French – Page 125 – MIL Submissions Engine

February 23, 2026

Managers, abandonner n’est pas une preuve d’échec. C’est une compétence !

Source: The Conversation – in French – By Julia Milner, Professeure de leadership, EDHEC Business School

Cette fois, c’est décidé, tout va changer. On est lundi ; c’est le bon moment pour vous y mettre. Las ! Déjà 11 h 30 et toutes les routines que vous ne vouliez plus voir sont à l’œuvre. C’est reparti pour un tour ! Ne vous accablez pas outre mesure. Ce n’est pas un problème de personne mais de méthode. Découvrez celles éprouvées par la recherche qui montrent que pour changer, il faut peut-être commencer par changer la manière de penser… puis celle de faire.

Tous les lundis matin (ou presque), de nombreux managers se font la même promesse : fini les réunions inutiles ! Place à une meilleure délégation des tâches pour avoir enfin une semaine plus calme. Et pourtant, arrivé à midi, les points se sont multipliés, Slack est en effervescence et la nouvelle manière de travailler tant espérée est déjà oubliée. S’ensuit une nouvelle résolution : « Je n’ai pas le temps aujourd’hui, je commencerai vraiment lundi prochain. »

Et le même scénario se reproduit semaine après semaine, entretenant l’idée que changer n’est pas possible. Pourtant rien n’est moins vrai. Si le changement échoue, c’est parce que l’on se trompe sur sa nature profonde et, par conséquent, sur les moyens à mettre en œuvre pour y arriver. Un changement durable ne commence pas par l’ajout de contraintes supplémentaires à celles existant mais par un véritable lâcher-prise.

Quand la persévérance devient obstination

Or, cette nécessaire disposition d’esprit bute sur des croyances bien ancrées chez de nombreux managers. Les responsables d’équipe valorisent la persévérance. Cela fait partie de leur formation et de la culture de leur métier. Pourtant, la persévérance qui est une qualité – peut vite devenir un défaut, quand elle devient obstination, cette disposition d’esprit qui maintient quoi qu’il en coûte des routines inutiles : des réunions récurrentes dont personne n’a besoin, à la production de rapports lus par personne, en passant par des boucles d’approbation qui ralentissent les décisions. Elles restent en place parce que les abandonner reviendrait à admettre que les mettre en place était une erreur. Et pourtant c’est bien connu, errare humanun est, perseverare diabolicum.

Il est nécessaire dès lors de changer de point de vue, de mindset. Loin d’être un recul, abandonner peut être stratégique. Pour cela, il est nécessaire d’apprendre de ce que vous abandonnez, de savoir trier pour conserver ce qui a fonctionné et, surtout, de distinguer la persévérance de l’obstination.

Mieux gérer ou abandonner ?

Par exemple, faut-il maintenir ou supprimer la réunion hebdomadaire d’état d’avancement des différents projets, dont on ne sait plus par qui elle a été instituée et quel est son réel objet. Si elle est devenue contre-productive, ne perdez pas votre temps à essayer de « mieux la gérer ». Conservez la fonction (partage d’informations, déblocage des décisions) et abandonnez le rituel. Remplacez-la, par exemple, par une mise à jour asynchrone et réservez un court laps de temps qui sera consacré uniquement aux décisions. Cela ne signifie pas que vous en faites moins ; vous libérez du temps pour mettre en place de nouvelles habitudes qui amélioreront la qualité du travail de votre équipe.

La même logique s’applique aux désaccords ou à une dynamique d’équipe ralentie. Lorsque les comportements se répètent, changer les conditions fonctionne souvent plus rapidement que de répéter la même conversation : déplacez la discussion, changez le rythme, réorganisez les étapes, puis observez à quelle vitesse les « habitudes » de l’équipe changent.

Quitter l’illusion du perfectionnisme

Le travail n’est pas un environnement sous total contrôle. Les délais changent, les priorités sont en concurrence permanente et l’énergie fluctue. Dans cet environnement normal, les managers continuent paradoxalement d’attendre que le changement soit linéaire et de s’adonner à une forme de perfectionnisme qui n’est pas adapté à la situation.

La notion d’optimalisme, travaillée en particulier par Tal Ben-Shahar, serait plus adaptée. Dans cette perspective, je propose de gérer de front ce décalage : lorsque la réalité change, les habitudes doivent s’adapter.

Il est dès lors essentiel de « normaliser » le redémarrage, en visant ce qui est immédiatement réalisable et en réduisant le coût du retour en arrière. Cela signifie considérer les possibles retours en arrière comme faisant partie du processus plutôt que comme le signe, ou pire encore, comme la preuve, d’une incapacité. Un manager doit pouvoir indiquer à ses équipes qu’il teste un nouvelle façon de travailler provisoirement.

Cela est particulièrement vrai pour les routines d’équipe. Si elles échouent, c’est rarement parce que « les gens s’en moquent », comme on l’entend trop souvent. Elles échouent parce que la pression augmente et qu’un seul faux pas devient toute une histoire. La réponse est l’itération : prototyper, ajuster, demander des commentaires, et redémarrer au lieu d’attendre le moment parfait.

BFM Business 2021.

Comment conserver l’élan ?

Si abandonner redonne du temps ; recommencer permet de conserver son élan. La question qui reste alors est de savoir comment développer des habitudes qui résistent aux réalités du monde du travail : délais, interruptions, stress, enjeux politiques internes…

Trois catégories de leviers ont été identifiées par la recherche :

le pouvoir (Power) invite à structurer en commençant, si nécessaire, pas des petits pas, dans le cadre de priorités formalisées ;
l’action (Move) s’appuie sur la régularité, sur la continuité, mais aussi sur le support d’autrui, en cohérence avec sa propre dynamique ;
le changement (Shift) désigne l’état d’esprit « positif », puisqu’il s’agit de changer en y prenant plaisir, en conciliant détermination et souplesse avec soi-même.

Pour les managers, le message est clair : cessez de traiter les habitudes de travail comme des problèmes privés de discipline. Commencez à les considérer comme des problèmes de conception et de méthodologie individuelles au sein d’un collectif.

La question de la délégation montre pourquoi cela est si important. Un leader ou un manager peut vouloir déléguer, mais revenir au contrôle lorsque les enjeux augmentent. « Move » consiste alors ajouter un léger contrôle pour favoriser l’autonomie plutôt que la surveillance. « Shift » conduit à nommer l’émotion sous-jacente la rechute : derrière la mise en place de normes se trouve souvent une forme d’anxiété déguisée.

Le mirage de la sur motivation

Le manque de temps ou de moyens peut aussi faire dérailler la mise en place de routines ou d’habitudes positives en raison d’une trop grande pression. C’est le domaine des discours que vous avez déjà entendus, des prétextes du type « oui mais je n’ai pas le temps », « vouloir changer était une erreur et j’ai préféré abandonner » etc. L’antidote à ces situations n’est pas à aller chercher dans des discours de sur motivation, souvent creux, mais dans la mise en place de mécanismes efficaces.

Quand on veut changer une habitude, il ne faut pas avoir peur d’opérer des vérifications fréquentes, d’enregistrer les microvictoires visibles. Un changement d’habitudes ne se fait pas par magie, il demande de la méthode, de l’organisation autant que de la persévérance.

Dans l’ensemble, la méthode que je décris est simple et peut être résumée en trois suggestions :

arrêter avec intention,
savoir recommencer sans drame
et redessiner les routines pour les adapter au système dans lequel vous travaillez réellement.

Car la pression et le changement ne sont pas des exceptions. Ils sont devenus la norme des organisations.

Julia Milner ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Managers, abandonner n’est pas une preuve d’échec. C’est une compétence ! – https://theconversation.com/managers-abandonner-nest-pas-une-preuve-dechec-cest-une-competence-274078

February 23, 2026

L’IA est conçue pour terminer le travail, pas pour le commencer

Source: The Conversation – in French – By Gaurav Gupta, Professor of AI and Digital Entrepreneurship, Neoma Business School

Une étude expérimentale a tenté d’identifier la valeur ajoutée de l’intelligence artificielle lors d’un *hackathon*. Wikimediacommons

L’IA ne remplace pas la collaboration humaine. C’est un outil qui repose sur le bon timing. Utilisée trop tôt, elle court-circuite la réflexion. Utilisée au bon moment, elle fait gagner du temps. Alors où l’IA est-elle la plus utile dans un projet, de la phase de lancement à la phase de suivi ?

Certains et certaines d’entre nous sont passés par là. Il est 16 h un mardi. Le tableau blanc est couvert de gribouillis, mais la « grande idée » ne vient pas. Le silence règne dans la pièce. L’énergie s’est évaporée dans l’air. Puis, quelqu’un ouvre son ordinateur portable et tape un prompt dans ChatGPT.

L’écran se remplit instantanément de points et de mots. La tension retombe. L’équipe approuve d’un signe de tête : on dirait une stratégie. On dirait un plan d’action. On dirait un progrès.

Mais ce n’est pas le cas.

Une expérience menée par le Boston Consulting Group révèle que cette sensation de soulagement est un piège : les performances de 750 consultants utilisant l’IA ont été inférieures de 23 % à celles de leurs collègues qui n’utilisaient pas l’IA.

Ce n’est pas un cas isolé. Cette expérience est symptomatique d’une incompréhension plus large sur la manière d’utiliser l’intelligence artificielle au bon moment.

C’est pourquoi dans une étude récente impliquant 107 consultants d’une entreprise du classement états-unien Fortune 500, nous avons suivi les performances des équipes utilisant l’IA lors d’un hackathon. Ces dernières devaient élaborer un plan de projet (objectifs, étapes, ressources et délais du projet) pour le lancement d’une nouvelle solution numérique.

Les résultats remettent en question l’idée selon laquelle « il vaut mieux trop que pas assez ». Nous avons constaté que l’IA générative offre une valeur ajoutée pendant la phase d’exécution d’un projet. Cependant, durant la phase critique de lancement, elle offre une valeur négligeable, voire parfois négative.

Le piège de la « moyenne »

Pourquoi un outil fondé sur la somme des connaissances humaines échoue-t-il dès le départ ? La réponse est simple : l’IA excelle dans les schémas préétablis, mais elle est mauvaise pour naviguer dans le flou, ou ce que les sciences de gestion nomment l’ambiguïté.

Lancer un projet nécessite une « pensée divergente ». Vous devez explorer des idées folles et contradictoires pour trouver une proposition de valeur unique.

Nos données montrent que l’IA générative nuit aux performances dans cette phase précise. Cette idée correspond au « principe de pertinence » dans la recherche en management. Comme les grands modèles linguistiques en IA sont des moteurs probabilistes, ils ne peuvent logiquement traduire une discussion spontanée. Le « mot suivant » rédigée par une IA est tiré d’une moyenne statistique des mots probables liés au mot précédent, au lieu d’un mot précis et idoine.

Si ces algorithmes permettent d’éviter les idées « désastreuses », ils tuent les idées « farfelues ». L’IA rehausse le niveau de qualité minimum d’un projet en nivelant par le bas le niveau de qualité maximum. Vous obtenez un concept soigné, robuste, mais tout à fait moyen.

Moteur du « comment »

Une fois que les humains ont défini le « pourquoi » et le « quoi », l’IA devient le moteur du « comment ».

Comme nous le soulignons dans notre recherche, l’utilisation de l’IA se révèle davantage pertinente pendant les phases de planification et d’exécution. La « planification » consiste à transformer les objectifs en calendriers. L’« exécution » consiste à rédiger les livrables, tels que le code ou les textes marketing.

Deux mécanismes sont à l’origine de cette augmentation des performances lors de ces deux phases précises :

Traducteur des expertises

Des recherches suggèrent que l’IA agit comme un traducteur dans une équipe, notamment pour les experts. Par exemple, elle aide un spécialiste du marketing à rédiger un dossier technique ou un développeur à rédiger un communiqué de presse. Par ricochet, l’IA réduit les coûts de coordination.

Tâches fastidieuses

L’IA se charge des tâches fastidieuses telles que la rédaction de codes standardisés ou de diapositives. Dès lors, les humains peuvent se consacrer à des tâches à forte valeur ajoutée.

Signalement du « patron numérique »

La dernière phase, celle du suivi, recèle un danger caché.

Les outils modernes d’IA peuvent analyser les échanges de courriels, afin de détecter les risques humains autour d’un projet, comme une baisse de moral ou un stress avant qu’une échéance ne soit dépassée.

Une étude sur le marketing d’influence nous met en garde : lorsque les employés se sentent surveillés par des algorithmes, l’authenticité disparaît. Ils commencent à « manipuler les indicateurs », en travaillant pour satisfaire l’IA plutôt que pour atteindre l’objectif.

Si l’IA devient un « patron numérique », la sécurité psychologique s’érode. Les équipes cessent de signaler honnêtement les risques d’un projet pour éviter d’être eux-mêmes signalées par l’IA.

Une stratégie en fonction des étapes

Les dirigeants doivent cesser de considérer l’IA générative comme une solution universelle. Ils doivent plutôt adopter une stratégie en fonction des étapes d’un projet.

Au cours de la phase de lancement

Établissez des « zones réservées aux humains ». Obligez les équipes à définir le problème sans algorithmes.

Au cours de la phase d’exécution

Utilisez l’IA pour faire se comprendre les équipes, notamment les experts, et accélérer les tâches fastidieuses et ingrates.

Au cours de la phase de suivi

Utilisez l’IA pour donner de la visibilité à l’équipe, non pour l’espionner.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. L’IA est conçue pour terminer le travail, pas pour le commencer – https://theconversation.com/lia-est-concue-pour-terminer-le-travail-pas-pour-le-commencer-272908

February 23, 2026

Le « live shopping » : l’évolution du modèle d’achat en ligne

Source: The Conversation – in French – By Basma Taieb, Enseignante-chercheuse en marketing digital , Pôle Léonard de Vinci

Alors que TF1 vient de supprimer son téléshopping trente-huit ans après sa création, le « live shopping » connaît un succès grandissant. Reste que pour transformer le live en achats sonnants et trébuchants, des règles doivent être respectées. Si la confiance est nécessaire pour déclencher le processus d’achat, ce dernier carbure aussi à l’émotion.

Le live shopping, appelé aussi le live streaming commerce (LSC), consiste à vendre les produits en direct par vidéo. Le LSC est très populaire en Chine, il a connu dans ce pays une croissance sans précédent depuis 2017. L’achat en streaming en direct a fait son entrée sur le marché français en 2020 durant la pandémie de Covid-19, avec Les Galeries Lafayette.

Une recherche récente, menée auprès de 555 consommateurs français, propose un modèle éclairant des mécanismes sous-jacents à l’achat lors du LSC. Celui-ci révèle que le processus d’achat en ligne est déterminé par l’articulation séquentielle et complémentaire de deux dimensions : la confiance envers le produit (cognitive) et l’expérience de flow (affective). Bien mené, le live shopping peut être un canal de vente très puissant promettant des taux de conversion jusqu’à dix fois supérieurs à ceux du e-commerce traditionnel.

Lever les freins à l’achat en ligne

Dans l’univers asynchrone et parfois impersonnel des sites e-commerce traditionnels, le risque perçu et l’incertitude sur la qualité des produits peuvent freiner l’achat. Le LSC réintroduit une dimension sociale et interactive cruciale, incarnée par le streamer. Ce dernier n’est pas un simple présentateur, mais un véritable prescripteur dont les caractéristiques vont directement nourrir la confiance du consommateur à l’égard du produit.

Trois qualités se révèlent déterminantes :

son expertise technique sur les produits,
sa crédibilité perçue (honnêteté, sincérité)
et surtout sa réactivité à répondre en temps réel aux questions posées par les consommateurs via la boîte de dialogue.

Les résultats de cette recherche sont sans appel. Sans ces attributs, la confiance peine à s’établir.

« C’est qu’on peut poser nos questions et que la vendeuse est très réactive… Je trouvais que les précisions étaient toutes au rendez-vous, ça met vraiment en confiance. » (Sylvain, 30 ans, enquête qualitative)

Le rôle des émotions

Si la confiance du consommateur est le socle indispensable à l’achat lors du LSC, l’expérience de flow constitue un réel moteur émotionnel. Concept introduit par le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi, le flow désigne cet état d’immersion totale et de plaisir dans une activité, au point d’en oublier le temps qui passe.

Le LSC est un terrain particulièrement propice pour générer cet état. Deux caractéristiques propres à ce format y contribuent : l’interactivité en temps réel (chat, réactions, sentiment de communauté) et l’attractivité de la présentation (visuels dynamiques, scénarisation, divertissement). Ces stimuli captivent l’attention et créent un engagement profond.

« On a vraiment l’impression d’être dans la pièce avec elle comme si on assistait à l’essayage en direct… J’étais très attentive aux commentaires des autres personnes, on a vraiment cette idée de communauté. » (Aurélien, 35 ans, enquête qualitative)

Une expérience captivante

Les résultats de l’enquête montrent que c’est précisément cette expérience de flow qui influence le plus fortement et directement l’intention d’achat. La rationalité (la confiance) prépare le terrain, mais c’est l’émotion (le flow) qui renforce l’intention d’achat. Autrement dit, la confiance est une condition nécessaire mais non suffisante. Elle agit comme un facilitateur essentiel, créant un environnement sécurisé et crédible. C’est ensuite en se transformant en expérience de flow qu’elle démultiplie son effet sur la décision du consommateur.

Cette voie « mixte », allant du cognitif à l’affectif est au cœur du processus d’intention d’achat en ligne lors du LSC. Elle explique pourquoi une simple démonstration du produit, même technique et fiable, peut échouer si elle n’est pas portée par une expérience captivante.

Des outils à manier avec stratégie

Cette compréhension fine du mécanisme d’achat en LSC offre des leviers d’action concrets pour les marques et les retailers :

Sélection et formation des streamers : prioriser l’expertise produit, l’authenticité et la capacité à interagir vite et bien. La réactivité est le facteur ayant le plus fort impact sur la confiance.
Scénarisation de l’expérience : concevoir les lives non comme des catalogues animés, mais comme des moments de divertissement et de socialisation. Intégrer des fonctionnalités ludiques (concours, jeux, récompenses) et favoriser les interactions entre les participants pour renforcer le sentiment de communauté et d’immersion.
Adopter une approche holistique : ne pas dissocier l’argumentaire (confiance) de la forme (flow). Une démonstration produit doit être à la fois précise et spectaculaire ; une interaction via le chat doit être à la fois rapide et chaleureuse.

Le live streaming commerce, loin d’être un phénomène éphémère, incarne ainsi l’avenir d’un e-commerce à la fois plus interactif et plus immersif. Son succès repose sur une alchimie subtile entre la confiance rationnelle dans le produit et l’expérience immersive, un équilibre que les marques doivent absolument maîtriser.

– ref. Le « live shopping » : l’évolution du modèle d’achat en ligne – https://theconversation.com/le-live-shopping-levolution-du-modele-dachat-en-ligne-272949

February 23, 2026

Crise de la dette sénégalaise : une boussole pour s’orienter

Source: The Conversation – in French – By Abdoulaye Ndiaye, ensiengnant-chercheur, New York University

Une question anime Dakar depuis plusieurs mois, mais également Londres, Paris, Pékin et Washington : le Sénégal devrait-il continuer à rembourser sa dette sur un chemin peut-être insoutenable ou faire défaut sur sa dette ? Cette question en ouvre une autre, non moins complexe : cette dette est-elle soutenable ?

La signification du terme « soutenable » n’est pas aisée à définir, pour deux raisons : d’abord parce que cette définition dépend non seulement des conditions actuelles, mais aussi de choix futurs ; ensuite parce que la soutenabilité de la dette ne dépend pas uniquement de ce que perçoit l’administration sénégalaise, mais aussi de ses créanciers, comme le FMI, les institutions multilatérales et bilatérales, et les marchés financiers.

Le Sénégal fait face à une crise de la dette aiguë, marquée par un surendettement atteignant environ 132 % du PIB selon le Fonds monétaire international (FMI). Le service de la dette s’élève à 5 500 milliards de francs CFA (9,1 milliards de dollars US), mobilisant une part croissante des recettes fiscales. La situation, aggravée par la découverte d’une « dette cachée », ce qui nécessite une restructuration que le Premier ministre Ousmane Sonko exclut.

Un nouveau rapport tente de décrire les principales conséquences de deux options : tenter de rembourser à tout prix ou bien faire défaut. Abdoulaye Ndiaye, l’un des auteurs, s’est entretenu avec The Conversation Africa.

Comment la crise de la dette du Sénégal est-elle apparue ?

En septembre 2024, le nouveau gouvernement, élu en avril de la même année, découvre et annonce publiquement des anomalies dans les rapports sur la dette. Dans la foulée, en octobre de la même année, le FMI suspend son programme d’aide au pays.

Quelques mois plus tard, en février 2025, la Cour des comptes estime que le déficit a été sous-estimé de 5,6 % du PIB par an entre 2019 et 2023. Dès lors, le ratio dette/PIB est révisé à 100 %, contre 74 % initialement annoncés. Entre mars 2025 et octobre 2025, malgré plusieurs visites dans le pays, le programme FMI reste en hiatus.

Par la suite, le gouvernement publie le budget révisé pour 2025 ainsi que les
perspectives à moyen terme. La dette est désormais estimée à 120 % du PIB, Un mois après, la mission envoyée par le FMI est prolongée de deux semaines. Dans le même temps, les premières tensions publiques majeures éclatent entre le FMI et le gouvernement. Conséquence directe, les obligations d’État s’effondrent. Face à cette pression, le Premier ministre Ousmane Sonko s’engage à tout mettre en oeuvre pour éviter un défaut de paiement.

Sur quels paris repose la stratégie actuelle du Sénégal face à la crise de la dette ?

Rembourser à tout prix, c’est faire deux paris en un. Le premier, c’est celui d’une consolidation budgétaire massive en un temps record. Autrement dit, un marathon au rythme d’un sprint. Passer de 14 % du PIB de déficit primaire en 2024 environ à 2 % de surplus est quelque chose que seulement quelques pays ont pu faire, généralement en profitant d’une manne exceptionnelle de ressources naturelles. C’est le cas d’Antigua-et-Barbuda qui a réalisé un spectaculaire rebond budgétaire avec des excédents primaires après des années de déficit.

Le second pari, c’est que pendant ce temps certains acteurs clés dont le FMI accepteront de croire que la dette du Sénégal est soutenable, autrement dit de prêter en ce moment difficile. Pour financer son déficit courant, mais aussi la dette à rembourser entre 2026 et 2028, le gouvernement doit lever 15 000 milliards de francs CFA (25 milliards de dollars US).

Si le FMI ne peut pas intervenir, qui pourrait financer le Sénégal et à quel prix ?

L’institution la plus à même de le faire serait effectivement le FMI, dont les programmes visent précisément à soutenir des pays en crise, qui permettent de mobiliser d’autres prêteurs concessionnels, et dont les prêts aux pays pauvres sont à taux zéro. Mais du fait de ses propres règles, le FMI ne peut signer de programme que si son cadre d’analyse de la dette publique indique que la dette est soutenable. Or, aussi imparfait que soit cet outil, notre analyse indique qu’il est peu probable que ce soit le cas.

Si le FMI ne peut pas prêter, d’autres acteurs pourraient-ils s’y substituer ? C’est possible : on l’a vu par le passé : dans le cas de l’Egypte ou du Kenya en 2024, des prêteurs émergents comme les Emirats Arabes Unis ont accepté de fournir des liquidités malgré des doutes sur la solvabilité du pays. Mais il serait illusoire de croire que ces soutiens sont gratuits : plus ils sont risqués, plus ils vont exiger des contreparties : privatisations douloureuses, etc.

Le Sénégal dispose-t-il d’une autre option pour faire face à sa crise de la dette ?

Une troisième option serait de s’appuyer sur les marchés financiers régionaux. En 2025, ce sont les banques régionales qui ont financé l’endettement sénégalais, fournissant plus de 4000 milliards de francs CFA (6,7 milliards dollars US). Elles pourraient continuer, mais sans doute pas dans les mêmes volumes : cela réduirait les prêts au secteur privé, et, surtout, pourrait exposer le secteur bancaire à un risque croissant.

Il n’est pas impossible que ce double pari réussisse, mais une telle stratégie expose à des risques considérables : soit que la consolidation massive échoue, soit qu’aucun prêteur ne se manifeste.

Si le Sénégal dispose d’une autre option pour faire face à la crise de la dette, là, on peut parler également du fait qu’il y a eu, pour développer cette partie, plus d’opérations opaques, comme les échanges de rendement total – contrat financier dans lequel deux parties échangent des flux financiers liés à la performance d’un actif –, qui sont essentiellement des manières pour les marchés financiers internationaux de pouvoir accéder au marché sénégalais. Ce sont des produits dérivés financiers.

Comment le Sénégal peut-il négocier sa dette sans bloquer ses investissements futurs ?

L’autre stratégie possible est de chercher à négocier avec les créanciers, dans le « Cadre Commun », la procédure mise en place par le G20 pour réduire les dettes dues aux créanciers bilatéraux des pays en développement.

Ce choix n’est pas aisé non plus. Les cas récents de restructuration étaient longs et complexes, même si les derniers en date, le Ghana et l’Éthiopie, ont vu une certaine accélération. La communauté internationale devrait en faire un test de collaboration possible : la Chine et la France, qui détiennent ensemble environ 70% de la dette bilatérale, devraient clairement montrer leur soutien en s’engageant à traiter la dette le plus rapidement possible.

Négocier avec les créanciers privés est toujours compliqué : ils chercheraient à minimiser leurs pertes, et les obligations seraient classées en « défaut » par les agences de notation. Ces conséquences sont importantes, mais la réémergence après un défaut est possible, en particulier quand la dette est réduite de manière suffisamment décisive.

De leur côté, les institutions internationales devront soutenir le pays avec de nouveaux prêts, pour que le Sénégal puisse continuer à investir malgré les difficultés d’accès aux marchés internationaux. Enfin, pour minimiser les coûts économiques, il faudrait exclure les dettes dues en franc CFA du périmètre de restructuration, pour éviter de déstabiliser la zone.

Quelle est, selon vous, la meilleure voie à suivre ?

Dans tous les cas, les leçons de cette crise doivent aller au-delà du Sénégal, et conduire à renforcer la transparence de la dette et la supervision bancaire dans la zone. Comme l’ont fait les pays européens au moment de la crise grecque en 2010, l’Union écoomique et monétaire ouest-africaine (Uemoa) devra se réformer et adopter des filets de sécurité additionnels.

L’expérience montre que repousser un défaut est coûteux : mieux vaut négocier tôt pour réduire l’impact sur les exportations et la croissance. Les deux choix en présence sont difficiles, et les deux imposeront des coûts sérieux à l’économie. Notre analyse est qu’en l’absence de liquidités importantes et peu chères, rembourser serait plus dangereux et coûteux.

Les coûts d’une restructuration se concentreraient principalement à court terme, avec des négociations pouvant durer deux à trois ans. En revanche, les conséquences de l’échec d’un remboursement seraient beaucoup plus lourdes et durables. Ce scénario ferait peser des risques importants sur la stabilité économique à long terme et doit donc être évité.

Abdoulaye Ndiaye does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

– ref. Crise de la dette sénégalaise : une boussole pour s’orienter – https://theconversation.com/crise-de-la-dette-senegalaise-une-boussole-pour-sorienter-274339

February 22, 2026

La Stratégie de sécurité nationale des États-Unis : 2022 contre 2025, continuités et ruptures

Source: The Conversation – France in French (3) – By Olivier Sueur, Enseigne la compétition stratégique mondiale et les enjeux transatlantiques, Sciences Po

Aux États-Unis, chaque président a l’obligation de publier une Stratégie de sécurité nationale (National Security Strategy, NSS). Celle que l’administration Trump a rendue publique en novembre 2025 – un texte ouvertement partisan et centré sur les intérêts de Washington conformément à la doctrine « America First » – a heurté de front de nombreux responsables européens, qui se remémorent avec une certaine nostalgie l’époque de Joe Biden. Or, la comparaison de la NSS « Made in Trump » avec celle de l’administration Biden montre qu’il existe entre les deux documents plus de continuité qu’on le croit, même si une distinction majeure apparaît sur la question de l’idéologie sous-jacente.

La Stratégie de sécurité nationale des États-Unis publiée en novembre 2025 par l’administration Trump a déjà fait couler beaucoup d’encre, allant jusqu’à parler à propos de la relation à l’Europe d’un « divorce consommé, en attendant la séparation des biens ». Or, sa version précédente, publiée en octobre 2022 par l’administration Biden, constituait déjà une rupture sur bien des points : l’article que j’y avais consacré en janvier 2023 s’intitulait « Prendre acte de la fin d’un monde ».

Naturellement, le ton joue beaucoup : le document de l’administration de Joe Biden – « le bon » – était bien plus lissé et, soyons francs, plus aimable que celui de l’administration de Donald Trump – « la brute ». Néanmoins, si l’on cherche à dépasser la forme et à analyser le fond, ruptures et continuités s’affichent sous des couleurs nettement plus nuancées.

Des visions géopolitiques en réalité très proches

Les deux présidents démocrate et républicain, avec leurs administrations, font preuve d’une très grande continuité quant à, d’une part, la fin de la mondialisation économique et du libre-échange et, d’autre part, la priorisation des intérêts états-uniens à l’échelle mondiale.

La NSS 2022 était porteuse d’une virulente charge à l’encontre du bilan de la mondialisation des échanges économiques des trente dernières années et en tirait les conséquences : selon Jake Sullivan, conseiller à la Sécurité nationale de Joe Biden tout au long du mandat de celui-ci, « l’accès au marché a été pendant trente ans l’orthodoxie de toute politique commerciale : cela ne correspond plus aux enjeux actuels ».

L’enjeu clé est à présent la sécurité des chaînes d’approvisionnement, qui implique pour un certain nombre de produits stratégiques un découplage entre la Chine et les États-Unis : la sécurité économique redevient partie intégrante de la sécurité nationale.

Sur le plan domestique, le message était le grand retour de l’État dans l’économie avec la promotion d’« une stratégie industrielle et d’innovation moderne », la valorisation des investissements publics stratégiques et l’utilisation de la commande publique sur les marchés critiques afin de préserver la primauté technologique. La NSS 2025 ne dit pas autre chose en soulignant que « la sécurité économique est fondamentale pour la sécurité nationale » et reprend chaque sous-thème. La continuité est ici parfaite.

La priorisation géographique entre les deux NSS est également remarquable de continuité : 1) affirmation de la primauté de l’Indopacifique sur l’Europe ; 2) importance accordée aux Amériques, passées de la dernière place d’intérêt en 2015, derrière l’Afrique, à la troisième en 2022 et à la première en 2025.

Le premier point implique une concentration des efforts de Washington sur la Chine, et donc que le continent européen fasse enfin l’effort de prendre en charge sa propre sécurité afin de rétablir un équilibre stratégique vis-à-vis de la Russie. Le deuxième point se manifeste dans la NSS 2022 par la remontée des Amériques à la troisième place, devant le Moyen-Orient, et dans la NSS 2025 l’affirmation d’un « corollaire Trump à la doctrine Monroe », consistant à dénier à des compétiteurs extérieurs aux Amériques la possibilité d’y positionner des forces ou des capacités ou bien d’y contrôler des actifs critiques (tels que des ports sur le canal de Panama).

Dissensions idéologiques

Les deux présidents divergent sur deux points de clivage idéologique, à savoir la conception de la démocratie et le système international, y compris les questions climatiques.

La NSS 2022 avait réaffirmé le soutien sans ambiguïté des États-Unis à la démocratie et aux droits humains de par le monde, en introduisant néanmoins une nuance dans leurs relations internationales : sur le fondement du vote par 141 États de la résolution de l’ONU condamnant l’agression russe de l’Ukraine en mars 2022, l’administration Biden se montrait ouverte au partenariat avec tout État soutenant un ordre international fondé sur des règles telles que définies dans la Charte des Nations unies, sans préjuger de son régime politique.

La NSS 2025, au contraire, ne revendique rien de semblable : elle affirme avec force qu’elle se concentre sur les seuls intérêts nationaux essentiels des États-Unis (« America First »), proclame une « prédisposition au non-interventionnisme » et revendique un « réalisme adaptatif » (« Flexible Realism ») fondé sur l’absence de changement de régime politique, preuve en étant donnée avec le Venezuela, où le système chaviste n’a pas été renversé après l’enlèvement par les États-Unis de Nicolas Maduro.

De plus, la NSS 2025 redéfinit la compréhension même de la notion de démocratie autour d’une conception civilisationnelle aux contours très américains (liberté d’expression à la « sauce US », liberté religieuse et de conscience).

Second point de divergence : la NSS 2022 avait réaffirmé l’attachement de Washington au système des Nations unies, citées à huit reprises, et faisait de l’Union européenne (UE) un partenaire de choix dans un cadre bilatéral UE-États-Unis. C’est l’exact inverse dans la NSS 2025 : non seulement les Nations unies ne sont pas mentionnées une seule fois, mais les organisations internationales sont dénoncées comme érodant la souveraineté américaine.

En revanche, la primauté des nations est mise en exergue, et présentée comme antagoniste aux organisations transnationales. De plus, la notion d’allié est redéfinie à l’aune de l’adhésion aux principes démocratiques tels qu’exposés plsu haut. Cette évolution s’exprime plus particulièrement à l’égard de l’Europe.

La NSS 2025 et l’Europe

La partie de la NSS 2025 consacrée à l’Europe a été vivement critiquée dans les médias du Vieux Continent pour sa tonalité méprisante ; or le sujet n’est pas là. En effet, l’administration Trump opère une distinction fondamentale entre, d’une part, des nations qu’il convient de discriminer selon leur alignement avec la vision américaine de la démocratie et, d’autre part, l’UE, qu’il convient de détruire car elle constitue un contre-pouvoir nuisible. En d’autres termes, elle ne s’en prend pas à l’Europe en tant qu’entité géographique, mais à l’Union européenne en tant qu’organisation supranationale, les États-Unis se réservant ensuite le droit de juger de la qualité de la relation à établir avec chaque gouvernement européen en fonction de sa trajectoire idéologique propre.

La NSS 2025 exprime donc un solide consensus bipartisan sur les enjeux stratégiques auxquels sont confrontés les États-Unis et les réponses opérationnelles à y apporter, s’inscrivant ainsi dans la continuité du texte publié par l’administration Biden en 2022. Mais elle souligne aussi une divergence fondamentale sur les valeurs à mobiliser pour y faire face. C’est précisément ce que le secrétaire d’État Marco Rubio a rappelé dans son intervention lors de la conférence de Munich du 14 février 2026.

Olivier Sueur est chercheur associé au sein de l’Institut d’études de géopolitique appliquée (IEGA).

– ref. La Stratégie de sécurité nationale des États-Unis : 2022 contre 2025, continuités et ruptures – https://theconversation.com/la-strategie-de-securite-nationale-des-etats-unis-2022-contre-2025-continuites-et-ruptures-276223

February 22, 2026

La place méconnue des ingénieurs dans l’histoire du management

Source: The Conversation – France (in French) – By Matthieu Mandard, Maître de conférences en sciences de gestion, Université de Rennes 1 – Université de Rennes

Le Français Henri Fayol (1841-1925), ingénieur des mines, occupe une place importante dans l’histoire du management. Il est pourtant peu connu du grand public. Wikimedia commons, CC BY

On sait que les ingénieurs sont tous formés au management, et que nombre d’entre eux en seront des praticiens au cours de leur carrière. Ce qui est nettement moins connu, en revanche, c’est que le management est né au dix-neuvième siècle de l’activité même des ingénieurs, et que des ingénieurs ont systématiquement été au nombre de ses principaux théoriciens.

Les ingénieurs, dont le diplôme est réglementé en France par la Commission des titres d’ingénieurs (CTI), mais dont l’usage du titre au plan professionnel est libre, sont des spécialistes de la conception et de la mise en œuvre de projets techniques. Ils se doivent donc par définition de maîtriser les principes de base du management. Mais à quel point le métier d’ingénieur est-il lié à cette discipline, consacrée à l’élaboration de théories et de pratiques relatives au pilotage des organisations ?

À rebours d’une idée saugrenue, mais pourtant actuellement populaire, selon laquelle le management devrait son origine au nazisme, il s’avère que c’est plutôt du côté des ingénieurs qu’il faut regarder. Car leur activité est en effet historiquement liée à l’essor du management, comme nous l’écrivions dans un article récent dont nous retraçons les conclusions ici.

Révolutions technologiques et management

Le management a de toute évidence toujours existé, puisque de la construction des pyramides aux débuts de la première révolution industrielle en Angleterre au milieu du XVIIIᵉ siècle, en passant par l’édification des cathédrales, la conduite de grands projets a de tout temps nécessité le pilotage de collectifs importants. Mais il s’agissait alors d’initiatives locales, répondant à des contextes techniques et sociaux particuliers, qui ne faisaient pas encore système. Il faut en fait attendre le milieu du XIXᵉ siècle, et la deuxième révolution industrielle, pour voir le management constitué en tant que corpus de réflexion de portée générale relatif aux modalités de conduite des organisations.

Si le management apparaît à cette époque aux États-Unis, c’est en raison de l’essor du chemin de fer entamé au tournant du XIXᵉ siècle, qui implique la mise en place de grandes entreprises destinées à en assurer le pilotage de manière efficace et dans des conditions de sécurité satisfaisantes. Ce modèle de la grande entreprise se diffusera par la suite dans d’autres industries, telles que celle de l’acier, et se substituera progressivement aux petites entreprises artisanales jusqu’alors majoritaires.

À cette première révolution technologique en succède une seconde, amorcée au milieu du XIXᵉ siècle, qui résulte du développement du machinisme et de la hausse des rythmes de production associés. Elle donne elle aussi lieu à des changements dans les modes d’organisation des entreprises, puisque l’on assiste, à partir de 1890, à la naissance d’usines performantes dont le fonctionnement doit être rationalisé et planifié de manière à en tirer parti au maximum.

Vient ensuite la révolution des transports, soutenue par l’essor de l’automobile et par le déploiement d’infrastructures routières. Celle-ci entraîne, au milieu du XXᵉ siècle, l’extension géographique des opérations des entreprises et l’élargissement de leurs périmètres d’activité afin de satisfaire de nouveaux marchés, et l’apparition de l’entreprise qualifiée de multi-divisionnelle.

Enfin, la quatrième révolution technologique habituellement retenue apparaît après la Seconde guerre mondiale, avec l’essor de l’informatique et des télécommunications. Celle-ci renforce la tendance à la dispersion géographique des entreprises déjà amorcée précédemment, et donne lieu à partir des années 1990 à un modèle de management de référence qualifié d’organisation en réseau.

Au total, ce que montrent les observations, et notamment les travaux récents de Bodrožić et d’Adler, c’est que les révolutions dans les modes et les méthodes de gestion des organisations ont systématiquement été la résultante de révolutions technologiques, qui furent elles-mêmes le fruit des activités d’ingénieurs.

Ingénieurs et théorisation du management

Les changements dans le fonctionnement des entreprises induits par ces révolutions technologiques ont nécessité l’élaboration de nouveaux modèles de management, entendus comme des préceptes quant à la meilleure manière de piloter les activités des organisations. Et ici encore, il s’avère que des ingénieurs ont toujours fait partie des principaux théoriciens de ces modèles.

L’essor des grandes entreprises du secteur des chemins de fer au XIXᵉ siècle est ainsi accompagné par les réflexions d’ingénieurs de ce secteur, Benjamin H. Latrobe, Daniel C. McCallum, et J. Edgar Thomson, qui mettent au point ce qui est alors appelé les structures hiérarchico-fonctionnelles. Face aux conditions de travail particulièrement rudes induites par ce modèle, des programmes de réformes sociales sont ensuite développés par des auteurs tels que l’ingénieur George Pullman, fondateur de la compagnie de wagons-lits du même nom.

Le fonctionnement des usines performantes qui apparaissent ensuite est quant à lui rationalisé par des auteurs bien connus, dont on oublie parfois qu’ils étaient tous trois des ingénieurs : le Français Henri Fayol, et les États-Uniens Henry Ford et Frederick Taylor. Ici encore, la rudesse des conditions de travail engendrées par la mise en place d’un management scientifique, ou du travail à la chaîne, amène à des réflexions, quant à la manière de restaurer un climat social dégradé, en partie conduites par un ingénieur du nom de George Pennock, tombé dans l’oubli.

Et les pratiques managériales induites par les deux révolutions technologiques les plus récentes sont à l’avenant. L’entreprise multidécisionnelle fut en bonne partie théorisée par un ancien président de General Motors, l’ingénieur Alfred Sloan, et les problématiques de qualité qu’elle engendra furent largement examinées par un ingénieur de Toyota du nom de Taiichi Ohno. Quant au modèle de l’organisation en réseau, il fut notamment pensé et amendé par des ingénieurs spécialistes des systèmes d’information, tels que Michael Hammer et James Champy, ou par un ingénieur de Hewlett-Packard, Charles Sieloff.

Comment expliquer cette importance historique des ingénieurs en matière de théorisation du management ? Ceci tient à deux raisons pratiques. Leur proximité avec les évolutions technologiques de leur époque les amène à identifier précocement les problèmes managériaux que ces changements soulèvent, et les rend aussi mieux à même de résoudre.

Arts et métiers, Alumni 2020.

Ingénieur et management, un lien à cultiver

Ainsi, le métier d’ingénieur a toujours eu partie liée au management. On ne sera donc pas surpris d’apprendre que, en Europe, l’enseignement du management a d’abord été dispensé en école d’ingénieurs au milieu du XIX^e siècle, avant d’être confié aux écoles de commerce au tournant du XX^e siècle. Et c’est ce qui explique également que deux des plus prestigieuses écoles d’ingénieurs françaises, l’École des mines de Paris et l’École polytechnique, disposent chacune d’un laboratoire de recherche dédié aux sciences de gestion et du management (respectivement, le Centre de gestion scientifique et le Centre de recherche en gestion), ou que des spécialistes du management interviennent plus généralement dans toutes les écoles d’ingénieurs.

En raison des défis technologiques qui s’annoncent (robotisation, essor de l’IA, sobriété énergétique), il s’avère que ce lien ingénieurs/management doit être affirmé et cultivé. Car ces évolutions s’accompagneront nécessairement de changements organisationnels qu’il sera nécessaire de penser si nous ne voulons pas les subir.

Matthieu Mandard ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. La place méconnue des ingénieurs dans l’histoire du management – https://theconversation.com/la-place-meconnue-des-ingenieurs-dans-lhistoire-du-management-272951

February 22, 2026

What is ‘Edge AI’? What does it do and what can be gained from this alternative to cloud computing?

Source: The Conversation – France in French (2) – By Georgios Bouloukakis, Assistant Professor, University of Patras; Institut Mines-Télécom (IMT)

“Edge computing”, which was initially developed to make big data processing faster and more secure, has now been combined with AI to offer a cloud-free solution. Everyday connected appliances from dishwashers to cars or smartphones are examples of how this real-time data processing technology operates by letting machine learning models run directly on built-in sensors, cameras, or embedded systems.

Homes, offices, farms, hospitals and transportation systems are increasingly embedded with sensors, creating significant opportunities to enhance public safety and quality of life.

Indeed, connected devices, also called the Internet of Things (IoT), include temperature and air quality sensors to improve indoor comfort, wearable sensors to monitor patient health, LiDAR and radar to support traffic management, and cameras or smoke detectors to enable rapid-fire detection and emergency response.

These devices generate vast volumes of data that can be used to ‘learn’ patterns from their operating environment and improve application performance through AI-driven insights.

For example, connectivity data from wi-fi access points or Bluetooth beacons deployed in large buildings can be analysed using AI algorithms to identify occupancy and movement patterns across different periods of the year and event types, depending on the building type (e.g. office, hospital, or university). These patterns can then be leveraged for multiple purposes such as HVAC optimisation, evacuation planning, and more.

Combining the Internet of things and artificial intelligence comes with technical challenges

Artificial Intelligence of Things (AIoT) combines AI with IoT infrastructure to enable intelligent decision-making, automation, and optimisation across interconnected systems. AIoT systems rely on large-scale, real-world data to enhance accuracy and robustness of their predictions.

To support inference (that is, insights from collected IoT data) and decision-making, IoT data must be effectively collected, processed, and managed. For example, occupancy data can be processed to infer peak usage times in a building or predict future energy needs. This is typically achieved by leveraging cloud-based platforms like Amazon Web Services, Google Cloud Platform, etc. which host computationally intensive AI models – including the recently introduced Foundation Models.

What are Foundation Models?

Foundation Models are a type of Machine Learning model trained on broad data and designed to be adaptable to various downstream tasks. They encompass, but are not limited to, Large Language Models (LLMs), which primarily process textual data, but can also operate on other modalities, such as images, audio, video, and time series data.
In generative AI, Foundation Models serve as the base for generating content such as text, images, audio, or code.
Unlike conventional AI systems that rely heavily on task-specific datasets and extensive preprocessing, FMs introduce zero-shot and few-shot capabilities, allowing them to adapt to new tasks and domains with minimal customisation.
Although FMs are still in the early stages, they have the potential to unlock immense value for businesses across sectors. Therefore, the rise of FMs marks a paradigm shift in applied artificial intelligence.

The limits of cloud computing on IoT data

While hosting heavyweight AI or FM-based systems on cloud platforms offers the advantage of abundant computational resources, it also introduces several limitations. In particular, transmitting large volumes of IoT data to the cloud can significantly increase response times for AIoT applications, often with delays ranging from hundreds of milliseconds to several seconds, depending on network conditions and data volume.

Moreover, offloading data – particularly sensitive or confidential information – to the cloud raises privacy concerns and limits opportunities for local processing near data sources and end users.

For example, in a smart home, data from smart meters or lighting controls can reveal occupancy patterns or enable indoor localisation (for example, detecting that Helen is usually in the kitchen at 8:30 a.m. preparing breakfast). Such insights are best derived close to the data source to minimise delays from edge-to-cloud communication and reduce exposure of private information on third-party cloud platforms.

What is edge computing and edge AI?

To reduce latency and enhance data privacy, Edge computing is a good option as it provides computational resources (i.e. devices with memory and processing capabilities) closer to IoT devices and end users, typically within the same building, on local gateways, or at nearby micro data centres.

However, these edge resources are significantly more limited in processing power, memory, and storage compared to centralised cloud platforms, which pose challenges for deploying complex AI models.

To address this, the emerging field of Edge AI – particularly active in Europe – investigates methods for efficiently running AI workloads at the edge.

One such method is Split Computing, which partitions deep learning models across multiple edge nodes within the same space (a building, for instance), or even across different neighbourhoods or cities. Deploying these models in distributed environments is non-trivial and requires sophisticated techniques. The complexity increases further with the integration of Foundation Models, making the design and execution of split computing strategies even more challenging.

What does it change in terms of energy consumption, privacy, and speed?

Edge computing significantly improves response times by processing data closer to end users, eliminating the need to transmit information to distant cloud data centres. Beyond performance, edge computing also enhances privacy, especially with the advent of Edge AI techniques.

For instance, Federated Learning enables Machine Learning model training directly on local Edge (or possibly novel IoT) devices with processing capabilities, ensuring that raw data remain on-device while only model updates are transmitted to Edge or cloud platforms for aggregation and final training.

Privacy is further preserved during inference: once trained, AI models can be deployed at the Edge, allowing data to be processed locally without exposure to cloud infrastructure.

This is particularly valuable for industries and SMEs aiming to leverage Large Language Models within their own infrastructure. Large Language Models can be used to answer queries related to system capabilities, monitoring, or task prediction where data confidentiality is essential. For example, queries can be related to the operational status of industrial machinery such as predicting maintenance needs based on sensor data where protecting sensitive or usage data is essential.

In such cases, keeping both queries and responses internal to the organisation safeguards sensitive information and aligns with privacy and compliance requirements.

How does it work?

Unlike mature cloud platforms, such as Amazon Web Services and Google Cloud, there are currently no well-established platforms to support large-scale deployment of applications and services at the Edge.

However, telecom providers are beginning to leverage existing local resources at antenna sites to offer compute capabilities closer to end users. Managing these Edge resources remains challenging due to their variability and heterogeneity – often involving many low-capacity servers and devices.

In my view, maintenance complexity is a key barrier to deploying Edge AI services. At the same time, advances in Edge AI present promising opportunities to enhance the utilisation and management of these distributed resources.

Allocating resources across the IoT-Edge-Cloud continuum for safe and efficient AIoT applications

To enable trustworthy and efficient deployment of AIoT systems in smart spaces such as homes, offices, industries, and hospitals; our research group, in collaboration with partners across Europe, is developing an AI-driven framework within the Horizon Europe project PANDORA.

PANDORA provides AI models as a Service (AIaaS) tailored to end-user requirements (e.g. latency, accuracy, energy consumption). These models can be trained either at design time or at runtime using data collected from IoT devices deployed in smart spaces. In addition, PANDORA offers Computing resources as a Service (CaaS) across the IoT–Edge–Cloud continuum to support AI model deployment. The framework manages the complete AI model lifecycle, ensuring continuous, robust, and intent-driven operation of AIoT applications for end users.

At runtime, AIoT applications are dynamically deployed across the IoT–Edge–Cloud continuum, guided by performance metrics such as energy efficiency, latency, and computational capacity. CaaS intelligently allocates workloads to resources at the most suitable layer (IoT-Edge-Cloud), maximising resource utilisation. Models are selected based on domain-specific intent requirements (e.g. minimising energy consumption or reducing inference time) and continuously monitored and updated to maintain optimal performance.

A weekly e-mail in English featuring expertise from scholars and researchers. It provides an introduction to the diversity of research coming out of the continent and considers some of the key issues facing European countries. Get the newsletter!

This work has received funding from the European Union’s Horizon Europe research and innovation actions under grant agreement No. 101135775 (PANDORA) with a total budget of approximately €9 million and brings together 25 partners from multiple European countries, including IISC and UOFT from India and Canada.

– ref. What is ‘Edge AI’? What does it do and what can be gained from this alternative to cloud computing? – https://theconversation.com/what-is-edge-ai-what-does-it-do-and-what-can-be-gained-from-this-alternative-to-cloud-computing-262357

February 21, 2026

Salon de l’agriculture : les Amap redonnent le pouvoir aux agriculteurs et agricultrices

Source: The Conversation – in French – By Pascale Bueno Merino, Directrice de la Recherche, Enseignant-Chercheur en Management Stratégique, Pôle Léonard de Vinci

Des bénévoles de l’Amap Goutte d’Or-La Chapelle (Paris, XVIII<sup>e</sup>) travaillent au champ, avant de consommer les fruits (et surtout les légumes) de leur labeur. Wikimedia commons

À l’occasion du Salon international de l’agriculture de Paris, une étude met en lumière le double bénéfice des associations pour le maintien d’une agriculture paysanne, dites Amap : renforcer l’autonomie des agriculteurs et permettre aux bénévoles d’être des entrepreneurs… collectivement.

L’importance des échanges citoyens pour mettre en œuvre une agriculture durable est au cœur du programme de conférences du Salon international de l’agriculture. Les interrogations sur le « comment mieux manger ? » ou sur le « comment produire autrement ? » continuent de retenir l’attention.

Une des solutions à ces questionnements : l’entrepreneuriat collectif à travers les associations pour le maintien d’une agriculture paysanne (Amap). La finalité de l’Amap est la distribution hebdomadaire de paniers de produits agricoles frais, sous réserve d’un pré-paiement de la production par les membres adhérents. La coopération amapienne se matérialise par un engagement contractualisé de consommateurs bénévoles dans l’activité de production et de vente directe de produits alimentaires locaux. Elle repose sur le désir des membres d’interagir et de servir leur collectif.

En 2022, 375 Amap sont recensées rien qu’en Île-de-France, soit plus de 21 000 familles de bénévoles en partenariat avec environ 400 fermes.

Nos derniers résultats de recherche, issus d’entretiens, soulignent que cette collaboration augmente la capacité d’action et d’autonomisation de l’entrepreneur agricole. Elle confère au producteur agricole une aptitude à être maître de ses choix telle que définie dans la Charte initiale des Amap instaurée en 2003, puis révisée en 2024. Les Amap font émerger un environnement « capacitant » – qui permet la création ou le développement de capacités –, fondé sur la mise en place d’une communauté et l’apport de ressources et compétences externes.

Quatre principes de l’Amap

Les modalités de distribution, ainsi que les prix, sont fixés conjointement entre l’entrepreneur agricole et les adhérents ;
Le pré-paiement des paniers par les adhérents permet à l’entrepreneur agricole d’anticiper les quantités à distribuer et de sécuriser son revenu, notamment en cas d’insuffisance de la production ;
Les consommateurs amapiens participent à la vie de l’exploitation (distribution des paniers, centralisation de l’information, aide apportée à l’agriculteur sur son exploitation, etc.) ;
En contrepartie, l’agriculteur s’engage à produire des aliments selon des méthodes respectueuses de l’agro-écologie et à participer à la gestion de l’Amap.

Ces principes sont rédigés dans la charte des Amap.

Co-production, co-gestion et réciprocité apprenante

La participation bénévole des consommateurs amapiens aux activités des agriculteurs, entrepreneurs, engendre une relation de travail atypique. Celle-ci repose non pas sur une relation salariée avec lien de subordination, mais sur une relation horizontale basée sur un système de co-production, de co-gestion et de réciprocité apprenante.

Ces principes sont illustrés par des témoignages de membres adhérents d’Amap :

Sur le principe de co-production :

« Avec Marianne (la productrice), il y avait le chantier patates en septembre et puis elle avait demandé aussi pour planter des haies », témoigne une présidente d’Amap interviewée.

Sur le principe de co-gestion de l’Amap :

« On a une assemblée générale par an de l’Amap […] pour remettre à plat, voir si on change les prix des paniers, voir s’il y a des gens qui ont des choses à dire, qui ont des choses à mettre au point », rappelle un consommateur adhérent interrogé.

Sur le principe de réciprocité apprenante :

Ce dernier se matérialise par l’identification pour l’entrepreneur agricole des besoins des consommateurs d’une part, et la sensibilisation des consommateurs aux pratiques et difficultés de l’exploitant agricole d’autre part.

« Il y a Alain, le maraîcher, il est toujours là. Il nous présente son activité, il fait un retour sur ce qui s’est bien passé, ce qui s’est moins bien passé l’année passée, ce qu’il prévoit des fois comme nouvelle culture et répond aux questions. » (Président d’Amap.)

En résumé, les consommateurs bénévoles deviennent acteurs du fonctionnement de l’Amap en tant que membres volontaires indépendants. Rappelons que les actes de volontariat s’exercent, selon le chercheur Léon Lemercier :

en toute liberté (c’est un choix personnel) ;
dans une structure ;
pour autrui ou la collectivité ;
gratuitement ;
sans contrainte ;
pour exécuter des tâches.

Militantisme et entrepreneuriat

La coopération amapienne permet d’entreprendre ensemble en partageant les risques financiers liés aux aléas de la production agricole. Elle fait émerger des liens de solidarité au sein d’un territoire et co-crée de la valeur sociale, comme l’explicite précisément un président d’Amap :

« Au-delà de la distribution des paniers, c’est aussi un engagement citoyen. C’est-à-dire qu’on veut aussi développer le mouvement des Amap. On est militant. »

Cette approche entrepreneuriale et altruiste de la relation de travail atypique renouvelle la littérature académique dédiée à son analyse, comme celle de la situation de vulnérabilité du travailleur – emploi temporaire, travail à temps partiel, relation de travail déguisée, etc.

Cette relation de travail non salarié s’inscrit dans le cadre d’un projet entrepreneurial collectif, caractérisé par l’union de compétences complémentaires au sein de l’Amap. Dans ce cas précis, l’agrégation de multiples contributions bénévoles, bien que temporaires et à temps partiel, peut concourir au développement d’une exploitation agricole.

Les bénévoles apportent des ressources spécifiques liées à leur propre parcours de vie : compétences professionnelles, disponibilité temporelle, ou encore expérience organisationnelle qui structurent les Amap.

« Je dirais que le problème de la gestion, on l’a résolu avec nos outils, c’est-à-dire qu’on a eu la chance pendant quelques années d’avoir pas mal de développeurs informatiques dans nos adhérents », déclare un président d’Amap interrogé.

La relation de travail amapienne se situe par conséquent entre bénévolat et professionnalisation puisque les consommateurs vont soutenir l’entrepreneur agricole de l’amont à l’aval de la chaîne de valeur de son activité : de fonctions principales (production, marketing, logistique et distribution) à des fonctions support (ressources humaines, système d’information et administration).

– ref. Salon de l’agriculture : les Amap redonnent le pouvoir aux agriculteurs et agricultrices – https://theconversation.com/salon-de-lagriculture-les-amap-redonnent-le-pouvoir-aux-agriculteurs-et-agricultrices-275756

February 21, 2026

La Stratégie de sécurité nationale des États-Unis : 2002 contre 2025, continuités et ruptures

Source: The Conversation – France in French (3) – By Olivier Sueur, Enseigne la compétition stratégique mondiale et les enjeux transatlantiques, Sciences Po

Des visions géopolitiques en réalité très proches

Dissensions idéologiques

Les deux présidents divergent sur deux points de clivage idéologique, à savoir la conception de la démocratie et le système international, y compris les questions climatiques.

La NSS 2025 et l’Europe

Olivier Sueur est chercheur associé au sein de l’Institut d’études de géopolitique appliquée (IEGA).

– ref. La Stratégie de sécurité nationale des États-Unis : 2002 contre 2025, continuités et ruptures – https://theconversation.com/la-strategie-de-securite-nationale-des-etats-unis-2002-contre-2025-continuites-et-ruptures-276223

February 21, 2026

Dermatose nodulaire : comment faire évoluer les dispositifs de gestion sanitaire ?

Source: The Conversation – in French – By François Charrier, Ingénieur de recherche en sciences de gestion, Inrae

La crise de la dermatose nodulaire bovine qui a frappé la France a mis en tension la gouvernance sanitaire française. Au-delà des mesures d’abattage contestées, elle révèle l’enjeu d’adapter les dispositifs de gestion aux réalités du terrain et souligne l’urgence à intégrer davantage les éleveurs en amont de la gestion de crise.

L’émergence du virus de la dermatose nodulaire contagieuse bovine (DNCB) (DNCB) en France a mis en tension l’organisation sanitaire française. Ceci tient à plusieurs raisons. D’abord sa longue durée d’incubation, qui retarde le diagnostic et implique un contrôle difficile des échanges d’animaux. Puis l’urgence de la situation, entraînant une fatigue opérationnelle de l’ensemble des professionnels. Aussi, les impacts sociaux et économiques (et moraux) des mesures de restriction et d’abattage ont conduit à des contestations de ces mesures. Le ministère de l’intérieur y a répondu par un recours à la force.

La crise de la DNCB a provoqué une véritable crise de gouvernance qui s’est cristallisée sur la contestation des mesures de gestion prises en aval de la crise (politiques d’abattage, régimes d’indemnisation…) Elle révèle pourtant l’importance des processus gestionnaires en amont de ces situations (préparation, investissements dans les ressources et l’intelligence collective) pour faire face aux potentielles futures épizooties.

Les stratégies sanitaires : une diversité de dispositifs

La DNCB est qualifiée dans les réglementations européenne et française comme une « maladie à éradication immédiate ». Les autorités sanitaires ont ainsi dû agir en urgence pour mettre en œuvre les dispositifs de gestion prévus pour « gérer » ce type de maladie : dispositifs de surveillance, de vaccination, de confinement, de biosécurité, de dépeuplement ou d’abattage, d’indemnisation des éleveurs…

Ces dispositifs assemblent des éléments hétérogènes pour accomplir une finalité de stratégie sanitaire : des réglementations (par exemple le règlement européen UE 2016/429), des connaissances (modèles et savoirs épidémiologiques, savoirs règlementaires…), des individus (vétérinaires, préfets…), diverses organisations (services de l’État déconcentrés, laboratoires…), des protocoles (tels que le plan d’intervention d’urgence sanitaire ou les modes d’emploi des vaccins), des outils (vaccin, cartographies…), etc. Or, le déploiement de ces dispositifs a des effets, attendus ou inattendus, qui peuvent en affecter l’efficacité s’ils ne sont pas révisés et discutés en fonction de la situation dans laquelle on les met en œuvre.

L’émergence d’une « situation de gestion »

Les gestionnaires de l’action publique sanitaire sont constamment pris dans un équilibre instable, intrinsèquement lié à l’activité de management. De ce point de vue, la détection et la propagation d’un virus dans un territoire provoquent ce qu’on appelle une « situation de gestion »

Il s’agit d’une situation où des participants sont mis à contribution, volontairement ou par obligation, pour trouver une solution à un problème et le résoudre, dans une temporalité et un espace donnés. Les solutions sont rarement immédiates, d’autant plus lorsque les problèmes sont peu structurés, où que de nouveaux problèmes surgissent (actions d’opposants aux mesures de dépeuplement par exemple). C’est un cadre théorique qui permet de comprendre comment s’engagent des processus collectifs de problématisation, de production de sens et de réorganisation pour résoudre progressivement la situation.

Toute la question est de savoir comment les gestionnaires de l’action publique peuvent favoriser (ou non) ces processus. Dans le cas de la DNCB, les processus gestionnaires « visibles » (ceux qui ont abouti aux mesures de dépeuplement ou d’indemnisation) ont avant tout reposé sur une rationalité régalienne implacable, justifiée par la réglementation et l’urgence de la situation. Pour faire accepter ces mesures de gestion, elle s’est appuyée sur deux instruments. D’un côté, une « pédagogie » basée sur des savoirs scientifiques élevés au rang d’argument d’autorité. De l’autre, sur des indemnisations pour réparer les dégâts et le recours à la force pour faire obtempérer les indociles.

Pour autant, l’étude d’autres situations sanitaires peut permettre de dégager des pistes pour piloter et favoriser des processus gestionnaires en amont des crises.

Renégocier les dispositifs sanitaires sur le terrain : l’exemple de la fièvre catarrhale ovine en Corse en 2013

En Corse, nous avons étudié plusieurs situations sanitaires : la crise de la fièvre catarrhale ovine (FCO) de 2013, l’échec de la vaccination contre la maladie d’Aujeszky sur les porcs (2011-2013), la réémergence de la tuberculose bovine, le processus de « biosécurisation » des élevages porcins lors de l’introduction de la peste porcine africaine (PPA) en Belgique (2018-2020).

Nos résultats montrent que l’articulation de nombreux dispositifs de gestion peut être améliorée en renforçant la coopération entre les acteurs qui les adaptent et les appliquent sur le terrain. Nous avons modélisé une « écologie de dispositifs dynamique » en analysant les adaptations locales de l’activité gestionnaire régalienne.

Brebis atteinte par la FCO.
Fourrure/Wikicommons, CC BY-SA

Reprenons ici le cas de la gestion de la crise liée à l’introduction de la FCO en Corse en 2013, qui est assez similaire à celle posée par la DNCB. Suite à la détection du virus en septembre 2013, l’État a déployé une stratégie basée sur une vaccination massive (ovins, caprins, bovins) et blocage des échanges commerciaux. Mais sur le terrain, plusieurs obstacles majeurs ont obligé l’administration et les éleveurs à réinventer ensemble la situation et la stratégie.

Par exemple, les exportations d’animaux, interdites depuis l’ensemble du territoire insulaire, engendraient un surcoût pour les éleveurs corses qui ne pouvaient plus exporter leurs agneaux vers la Sardaigne, leur principal client. À la demande des éleveurs, un accord inédit a alors été négocié avec l’Italie pour maintenir ces exportations. L’État s’est ainsi assuré de favoriser l’implication des éleveurs dans la stratégie sanitaire.

Aussi, alors que l’administration sanitaire s’est étonnée de la lenteur de la vaccination en octobre 2013, les éleveurs ont expliqué que c’était la pleine période des naissances (agnelages), un moment critique où l’acte vaccinal (manipulation de l’animal, stress), peut avoir des conséquences désastreuses (avortements, affaiblissement). Le calendrier fut décalé en conséquence, et il a été accepté de perdre du temps administratif (et « épidémiologique ») pour respecter le cycle biologique des animaux et le fonctionnement zootechnique des fermes.

Enfin, le dispositif de vaccination des chèvres a été abandonné en cours de route. Le vaccin utilisé n’étant pas officiellement homologué pour les chèvres, des éleveurs craignaient des effets secondaires et des vétérinaires refusèrent d’en prendre la responsabilité. Ce renoncement était pragmatique : contrairement aux ovins, les chèvres ne développaient pas de forme grave de cette maladie. Le risque de créer un réservoir du virus dans le compartiment caprin a été collectivement accepté.

Toutes ces problématiques et modifications, créations ou abandons de dispositifs ont pu être discutées et validées collectivement (parfois de manière conflictuelle, cela arrive et c’est normal) dans le cadre d’un comité de pilotage bimensuel. Il a impliqué une grande diversité d’acteurs : services de l’État, vétérinaires, associations d’éleveurs, chasseurs, chercheurs, etc.

Cet exemple illustre une forme de dialectique entre la situation de crise et les dispositifs de gestion sanitaire déployés. Quelle que soit la rigidité des règles, la problématisation collective est une mécanique majeure permettant la recombinaison et l’adaptation des dispositifs qui vont impacter la vie des éleveurs et des animaux. Cette dialectique ne sera jamais la même d’un territoire et d’une temporalité à l’autre, et la participation des éleveurs (et autres acteurs), en est le moteur principal.

Enfin, cette dialectique ne s’exprime pas seulement en temps de crise, elle peut également s’exprimer en routine… à la condition que les modalités de gouvernance sanitaire le permettent. Penser les émergences et crises à venir c’est précisément penser cette « écologie des dispositifs » et sa dynamique.

La gouvernance sanitaire au cœur d’un problème à trois corps

La gouvernance de la santé animale est l’expression, autant qu’elle en est captive, de ce que Foucault appellerait un « biopouvoir » qui structure le secteur de l’élevage. Il se manifeste par trois dispositifs en tension permanente et en équilibre instable, particulièrement lors de l’émergence de maladie :

Un dispositif « productif-marchand » dans lequel l’animal est vu comme un facteur de production ou une marchandise ;
Un dispositif « biosécuritaire » dans lequel l’animal est vu comme porteur d’un risque épidémiologique (pour lui, le troupeau, le cheptel national, l’humain dans le cas de zoonoses) ;
Un dispositif « écologie-éthique » qui replace l’animal dans son environnement, et le reconnaît comme être vivant sensible, associé au bien-être et à la reconnaissance du travail des éleveurs.

La crise de la DNCB montre comment le premier dispositif a été au cœur de l’expression de ce biopouvoir. Les savoirs épidémiologiques (dispositif « biosécuritaire ») ont été mobilisés dans une politique et une gestion sanitaires contraintes par les structures marchandes. Dans ce contexte, les autres connaissances, par exemple, les apports de la sociologie du travail sur la relation animal-humain ne « pesaient » plus guère, ou si peu.

Ainsi, alors que les réformes de la gouvernance sanitaire cherchent depuis longtemps à « responsabiliser les éleveurs », il parait paradoxal que ces derniers ne soient pas associés à la conception des stratégies sanitaires, à leur suivi et à la réévaluation de ces « écologies » de dispositifs.

Construire une gouvernance du sanitaire c’est établir des liens de confiance et d’inclusion. Alors que ces liens semblent aujourd’hui extrêmement ténus, une future situation pourrait devenir totalement incontrôlable si les éleveurs ne signalaient plus les suspicions à leur vétérinaire de peur de perdre tout leur troupeau. C’est aussi un phénomène connu, analysé et documenté.

Alors que la question, au regard du changement climatique et de l’ultra-connectivité de nos économies agricoles, n’est plus tant de savoir si le cheptel va être touché par tel ou tel pathogène, mais quand et avec quelle intensité, la reconstruction de ces liens de confiance est d’une brûlante nécessité.

– ref. Dermatose nodulaire : comment faire évoluer les dispositifs de gestion sanitaire ? – https://theconversation.com/dermatose-nodulaire-comment-faire-evoluer-les-dispositifs-de-gestion-sanitaire-276227