimentaire explique que ce réflexe suppose de « détecter en permanence les évolutions du marché ».

• Un effort soutenu de montée en compétences, qui permet de redéployer les équipes et d’exécuter la reconfiguration (nouveaux flux, nouveaux outils, nouvelles routines) sans trop dépendre de quelques individus clés. Un directeur du secteur pétrolier souligne que « la formation des employés s’inscrit dans le droit fil des stratégies nationales des pays du Golfe visant à mettre en place des économies fondées sur l’innovation ».

Le Golfe n’est pas seulement un espace exposé. C’est également un espace où certaines organisations ont appris à travailler « en régime d’incertitude ». Cependant, sans mécanismes de décision et de coordination, l’incertitude n’engendre pas automatiquement la résilience.

Danger de la surréaction

Le cœur du « stress test Ormuz » : reconfigurer les supply chain sans casser la continuité de service. Les entreprises doivent sans cesse arbitrer entre l’innovation logistique – nouveaux itinéraires, nouveaux contrats, nouveaux ports – et la sécurité ou la conformité.

Dans les périodes de tension, le principal risque n’est pas seulement le manque d’alternatives, c’est également la surréaction. Multiplier les initiatives, surcommander, lancer des contournements non coordonnés… toutes ces stratégies peuvent finalement aggraver la congestion, les coûts ou les pertes. À l’inverse, un excès de contrôle peut produire une inertie coûteuse.

La résilience se situe entre ces deux extrêmes.

C’est pourquoi, selon nos résultats, la résilience est systématiquement associée à des routines de gouvernance : discussion des risques, clarification de « qui décide quoi », et priorisation explicite des initiatives. Un directeur du secteur du transport explique construire des « shortlists » plutôt que « vouloir tout faire en même temps ». Sur la gestion de l’incertitude, un directeur financier du secteur pétrolier et gazier évoque des « discussions sur les risques » régulières pour que les décisions soient « examinées sous différents angles ».

En temps de crise, ces mécanismes sont parfois plus déterminants que la « bonne idée » logistique du moment. Ils font le lien entre robustesse et résilience, à savoir tenir à court terme sans compromettre la reconfiguration à long terme.

Savoir quand basculer de la robustesse à la résilience

Ces enseignements éclairent la question liminaire : face à Ormuz, faut-il faire preuve de robustesse ou de résilience ?

En pratique, les organisations combinent les deux, mais s’interrogent quand basculer de l’une à l’autre. Si la crise dure et que les routes se recomposent, la résilience devient décisive avec la réallocation des volumes, reconfiguration des réseaux, redéfinition des priorités clients et parfois la renégociation des niveaux de service.

C’est là que le Golfe est un laboratoire utile pour l’Europe. Il montre que la résilience n’est pas un slogan pour les supply chain managers, mais une capacité à gouverner l’action dans l’incertitude. Les entreprises qui tiennent ne sont pas celles qui bougent le plus vite, mais celles qui arbitrent vite sans se désaligner, en évitant deux extrêmes : l’inertie ou la surréaction.

Salomée Ruel ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Le détroit d’Ormuz est un laboratoire pour gérer la logistique mondiale en temps de guerre – https://theconversation.com/le-detroit-dormuz-est-un-laboratoire-pour-gerer-la-logistique-mondiale-en-temps-de-guerre-278335