Academic Reportage – Page 460 – MIL Submissions Engine

February 16, 2026

Dégradation alarmante de la santé mentale des jeunes et des seniors en entreprise

Source: The Conversation – in French – By Julien Granata, Professeur à Montpellier Business School – Responsable d’axe de la Chaire MIND, Montpellier Business School

Un livre blanc consacré au « “care” pour repenser des organisations » vient d’être publié. Il met en lumière la nécessité d’une prise en compte spécifique des vulnérabilités des salariés jeunes et moins jeunes en entreprise, « Fear Of Missing Out » contre « Fear Of Becoming Obsolete ». L’idée : passer d’une logique de réaction à une logique de prévention.

Alors qu’un Français sur quatre sera confronté à un trouble mental au cours de sa vie selon le ministère du travail, l’étude Ipsos 2024 « Mind Health Report » révèle que, dans 75 % des cas, le travail en constitue un facteur déterminant. L’activité professionnelle, longtemps perçue comme un espace de socialisation et d’épanouissement, devient pour beaucoup une source de fragilisation psychique, allant du stress chronique à l’épuisement, voire aux idées suicidaires.

Dans le cadre de la chaire MIND de MBS School of Business, un think tank consacré au « “care” pour repenser des organisations au service du vivant » a été créé en 2024. Il a donné lieu à la production d’un livre blanc autour notamment des enjeux de prise de soin au travail.

Les travaux menés ont mis en lumière l’importance du lien humain et de la qualité des relations dans la préservation de la santé mentale, puisque « chaque personne connaît au cours de son existence des moments de vulnérabilité ». Ils ont permis d’identifier de nouveaux facteurs de dégradation, amplifiés par le contexte post-pandémie de Covid-19 et par l’hyperconnexion.

Stress numérique

Avec 45 % des collaborateurs en souffrance psychologique en 2025, contre 25 % en 2018, il y a bel et bien un après la pandémie de Covid-19. Depuis la crise sanitaire, le télétravail et l’usage intensif des outils numériques se sont durablement installés. Si ces évolutions offrent davantage de flexibilité, elles contribuent aussi à fragiliser les équilibres psychiques. Le stress digital, l’infobésité et les sollicitations multicanaux fragmentent l’attention et entretiennent un sentiment d’urgence permanent.

La peur de manquer une information essentielle, ou « Fear Of Missing Out » (FOMO), entraîne une vigilance excessive, qui érode progressivement les capacités de concentration. Cette peur de louper quelque chose d’important conduit à vérifier plusieurs fois par jour les nombreuses notifications et courriels, entrainant une fragmentation cognitive par des interruptions nocives pour les capacités d’attention.

Vulnérabilités des jeunes et des moins jeunes

Les fragilités psychiques se manifestent de façon hétérogène en fonction de l’âge.

Le fait d’être jeune, longtemps considéré comme facteur de protection mentale, devient un facteur de risque depuis la pandémie de Covid-19. Près de 21 % des 18-24 ans sont concernés par la dépression et le stress en 2021, contre 12 % en 2017. Des facteurs explicatifs spécifiques touchent particulièrement la jeunesse comme l’isolement social, causé par le départ du foyer familial et l’éloignement des proches.

La solitude est renforcée par l’hyperconnexion aux réseaux sociaux au détriment de relations réelles. Le contexte géopolitique et économique rend les plus jeunes moins confiants envers l’avenir, et ce désenchantement conduit à du quiet quitting une forme de démission silencieuse au travail. Pas étonnant que ces derniers souffrent plus d’écoanxiété et se mettent à déserter les postes à responsabilités.

Concernant les seniors au travail, c’est-à-dire les plus de 45 ans, les déplacements professionnels engendrent plus de fatigues et les responsabilités familiales peuvent générer une surcharge mentale. Ces salariés plus expérimentés peuvent faire face à d’autres défis personnels comme des situations de vie dégradées par le veuvage, la monoparentalité ou la maladie. Même si l’IA-anxiété semble s’être généralisée, les moins jeunes sont plus enclins à développer un sentiment de défiance envers l’utilisation de ces technologies.

Les seniors sont plus sujets au Fobo « Fear Of Becoming Obsolete », une crainte d’un grand remplacement par des machines ou des plus jeunes au travail.

« Care » et intergénérationnel

Préserver la santé mentale au travail implique aujourd’hui de dépasser une approche strictement procédurale. Les démarches de prévention gagnent à s’inscrire dans le care, c’est-à-dire une culture organisationnelle portée sur l’attention aux personnes. Un management par le care consiste à veiller à prendre soin de soi, des autres, et plus largement du vivant.

La mise en place de plans de prévention en santé mentale (PPSM), complémentaires des dispositifs Qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) et Risques psychosociaux (RPS), permet de passer d’une démarche réactive à une démarche préventive. Au lieu d’adresser des problématiques générales pilotées uniquement par les directions des ressources humaines, ils rendent les salariés acteurs du dispositif dans la proposition d’outils et d’actions ciblées.

D’après le baromètre Qualisocial de 2025, seules 23 % des entreprises proposent un PPSM complet malgré des effets bénéfiques avérés sur l’amélioration de la santé et l’engagement des salariés. Ces dispositifs permettent d’accompagner les situations individuelles et de construire des actions collectives pour des publics aux besoins spécifiques comme les aidants familiaux, les jeunes isolés, les salariés souffrant de troubles du neurodéveloppement, les femmes ménopausées, etc.

Au-delà des outils, c’est la qualité du lien qui fait la différence. Un véritable management intergénérationnel fondé sur le mentorat, le parrainage, les projets mixtes ou le job sharing, favorise la reconnaissance mutuelle des besoins et aide à lutter contre les stéréotypes. L’ouverture d’espaces de dialogue sur les vulnérabilités vécues, portés par les salariés eux-mêmes, permet également de restaurer la confiance et de prévenir les tensions intergénérationnelles. Ces espaces contribuent à instaurer une culture où la parole est possible, qu’importe l’âge, où la fragilité n’est plus synonyme de faiblesse mais de responsabilité collective.

Julien Granata est cofondateur du think tank “Le Care pour repenser des organisations au service du vivant” et membre de la Chaire MIND

Magalie MARAIS est cofondatrice du think tank “Le Care pour repenser des organisations au service du vivant” et membre de la Chaire MIND

– ref. Dégradation alarmante de la santé mentale des jeunes et des seniors en entreprise – https://theconversation.com/degradation-alarmante-de-la-sante-mentale-des-jeunes-et-des-seniors-en-entreprise-272532

February 16, 2026

Pourquoi croit-on encore aux KPI (et à la magie des chiffres) ?

Source: The Conversation – in French – By Sophie Botte, Professeure Associée en Management, SKEMA Business School

Face au sentiment de vide existentiel, un usage conformiste des chiffres peut combler artificiellement le vide par l’accumulation compulsive de mesures. Dcstudio/Shutterstock

Si les nombres ont pris une telle place dans notre rapport au monde, et en particulier au sein des organisations, c’est qu’ils sont d’excellents remparts contre les angoisses existentielles qui nous traversent. Ordonner, classer et quantifier, c’est se donner une prise symbolique sur ce qui nous échappe et nous dépasse de façon ultime : la finitude, la solitude, l’absence de sens et le vertige de la responsabilité.

La magie du chiffre, le prestige qu’ils revêtent dans la pensée occidentale seraient preuve d’efficacité et de scientificité dans la démarche comptable. Si la comptabilité est quantitative par construction, elle n’est pas mathématique malgré l’apparente scientificité des nombres produits. La fascination que nous éprouvons pour les chiffres tient d’abord à la promesse qu’ils contiennent : celle d’extraire des zones grises des organisations une information supposée neutre, utile pour le décideur.

Cette promesse est-elle tenue ? Rien n’est moins sûr. Incertains, parfois arbitraires, les Key Performance Indicators (KPI) sont utiles mais bien imparfaits. À titre d’exemple, un recul historique sur le coût de revient est éclairant.

Le « vrai coût » n’existe pas. Plus de deux siècles après l’émergence de la comptabilité, la question de la détermination du « véritable coût de revient » reste tiraillée entre exigence de précision et recherche de simplicité. Son calcul reste indispensable, mais la quête de vérité semble vaine.

Dès lors, pourquoi croit-on aux KPI ?

Règne de la quantophrénie

Sans les nombres, le monde ne serait pas ce qu’il est. Ils exercent une emprise, domination intellectuelle ou morale, et constituent un empire, autorité absolue. C’est le règne de la quantophrénie, imposée et en même temps souhaitée. Elle a envahi tant le monde du quotidien (la notation des biens, services, professions, institutions, etc.) que le monde professionnel (les comptes et tableaux de bord, la direction par objectifs, etc.). Les nombres sont performatifs pour le meilleur et pour le pire en ce sens qu’ils « décident » à notre insu en limitant l’exercice d’un jugement personnel.

Le pouvoir des nombres tient à leur légitimité scientifique (le savoir objectif de l’ingénieur) et à leur légitimité politique (qui peut être contre la transparence, l’image fidèle ou la juste valeur ?). Le nombre flatte la paresse en se substituant à l’effort d’une coûteuse collecte d’informations et d’un raisonnement pouvant être contestable. Il est plus simple de choisir un produit en regardant sa note (satisfaction des clients, performance énergétique, etc.) qu’en faisant soi-même le travail d’un laboratoire ou en lisant la liste détaillée des composants.

Bref, dans tous les domaines, avec les nombres on sort de la zone grise porteuse d’angoisses, de méfiance, pour établir la confiance nécessaire aux échanges.

Les KPI sont imparfaits

En réduisant la complexité du réel, en ignorant les coûts et les résultats cachés, ne risque-t-on pas de passer à côté de l’essentiel ? Tout n’est pas mesurable, comme le montre la normalisation du reporting de durabilité qui doit prévoir des narratifs en complément des indicateurs. Les nombres sont une manière plus acceptable de surveiller et punir alors que c’est parfois pour le pire en effaçant les valeurs morales.

En ce sens, les KPI sont souvent imparfaits, construits, parfois arbitraires. Par exemple, les coûts ne sont que des constructions et ne disent pas le « vrai ». Ce sont les résultats de conventions, d’opinions, d’hypothèses dans leur construction, mais aussi dans leur lecture, car nous ne tirons pas tous la même conclusion des chiffres. Ils ont aussi un caractère performatif, contribuant ainsi à construire, consciemment ou inconsciemment, une certaine réalité !

Les croyances rationnelles confortent le gestionnaire quant à sa maîtrise des réalités mouvantes. Le calcul du « vrai coût de revient » hante la comptabilité depuis deux siècles. Le célèbre aphorisme d’Auguste Detœuf, décrit ci-dessous, posait déjà le problème, dès 1938, en des termes à la fois simples et efficaces.

Quelles sont les possibilités de répartition des frais de transport d’une personne allant au marché pour acheter 5 kilos de choux pour 10 francs, mais qui en profite pour acheter 5 kilos de carottes pour 20 francs avec une dépense, à l’aller comme au retour, de 3 francs d’autobus ? Doit-elle répartir les frais de transport à raison de un tiers aux choux et deux tiers aux carottes ? Doit-elle les appliquer à égalité aux choux et aux carottes ? Ne doit-elle pas attribuer aux choux le total des dépenses d’autobus ? Selon la méthode adoptée, le coût est différent. Quel est donc le vrai coût de chaque légume ?

Quête de vérité et de transparence

La même question se pose à des degrés divers dans toutes les organisations contemporaines. Pourtant, la quête de la « vérité » des coûts reste un leitmotiv. Cet objectif perdure de nos jours, comme en témoigne la large audience qui lui est donnée par les initiateurs des « nouvelles » méthodes, telles l’ABC,l’UVA ou encore le TDAC. Chacune cherche à fournir le coût le plus précis, alors même qu’une abondante littérature a montré que les méthodes de calcul de coûts complets étaient rarement exemptes d’erreurs et que les conditions sous lesquelles on pouvait les éviter étaient très restrictives.

Il apparaît également des doutes quant à l’objet d’un calcul d’un coût. Dès 1922, McKinsey attirait l’attention sur le fait que la répartition des charges affecte les motivations des managers. Plus proche de nous, pour Anthony dès 1957, le choix d’un système de calcul vise en réalité à inciter les responsables à agir comme les dirigeants le désirent.

Si la quête de vérité et de transparence au travers des chiffres se révèle parfois vaine, pourquoi alors croire aux KPI ? La force symbolique des nombres s’enracine dans le rempart qu’ils dressent contre les angoisses existentielles qui traversent l’ensemble des activités humaines. Le management et la décision n’y échappent en rien, et les managers sont exposés à des peurs profondes liées à la finitude, à la responsabilité, à la solitude et l’absence de sens. Dans ce contexte, les nombres remplissent une fonction évidente d’évitement de ces angoisses.

Laisser une trace

Face à l’angoisse de la mort qui confronte chacun à la perspective de disparaître, les KPI peuvent donner l’illusion d’un contrôle du temps. Figer le réel ou encore le projeter, le prévoir et l’anticiper n’est-ce pas, dans une certaine mesure, chercher à contrôler le temps ?

Pourtant, ces mêmes nombres peuvent jouer une fonction de sublimation. Grâce à eux, il est possible de laisser une trace, voire de transmettre. De même, face au vertige de la liberté et de la responsabilité individuelle fondamentale, la tentation est grande de s’en remettre à une autorité supérieure ou à une forme de magie rationnelle. Les nombres peuvent alors créer le sentiment d’un socle et d’une structure rassurante. Face au sentiment que rien n’a de sens, un usage conformiste, voire mimétique, des chiffres peut combler artificiellement le vide par l’accumulation compulsive de mesures.

Enfin, face à la solitude existentielle, les tableaux de bord et autres outils de pilotage peuvent devenir des instruments redoutablement efficaces de domination. Ces mêmes outils sont un langage commun qui peut constituer un pont entre solitudes bien assumées. Une voie s’ouvre alors pour que les nombres redeviennent des outils au service d’une créativité commune.

La question de savoir si la quantophrénie appliquée au management est un progrès ou une forme d’aveuglement consenti n’est pas tranchée. Une organisation a besoin de l’éclairage produit par les nombres. Pour s’adapter rapidement aux difficultés rencontrées, elle a besoin de laisser des espaces de liberté de décision et donc des zones grises. Il s’agit alors de manier le flou avec précision…

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Pourquoi croit-on encore aux KPI (et à la magie des chiffres) ? – https://theconversation.com/pourquoi-croit-on-encore-aux-kpi-et-a-la-magie-des-chiffres-271899

February 16, 2026

La selección: Morfeo ya no nos quiere

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Pablo Colado, Redactor jefe / Editor de Salud y Medicina, The Conversation

Decía Thomas Alva Edison que “el sueño es un vestigio de nuestro pasado cavernícola”. Lo consideraba una pérdida de tiempo que quizá él mismo contribuyó a erosionar inventando la bombilla. Lo cierto es que objetivamente dormimos cada vez menos y peor: en España, por ejemplo, hasta el 40 % de la población declara tener problemas de insomnio. Y sin embargo, como nos contaba en un esclarecedor artículo Alfredo Rodríguez Muñoz, catedrático de Psicología Social y de las Organizaciones de la Universidad Complutense de Madrid, “nunca habíamos sabido tanto del sueño como ahora”.

¿Y a qué se debe esta paradoja? Parece que el mundo moderno conspira contra el descanso nocturno. De hecho, la palabra “insomnio” se acuñó hace relativamente poco: a finales del siglo XVIII, en los albores de la Revolución Industrial, cuando la humanidad empezó a abandonar poco a poco los horarios naturales marcados por la salida y la puesta del sol. Las lámparas de aceite, la iluminación de gas y, finalmente, la luz eléctrica fueron atrasando el momento de irnos a la cama. Antes, lo normal era acostarse al anochecer y segmentar el sueño en dos turnos, con una pausa de vigilia alrededor de la medianoche para socializar u ocuparse de los quehaceres domésticos.

En el siglo XXI, la hiperconexión digital y la disponibilidad 24/7 han contribuido a posponer aún más y a deteriorar nuestras citas diarias con Morfeo. Advierten los expertos que el modo de vida actual cada vez está menos sincronizado con los relojes naturales (los ritmos circadianos), gobernados por los ciclos de luz-oscuridad. “El resultado no es solo dormir menos, sino hacerlo en momentos biológicamente inadecuados. Esto reduce la calidad del descanso incluso cuando el tiempo total de sueño parece suficiente”, señalaba en su artículo Rodríguez Muñoz. Ese desbarajuste recibe el nombre de “cronodisrupción” y puede acarrear serias consecuencias en la salud, incluido un incremento en el riesgo de contraer cáncer.

A esto hay que sumar factores intrínsecos como el propio hecho de ser mujer: estadísticamente, las alteraciones del sueño son más frecuentes en la población femenina. A menudo, los problemas se acentúan cuando empieza la menopausia y aparecen síntomas como los sofocos –más frecuentes por la noche–, aunque también los cambios hormonales propios del embarazo y la menstruación pueden sabotear el reposo bajo las sábanas.

Y otro grupo vulnerable es el de los adolescentes. En su caso, nos explicaba el somnólogo Juan José Ortega Albas, se produce un retraso en el tiempo del reloj circadiano –es decir, concilian el sueño más tarde–, mientras que la inamovible hora de entrada en los colegios sigue obligándolos a madrugar. Además, el uso y abuso de móviles y otros dispositivos a esas edades no contribuye precisamente a resolver el problema.

En compensación a tantos desvelos, el propio Ortega Albas nos revelaba cómo practicar adecuadamente un hábito tan saludable como arraigado en nuestro entorno mediterráneo: la siesta. Tomen nota: coger la costumbre de echar una cabezadita de entre 10 y 30 minutos y no demasiado tarde (antes de las 5 PM) les sentará de maravilla a su cuerpo y a su mente.

– ref. La selección: Morfeo ya no nos quiere – https://theconversation.com/la-seleccion-morfeo-ya-no-nos-quiere-275774

February 16, 2026

La conversación docente: el miedo al examen

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Eva Catalán, Editora de Educación, The Conversation

La palabra examen aparece desde los inicios de nuestra vida escolar asociada a ideas bastante negativas: nervios, ansiedad, sufrimiento… Incluso cuando hablamos “examinar” a alguien en otros contextos de la vida, fuera del escolar, se considera algo intrusivo o molesto. A menudo entendemos el examen como un antes y un después definitorio, que nos expone y nos cuestiona en lo más profundo.

Así lo viven muchos escolares cuando se enfrentan sus primeros exámenes en primaria: con poca experiencia en el estudio, no es raro que sientan “no se lo saben”, les va a salir “muy mal”, y van a “suspender”. Esta angustia previa y lo mucho que hay en juego para ellos hace de los exámenes ese “coco” de la vida escolar, y así se mantienen incluso en la universidad, cuando las semanas de exámenes son auténticos agujeros negros de angustia y atracones en bibliotecas.

Es obvio que el examen es necesario: para empezar, porque nos hace trabajar la “recuperación activa” de información, la base del aprendizaje. Si no intentamos recuperarlo, si nadie nos pregunta por ello, lo más probable es que se olvide. Pero ¿puede ser una experiencia menos angustiosa, o incluso positiva?

La respuesta, como seguramente imaginan, es sí: Matxalen Belausteguigoitia y Oihane Korres de la Universidad de Deusto explican en un artículo publicado esta semana cómo se pueden diseñar pruebas que logren esa difícil cuadratura del círculo: que los estudiantes aprendan, que los docentes puedan calibrar ese aprendizaje, y que ambos lo vivan como un proceso útil. Una pista: si los resultados de una prueba no modifican de alguna manera lo que se hace después, es que no se está diseñando un examen verdaderamente formativo. Y otra clave es cómo se devuelven los resultados de esos exámenes a los estudiantes.

Antes incluso de primaria, en infantil, también hay boletines de evaluación. ¿Tiene sentido poner notas en esta etapa? ¿Qué es lo que los docentes observan y miden a la hora de decidir si un niño de 4 o 5 años está desarrollándose adecuadamente? Elena Escolano Pérez, experta en psicología evolutiva y de la educación de la Universidad de Zaragoza, explica en su artículo qué hay que tener en cuenta para que esa observación y evaluación sea justa y, sobre todo, eficaz.

Además de este asunto, en la quincena que termina hemos hablado dela importancia de buscar soluciones alternativas a los problemas matemáticos, qué hacer con los libros problemáticos en el aula y por qué no son imprescindibles las moralejas, maneras de gestionar los conflictos en el aula con “inteligencia colectiva”, de afrontar los comportamientos disruptivos como información útil en lugar de mala voluntad; finalmente, nos hemos planteado si un universitario que termina el grado de Derecho puede considerarse realmente preparado para la vida laboral sin conocer la inteligencia artificial.

– ref. La conversación docente: el miedo al examen – https://theconversation.com/la-conversacion-docente-el-miedo-al-examen-275968

February 16, 2026

Comment une mairie peut équilibrer son budget ?

Source: The Conversation – in French – By Sébastien Bourdin, Professeur de géographie économique, IÉSEG School of Management

En vue des élections municipales, l’équation du budget des collectivités locales semble insoluble : l’État souhaite réduire son financement, les candidats proposent de renforcer les services publics. En parallèle, les dépenses des administrations publiques locales (APUL) explosent et la suppression de la taxe d’habitation se fait ressentir dans les communes. Alors, comment rétablir un équilibre ?

Les collectivités territoriales sont appelées à la sobriété… mais doivent être toujours plus attractives pour faire venir sur leur territoire des entreprises, des cadres et des touristes tout en maintenant les résidents sur place et éviter les délocalisations. À l’approche des élections municipales des 15 et 22 mars 2026, la tension est d’autant plus forte que les attentes locales – services publics, transition écologique, sécurité du quotidien – montent, tandis que l’État cherche à contenir la dépense publique.

Dix ans après les débats de la « réforme territoriale », l’enjeu central n’est plus seulement institutionnel, il est budgétaire et macroéconomique. En 2024, les dépenses des administrations publiques locales (APUL) atteignent 329,7 milliards d’euros, dont une augmentation de 7 % rien qu’en 2023. Structurellement, le fonctionnement pèse lourd : environ 76 % des dépenses des APUL relèvent du fonctionnement, contre 24 % pour l’investissement.

Les interrogations sur les économies budgétaires possibles sont nombreuses et les solutions ne coulent pas toujours de source. Si la nécessité d’un redressement des finances publiques ne fait plus aucun doute, il convient de s’interroger sur la manière dont il est réalisé et les conséquences qu’il a sur les collectivités.

Dépenses peu compressibles à court terme

À l’approche des municipales de mars 2026, la question budgétaire devient un sujet de campagne à part entière. Les équipes sortantes doivent montrer des résultats, tout en démontrant qu’elles savent tenir une trajectoire financière crédible.

L’enjeu est de piloter finement les charges et les priorités. En pratique, les marges se jouent moins sur des « grands soirs » institutionnels que sur quatre postes très concrets : la masse salariale, l’énergie, les achats/contrats, et le coût de la dette. Or, le cœur des budgets locaux est composé de dépenses peu compressibles à court terme – écoles, crèches, propreté, eau-déchets, action sociale, mobilités ou entretien du patrimoine –, ce qui limite les coupes rapides sans effet sur la qualité du service rendu.

Dans les communes de 3 500 habitants et plus, près de 35 € sur 100 de fonctionnement financent les services généraux, 19 € la culture/sport/jeunesse, et 17 € l’école et le périscolaire. À l’intérieur de ce dernier poste, la restauration scolaire avec 2,9 milliards d’euros, et les écoles maternelles avec deux milliards d’euros pèsent lourd, dont la dépense reste très majoritairement liée au financement du personnel.

La séquence 2022–2024 (inflation, énergie, revalorisations) a déplacé le problème. La question n’est plus seulement « où couper ? », mais « comment arbitrer » entre fonctionnement et investissement ? Ce sans dégrader les services du quotidien, tout en finançant les transitions comme la rénovation énergétique ou l’adaptation aux canicules/inondations ?

D’où un déplacement du débat municipal vers des choix de gestion très opérationnels : mutualisation ciblée, réduction des dépenses « subies » (énergie/achats), priorisation de l’investissement à impact, et transparence sur les coûts complets – maintenance, fonctionnement futur des équipements – avant de lancer de nouveaux projets.

Fonctionnement vs investissement

Trois quarts du budget correspondent au fonctionnement et le dernier quart à l’investissement. La principale difficulté : les collectivités semblent prioriser des baisses sur l’investissement plutôt que sur le fonctionnement – ce qui ne semble pas des plus stratégique si l’on pense à l’intérêt pour elles d’être toujours plus attractives.

Paradoxalement, le cycle électoral pousse aussi à « accélérer » avant le scrutin. La Cour des comptes note une forte hausse de l’investissement en 2024 à + 13,1 % entre janvier-août 2024 et janvier-août 2023, portée notamment par les communes et les intercommunalités qui cherchent à livrer des projets avant les élections.

Le risque est double : un pic d’investissement prémunicipal, puis un « trou d’air » après 2026, au moment même où les besoins de transition écologique et les besoins en services publics deviennent structurels. C’est exactement le type d’arbitrage qui, à moyen terme, affaiblit l’attractivité – mobilités, écoles, équipements, qualité urbaine – et renchérit les coûts futurs – entretien différé, vulnérabilité climatique.

Dépendance accrue à l’État central

Au cœur de l’ajustement se trouve toujours la question des ressources, et notamment des transferts de l’État. La dotation globale de fonctionnement (DGF) reste la principale dotation de fonctionnement : 27,4 milliards d’euros en 2025 en moyenne. Elle représente environ 15 % du budget des communes, 18 % de celui des établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) et 11 % du budget des départements.

Depuis dix ans, la vraie bascule est ailleurs, avec la montée de la fiscalité « transférée » (par l’État) et de la TVA dans le panier de recettes des collectivités. Cette nouvelle donne change la nature de l’autonomie locale. En clair, une partie croissante des ressources locales ne dépend plus d’un « impôt dont on vote le taux », mais de recettes nationales « affectées », notamment des fractions de TVA. Elles sont souvent plus stables, mais beaucoup moins pilotables par les élus.

Deux réformes ont tout particulièrement reconfiguré les budgets locaux. En premier lieu, la suppression de la taxe d’habitation sur les résidences principales (effective pour tous depuis le 1^er janvier 2023), qui a fait disparaître un levier fiscal très visible politiquement. En deuxième lieu, la trajectoire de suppression de la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE). Son taux a été divisé par deux en 2023. Son calendrier a été de nouveau révisé ; la loi de finances pour 2025 a reporté sa suppression totale à 2030, avec une baisse progressive des taux.

Conséquence : une partie décisive des recettes locales dépend désormais de la conjoncture nationale… et des arbitrages budgétaires de l’État.

Financer la transition écologique

La contrainte 2026 n’est pas seulement comptable, elle est aussi climatique. Les collectivités portent une grande partie de l’investissement public civil et des politiques concrètes liées à la transition écologique – bâtiments, mobilités, aménagement, friches, renaturation. Or leur capacité d’autofinancement est fragilisée quand le fonctionnement dérive.

De ce point de vue, la montée en puissance des subventions est devenue centrale. Le « Fonds vert » illustre cette logique. Reconduit en 2025 avec une enveloppe annoncée de 1,15 milliard d’euros, il a financé plus de 19 000 projets en 2023-2024 pour 3,6 milliards d’euros de subventions. Son niveau futur est débattu. Un rapport budgétaire du Sénat sur le projet de loi de finances (PLF) 2026 évoque une forte baisse des autorisations d’engagement à 650 millions d’euros, tout en maintenant des crédits de paiement élevés.

Les dépenses de personnel, une vraie ligne de crête

Une critique revient systématiquement : l’augmentation du personnel au sein des communes et des intercommunalités au cours des dix dernières années. Cette hausse des effectifs est la conséquence d’une décentralisation accélérée (davantage de compétences déléguées aux collectivités) et de réformes qui ont transféré des charges. En 2026, le sujet se durcit, car la masse salariale est devenue l’un des moteurs principaux du fonctionnement, tout en conditionnant la qualité du service rendu.

Les collectivités territoriales comptent deux millions d’agents et le bloc communal concentre plus d’un million de postes. L’école et la petite enfance représentent à elles seules des dizaines de milliers d’agents – près de 40 000 agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles (Atsem), plus de 70 000 adjoints techniques des établissements d’enseignement, plus de 29 000 auxiliaires de puériculture, etc.

La hausse récente des effectifs se concentre surtout du côté des intercommunalités et de quelques filières en croissance rapide (police municipale, animation), sur fond de progression marquée des contractuels.

Couper dans les dépenses de fonctionnement n’est pas si simple si l’on veut assurer un service public de qualité… auquel les résidents sont aussi très sensibles. Trouver l’équilibre entre recettes et dépenses n’est pas chose aisée. C’est ici que des stratégies peuvent être mises en place :

Mutualiser ce qui est mutualisable : fonctions support, achats, informatique, etc.
Ajuster les effectifs en fonction des priorités de service, plutôt que de recruter poste par poste, au gré des urgences et des remplacements.
Sécuriser les contrats et les consommations : énergie, prestations, etc.
Partager l’ingénierie à l’échelle intercommunale, et généraliser une logique d’évaluation (quels dispositifs coûtent cher pour peu d’impact) avant d’ajouter de nouvelles dépenses récurrentes.

Dans le contexte de grande incertitude dans lequel le personnel est plongé actuellement, la communication et la concertation sont essentielles pour assurer une transition.

Sébastien Bourdin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Comment une mairie peut équilibrer son budget ? – https://theconversation.com/comment-une-mairie-peut-equilibrer-son-budget-273275

February 16, 2026

Tout comprendre à la taxe foncière pour les prochaines élections municipales

Source: The Conversation – in French – By Thomas Eisinger, Professeur associé en droit, gestion financière et management des collectivités, Aix-Marseille Université (AMU)

Le mode de calcul de la taxe foncière sur les propriétés bâties est le résultat de l’estimation de la valeur de votre bien immobilier par un taux d’imposition. Hjbc/Shutterstock

En vue des élections municipales, de nombreux candidates et candidats proposent de créer de nouveaux services pour leurs électeurs. Une solution évidente pour financer ces nouvelles dépenses : la taxe foncière sur les propriétés bâties, pourtant déjà en hausse de 19 % entre 2020 et 2024. Décryptage de cette taxe locale incontournable.

Cet article est une version mise à jour et enrichie d’un article publié le 13 septembre 2023 : « Hausse de la taxe foncière : vers l’infini et au-delà ? »

La campagne pour les élections municipales des 15 et 22 mars prochain bat son plein. Une chose est sûre, quel que soit le résultat des urnes, il va falloir trouver de l’argent. Les candidats de tous bords ne manquent pas d’idées qui, quels que soient leurs mérites sociaux ou économiques (c’est un autre débat), ont pour dénominateur commun de mettre sous pression les fragiles équilibres budgétaires communaux.

La gratuité de certains services publics est une proposition à la mode, que ce soit pour les transports ou pour l’école primaire – kits de rentrée, cantine scolaire. Des augmentations d’effectifs sont annoncées, de préférence pour des agents bien visibles sur le terrain comme les policiers municipaux. Il faudra bien trouver des ressources pour financer toutes ces mesures. Le volontaire tout trouvé, comme sur la précédente mandature, ce serait la taxe foncière sur les propriétés bâties, première recette fiscale de nos communes.

Mais pourra-t-elle, sur les six prochaines années, être aussi sollicitée que sur les six dernières ? Divulgachie : a priori non.

Comment est déterminée votre taxe foncière

Attention, nous ne parlerons ici que de votre seule taxe foncière sur les propriétés bâties, qui ne représente, aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, qu’une partie de la somme à payer figurant sur la première page de votre avis d’imposition. D’autres prélèvements sont effectués avec la taxe foncière sur les propriétés bâties : la taxe d’enlèvement des ordures ménagères (à l’objet éponyme), la taxe dite GEMAPI (visant à financer la gestion des milieux aquatiques et la prévention des inondations), certaines taxes spéciales d’équipement, etc.

Concernant votre taxe foncière sur les propriétés bâties, son mode de calcul est assez simple : elle est le résultat du produit d’une assiette, en l’espèce l’estimation de la valeur de votre bien immobilier, par un taux d’imposition. La responsabilité de l’évolution annuelle de ces deux composantes est partagée.

La valeur locative cadastrale – l’estimation évoquée plus haut dans son appellation administrative – fluctue chaque année en fonction d’un indice de révision. Jusqu’à récemment (on y reviendra), ce dernier était voté par les parlementaires dans le cadre de la loi de finances. Le taux lui relève, depuis le début des années 1980, des collectivités locales récipiendaires de l’impôt (aujourd’hui, les communes et les intercommunalités), qui le votent chaque année en parallèle de l’adoption de leur budget primitif.

Hausse incontrôlée de l’assiette, à l’insu de notre plein gré

En 2025, l’indexation générale des bases de votre taxe foncière a augmenté de 1,7 %. En 2026, ce devrait être de 0,8 %. Une séquence de relative modération, qui fait suite une augmentation beaucoup plus significative – 3,4 % en 2022 et 7,1 % en 2023. Pour mémoire, la hausse annuelle était en moyenne de 1,6 % entre 2005 et 2015. La mandature 2020-2026 aura ainsi été marquée par une forte hausse de l’assiette de cet impôt.

Comment expliquer une telle augmentation, alors que l’on pourrait imaginer les députés et sénateurs soucieux de préserver le pouvoir d’achat de nos concitoyens ? Depuis le début des années 1980, ce sont bien les parlementaires qui déterminaient l’indexation annuelle de cette assiette. Officiellement, ils tenaient « compte de la variation des loyers ». En réalité, ils étaient toujours attentifs au contexte économique et social.

Dans le cadre de la loi de finances pour 2017, dans une démarche positiviste qui collait bien à l’esprit (initial) de la législature, ces mêmes parlementaires ont fait le choix d’automatiser et donc de dépolitiser cette hausse. Elle se fera désormais sur la base de l’indice des prix à la consommation. S’il était impossible à l’époque d’anticiper le retour de l’inflation que nous avons connu par la mandature 2020-2026, on peut reconnaître que les parlementaires ont été bien malheureux de renoncer à l’époque à cette prérogative (discutable certes) qui était historiquement la leur.

Entre 2020 et 2024, une hausse déjà significative du taux voté par certaines communes

On pourrait légitimement se dire que, si l’assiette augmente au niveau de l’inflation comme nous venons de le voir, le taux de la taxe foncière aurait pu justement lui rester stable. Il n’en a rien été, pour plusieurs raisons.

D’une part, parce que les autres recettes de fonctionnement des communes et de leurs intercommunalités augmentent elles bien moins vite que l’inflation. Les dotations versées par l’État, qui rappelons-le augmentaient il y a encore une quinzaine d’années du niveau de l’inflation et d’une partie de la croissance, se stabilisent après avoir connu quelques années de baisse (contribution du secteur local à la maîtrise des finances publiques).

D’autre part, parce que la taxe d’habitation a disparu, comme une décennie avant elle la taxe professionnelle. Bien qu’elle ait été compensée à l’euro près dans les budgets locaux, aucun nouveau levier fiscal n’est venu combler le vide qu’elle laissait. Résultat, quand il s’agit d’augmenter les ressources budgétaires, les exécutifs locaux ne peuvent plus mettre en œuvre de réelle stratégie fiscale (quelle catégorie de contribuables solliciter davantage cette année ?) et n’ont presque plus qu’une seule option : augmenter la taxe foncière.

Et ce ne sont là que les principales explications. Restaurer les équilibres budgétaires après quelques années de « quoi qu’il en coûte » à la sauce locale, absorber les hausses budgétaires imposées par l’État comme la hausse de la rémunération des fonctionnaires, trouver les moyens de contribuer à la transition écologique… Autant de raisons, plus ou moins légitimes, que les élus locaux ont mobilisées pour justifier la hausse des taux qu’ils ont décidé.

Certes, lorsque l’on regarde les chiffres globaux, la mandature qui s’achève ne se caractérise pas par une hausse générale et massive des taux de taxe foncière (+7 % « seulement » entre 2020 et 2024). Mais certaines des plus grandes villes de France ont effectivement fait le choix d’utiliser ce levier fiscal dans des proportions inédites et largement relayées à l’époque par le presse quotidienne régionale et nationale. Autant de marges de manoeuvre qu’il sera, sur les territoires concernés, inenvisageagbles de remobiliser après 2026.

Un levier fiscal injuste… donc en théorie moins légitime à mobiliser ?

Au-delà de l’explosion constatée sur la mandature qui s’achève de l’assiette indexée et des taux votés, la taxe foncière sur les propriétés bâties porte en elle, dans la configuration actuelle, plusieurs problématiques significatives de justice fiscale.

Un, la valeur de votre habitation n’est structurellement pas le meilleur moyen d’appréhender votre capacité contributive, vos « facultés » sur la base desquelles les impôts sont sensés être levés. S’il n’est pas illégitime d’avoir une assiette autre que les revenus pour certains impôts, cela devient plus problématique lorsque cette assiette concerne un prélèvement significatif en termes de volume. C’est le cas pour la taxe foncière aujourd’hui pour bon nombre de ménages. Selon l’Insee, la taxe foncière représente plus de 4 % du revenu disponible pour les 20 % des propriétaires aux revenus les plus modestes.

Deux, l’appréciation par l’administration de la valeur de votre habitation n’est même pas bonne. Calculée au début des années 1970, elle est aujourd’hui largement déconnectée de la réalité du marché immobilier. Malheureusement, et c’est un des paradoxes informels de la légistique fiscale, plus une situation est injuste et plus il est difficile d’y remédier. La séquence de l’automne dernier peut laisser songeur quant à notre capacité collective à réaliser un jour cet exercice de réforme.

Trois, avec la suppression de la taxe d’habitation, l’augmentation de la pression fiscale, désormais concentrée sur la taxe foncière sur les propriétés bâties, soulève une véritable question de démocratie locale. En effet, une partie des financeurs de la dynamique budgétaire communale sont les propriétaires non-résidents (non-électeurs, serait-on tentés de souligner), alors que dans le même temps les locataires (électeurs) sont eux dispensés de presque tout effort fiscal. Taxation without representation + representation without taxation : tout cela ne semble pas tenable sur le temps long.

Au regard de la double dynamique inédite de l’assiette et des taux constatés sur la mandature 2020-2026 et de ces questionnements afférents à la justice fiscale (un sujet désormais majeur dans le débat public), la modération fiscale devrait en théorie être de rigueur en 2026-2022. Elle aurait même pu être une proposition de campagne majeure. Cependant, il est peu probable que la facture ne s’alourdisse pas dans les prochaines années, au regard des ambitions affichées par les candidats de tout bord. Reste à voir ce qu’en seront les répercussions, sur les finances publiques comme (et c’est peut-être plus problématique) sur la démocratie locale.

Thomas Eisinger est administrateur de l’AFIGESE (association des financiers, contrôleurs de gestion et évaluateurs du secteur public local)

– ref. Tout comprendre à la taxe foncière pour les prochaines élections municipales – https://theconversation.com/tout-comprendre-a-la-taxe-fonciere-pour-les-prochaines-elections-municipales-273623

February 15, 2026

Virus respiratorio sincitial en niños: así funciona la inmunización con anticuerpos monoclonales

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Iván Martínez-Baz, Investigador postdoctoral Miguel Servet, Instituto de Salud Pública y Laboral de Navarra

Aunque normalmente solo ocasiona síntomas leves como tos o mucosidad, el virus respiratorio sincitial (VRS) es la principal causa de infección grave de las vías respiratorias bajas en población infantil menor de un año. Este patógeno puede producir cuadros graves de bronquiolitis que requieren ingreso hospitalario sobre todo en población infantil menor de 6 meses o con enfermedades pulmonares o cardíacas.

De hecho, el VRS es el causante de una importante carga de enfermedad y mortalidad a nivel mundial. Según una revisión sistemática, se asocia a 1 de cada 28 muertes en niños menores de 6 meses. Los autores de este estudio estimaron que la tasa de hospitalización por VRS era de 20,2 por 1 000 niños/año en menores de 6 meses, y ligeramente más elevada en menores de 3 meses (24,7 hospitalizaciones por 1 000).

Los datos a nivel europeo todavía son escasos, y el Centro Europeo para la Prevención y el Control de Enfermedades (ECDC) indica que el VRS es responsable de la hospitalización de alrededor de 250 000 niños menores de 5 años, algunos de los cuales requieren cuidados intensivos.

En España se estima que hubo más de 13 000 hospitalizaciones por VRS en menores de 1 año durante la temporada 2022-2023.

¿Qué es el nirsevimab?

Las niñas y los niños pequeños cuentan con un sistema inmunitario inmaduro, incapaz de producir una respuesta robusta frente a un virus como el VRS, por lo que tienen mayor riesgo de complicaciones y hospitalizaciones. La buena noticia es que, en esta población, la infección por VRS se puede prevenir a través de inmunización pasiva mediante la administración de anticuerpos monoclonales.

A diferencia de las vacunas, que estimulan el sistema inmune generando a los 10-14 días los anticuerpos frente a la infección, los anticuerpos que se administran en la inmunización pasiva confieren protección inmediata. El anticuerpo monoclonal se une al VRS y evita que el virus se fusione con las células de las vías respiratorias, evitando así formas graves de la infección en términos de hospitalizaciones, ingresos en unidades de cuidados intensivos o mortalidad.

La inmunización en población infantil mediante la administración de un anticuerpo monoclonal –principalmente nisevimab (Beyfortus)– se introdujo en algunos países en la temporada 2023-2024. En España, su administración a recién nacidos ha alcanzado, en promedio, coberturas superiores al 90 %.

¿A quién debe administrarse?

El nirsevimab está indicado para prevenir la infección por VRS en bebés de hasta 6 meses y en menores de 2 años con condiciones de riesgo. Específicamente, se recomienda a los siguientes grupos:

Prematuros de menos de 35 semanas, antes de cumplir 12 meses de edad.
Menores de 2 años con alguna de las siguientes condiciones de riesgo:

a) Cardiopatías congénitas, displasia broncopulmonar o cirugía cardíaca con bypass cardiopulmonar.

b) Condiciones de base que suponen un riesgo de padecer bronquiolitis grave por VRS como inmunodepresión, errores congénitos del metabolismo, enfermedades neuromusculares, dolencias pulmonares graves, síndromes genéticos, fibrosis quística o malformaciones esofágicas.
Todos los menores de 6 meses (nacidos en las fechas que indiquen las autoridades sanitarias).

Otras medidas de prevención

Además de la inmunización con nirsevimab, conviene aplicar medidas preventivas no farmacológicas en esta población y su entorno, como las siguientes:

Lavado de manos cuando se va a coger, alimentar o tocar al bebé.
Lavado de objetos con los que el bebé va a tener contacto.
Que el menor número de personas tenga contacto o proximidad a menos de 2 metros del bebé.
Que las personas con síntomas respiratorios eviten acercarse al bebé. En caso de duda, utilizar mascarilla.
Que las personas con síntomas de infección respiratoria aguda no acudan a guarderías.
Evitar la exposición de los bebés al humo, y especialmente al del tabaco.

Impacto de la introducción del nirsevimab

Las primeras evaluaciones han mostrado alta efectividad en la prevención de hospitalizaciones por VRS en población infantil tras su introducción en países de Europa y Estados Unidos.

En particular, un estudio realizado en España durante la primera temporada de administración del nirsevimab (2023-2024) estimó una efectividad para prevenir hospitalizaciones por VRS cercana al 80 % en recién nacidos. Un estudio europeo mostró estimaciones similares en menores de 6 meses durante la temporada 2024-2025.

Además, esta elevada efectividad ha supuesto una reducción del 75 % en el número de hospitalizaciones por VRS durante la temporada 2023-2024 en España en el grupo de menores de 1 año, lo que supone cerca de 10 000 hospitalizaciones evitadas. Estas cifras se mantuvieron en la temporada 2024-2025, en comparación con las hospitalizaciones por VRS observadas durante el periodo 2022-2023 en el mismo grupo de edad.

Teniendo en cuenta estos datos, se ha estimado que sería necesario inmunizar a 41 lactantes para prevenir 1 hospitalización por VRS en menores de 6 meses, que son los que tienen un mayor riesgo de complicaciones si padecen la infección por este virus.

En conclusión, los programas de inmunización pasiva con el nirsevimab han mostrado una elevada efectividad e impacto en la reducción de las hospitalizaciones debidas a la infección por VSR en las primeras temporadas de su implantación. En los próximos años se deberá comparar la eficacia de esta medida frente a la vacunación de mujeres embarazadas y valorar el uso de vacunas en adultos de edad avanzada y con determinadas condiciones de alto riesgo.

Artículo escrito con el asesoramiento de la Sociedad Española de Epidemiología.

Iván Martínez-Baz es investigador principal del proyecto PI23/01519 y beneficiario de un contrato Miguel Servet CP22/00016, financiados por el Instituto de Salud Carlos III. Es miembro del Grupo de Trabajo sobre Vacunaciones de la Sociedad Española de Epidemiología (SEE)

Ángela Domínguez García es investigadora del proyecto financiado PI24/00692 del Instituto de Salud Carlos III e investigadora col·laboradora de proyectos europeos: Grant Agreement 101233259-SHIELD y 101233394-HEP-HOP. Es miembro del Consell Assessor de Salut Pública de l’Agència de Salut Pública de Catalunya y miembro del Consell Assessor en Vacunacions de l’Agència de Salut Pública de Catalunya. Es Coordinadora del Grupo de Trabajo de Vacunas e Inmunización de la Sociedad Española de Epidemiología (SEE) y miembro de la Comisión Asesora de Comunicación de la SEE.

Jesús Castilla es co-investigador principal del proyecto PI23/01519 y es beneficiario de un contrato de intensificación (INT24/00070), ambos obtenidos en convocatorias públicas de financiación de la investigación del Instituto de Salud Carlos III. Es miembro del consorcio VEBIS financiado por el Centro Europeo para la Prevención y Control de Enfermedades (ECDC) para la evaluación de la efectividad e impacto de vacunas. Es miembro del Grupo de Trabajo sobre Vacunas e Inmunización de la Sociedad Española de Epidemiología (SEE)

Pere Godoy es investigador del CIBERESP y IRBLleida, actualmente IP de los Proyectos PI21/01883 y Project PI18/01751 del Instituto de Salud Carlos III. Es miembro del Consell Assessor en Vacunacions de l’Agència de Salut Pública de Catalunya. Es miembro del Grupo de Trabajo de Vigilancia de la Salud Pública y de Vacunaciones de la Sociedad Española de Epidemiología (SEE) y miembro de la Comisión Asesora de Comunicación de la SEE.

Carme Miret Lopez, Irene Barrabeig Fabregat, Irma Casas García y Jenaro Astray Mochales no reciben salarios, ni ejercen labores de consultoría, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del puesto académico citado.

– ref. Virus respiratorio sincitial en niños: así funciona la inmunización con anticuerpos monoclonales – https://theconversation.com/virus-respiratorio-sincitial-en-ninos-asi-funciona-la-inmunizacion-con-anticuerpos-monoclonales-274749

February 15, 2026

Juntos convivimos mejor: cómo gestionar conflictos en el aula con inteligencia colectiva

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Joan Tahull Fort, Profesor e investigador en sociología, especializado en dinámicas sociales y educativas contemporáneas, Universitat de Lleida

En un pasillo de secundaria, dos estudiantes discuten a media voz. En segundos, aparecen miradas, comentarios, risas nerviosas y, casi sin darse cuenta, el conflicto ya no es solo de dos: es del grupo. El profesor llega tarde y toma una decisión rápida: separar, sancionar. “Ya lo hablaremos”. Funciona… a corto plazo. Pero el mismo patrón reaparece semanas después, con otros nombres y la misma dinámica.

¿Y si, en vez de tratar los conflictos en la escuela o el instituto como puntuales, los entendiéramos como señales del grupo que requieren respuestas del grupo? No como una asamblea infinita ni terapia grupal, sino usando algo que las aulas ya tienen: inteligencia colectiva.

Del ‘yo contra ti’ al ‘nosotros con esto’

Anita Woolley y su grupo de investigación del MIT definieron la inteligencia colectiva como aquella que surge entre un gran grupo de personas a la hora de resolver un problema complejo. Dicho así suena casi obvio… hasta que pensamos en cómo solemos manejar los conflictos en la escuela: adulto decide, alumno obedece.

Sin embargo, sabemos que hay grupos que rinden mejor que la suma de sus miembros: no por tener “genios”, sino por cómo se organizan. Investigaciones sobre inteligencia colectiva en equipos muestran que importan factores como la sensibilidad social y el reparto equilibrado de turnos de palabra. En un aula, eso se traduce en algo muy concreto: crear condiciones para que hablar y escuchar no sea un privilegio, sino una norma.

Aquí aparece una idea clave: el conflicto también es información. Nos dice algo del clima del grupo, de sus normas (explícitas e implícitas), de jerarquías, de exclusiones y de necesidades no dichas. Sí solo “apagamos el incendio”, perdemos la oportunidad de aprender del humo. Pero, para aprender sin asfixiarnos, necesitamos una estructura, tanto en el contexto del aula en secundaria como en el contexto universitario.

¿Qué prácticas ya existen… y qué les falta?

Llevamos años aplicando la mediación entre iguales y las prácticas restaurativas. Son enfoques valiosos, pero a menudo tropiezan con la realidad logística del aula: el tiempo y los sesgos sociales. En una asamblea presencial, suelen ganar los más populares, los más elocuentes o los más temidos. Se produce el “efecto rebaño”, donde las opiniones minoritarias se silencian por presión social.

Leer más:
Acoso escolar: ¿cómo se pueden reparar los daños tras un caso grave?

La inteligencia colectiva requiere diseño para poder canalizarse hacia cambios positivos. Necesitamos estructuras que garanticen el anonimato cuando es necesario, que distribuyan la palabra equitativamente y separen hechos de interpretaciones. A veces, una hoja anónima y un buen protocolo cambian la “topología” de la interacción. Y si hay dispositivos, herramientas gratuitas o la IA del centro, mejor: pero no es imprescindible.

La propuesta que sigue no depende de una plataforma concreta. Es un protocolo de participación que puede aplicarse con papel y pizarra, con herramientas gratuitas o, si existe, con apoyo de IA.

Prevenir: ‘termómetro’ con sensores sociales

Antes de que estalle el conflicto, debemos leer el ambiente. En lugar de preguntar en general al resto del aula “¿Cómo estáis?”, podemos usar un ritual breve y anónimo de forma rutinaria mediante una breve actividad de 5 minutos semanales. Los alumnos responden a una “pregunta de entrada” emocional o social de forma anónima.

La pregunta no busca confesiones personales, sino tomar el “pulso” al grupo. Conviene usar opciones sencillas y repetibles, como, por ejemplo: “Hoy, ¿cómo está el grupo? (Tranquilo / tenso / cansado / con ganas / desconectado)” o también: “Esta semana, en clase, me he sentido… (incluido / escuchado / ignorado / incómodo / normal)”.

Conviene aclarar que estas preguntas no sustituyen una entrevista individual ni sirven para detectar casos graves de acoso. Funcionan como un termómetro: no dan diagnósticos, pero indican cuándo merece la pena prestar más atención.

Hay diferentes maneras de obtener respuestas a estas preguntas: con tarjetas anónimas en una caja y un recuento simple en la pizarra, por ejemplo, de las tres emociones más repetidas; o usando herramientas digitales como Mentimeter o formularios anónimos. Si existe una herramienta IA institucional, puede resumir tendencias sin identificar a nadie (por ejemplo: “aparecen muchas menciones a burlas en recreo / sensación de aislamiento”). No es para “vigilar” al alumnado, sino para orientar la acción docente.

Intervenir: Deliberación estructurada y asistida

Cuando el conflicto ocurre, el objetivo es separar los hechos de las interpretaciones y buscar soluciones. Aquí es donde la interacción presencial suele fallar por la carga emocional. La solución no es “hablar más”, sino hablar mejor, con un orden que proteja a todos tratando primero los hechos de forma despersonalizada.

En este caso, se puede pedir a cada implicado que escriba “qué pasó” en tres líneas, sin adjetivos; el docente mezcla y lee sin nombres. Una regla importante puede ser que se escriba solo sobre “conductas observables (qué vi/qué oí/qué hice)” sin etiquetas ni nombres.

Otra opción es preparar un formulario anónimo para implicados y testigos (si es un conflicto grupal). Finalmente, una IA puede devolver un resumen neutro centrado en hechos observables, eliminando insultos y juicios a través de un comando centrado en que analizar las respuestas en base al objetivo que el docente le propone a la IA, en este caso, propuestas con soluciones. Siempre con revisión docente y sin aportar datos sensibles a herramientas no autorizadas.

Soluciones colectivas y anónimas

Tras ello, trabajaremos con una lluvia de soluciones sin sesgo de autoridad pidiendo al grupo que proponga soluciones en paralelo: bien cada alumno propone una medida en una tarjeta sin nombre, bien con propuestas en un formulario digital, simultáneas (sin ver las respuestas de otros).

Finalmente, se lleva a cabo un consenso por ideas, no por personas. El docente o el grupo agrupan propuestas parecidas en cuatro, cinco o seis bloques. Luego se vota anónimamente sobre ideas, no sobre quién las propuso. Esto democratiza la resolución: la buena idea de un alumno tímido tiene el mismo peso que la del líder popular.

3. Aprender: memoria de grupo

Tras resolver el conflicto, el grupo debe aprender. No se trata de acumular incidencias, sino construir memoria colectiva preguntándose: ¿Qué norma falló? ¿Qué necesitamos cambiar en nuestra “constitución de aula”?

Podemos realizar un “acta de aula” en una cartulina en la que escribir una norma, cuál fue la reparación acordada, y cuál puede ser una señal de alerta que permita detectar el problema a tiempo. También, crear un registro digital anonimizado de patrones (no de personas): tipo de conflicto, solución acordada y qué funcionó.

Una herramienta de IA puede sugerir competencias a entrenar (escucha, turnos, bromas y límites) a partir de descripciones anónimas. Esto transforma la “disciplina” en un proceso de mejora continua basado en evidencias.

Un ejemplo real

Por ejemplo, en un grupo de segundo de secundaria (entre 12 y 13 años), el conflicto parecía limitado a dos alumnas que discutían con frecuencia. La intervención inicial fue separarlas, pero el problema reaparecía una y otra vez. Cuando se analizó desde una perspectiva grupal, aparecieron otros elementos: mensajes reenviados, comentarios de terceros y una sensación general de “tener que posicionarse”.

En las respuestas anónimas, varios estudiantes describieron el mismo patrón: el grupo observaba, opinaba y amplificaba el conflicto, aunque nadie se sentía responsable. El problema ya no era solo la relación entre dos personas, sino una dinámica colectiva de toma de partido.

Las propuestas surgidas del grupo apuntaron a algo distinto de lo habitual: reducir los comentarios sobre conflictos ajenos, no reenviar mensajes privados y pedir ayuda antes de que subiera la tensión. El aprendizaje no fue averiguar quién empezó o quién tenía la culpa, sino comprender cómo el grupo puede intensificar –o desactivar– un conflicto.

Los riesgos (y cómo no arruinarlo)

Aunque la dinámicas de inteligencia colectiva no son magia, es importante entender que estas intervenciones no sustituyen los protocolos de acoso ni la obligación de intervenir cuando hay riesgo. Del mismo modo, si hay intimidación, los implicados son muy populares o impopulares o hay miedo, el grupo puede “votar” una resolución injusta del conflicto, donde la persona o grupo que han sufrido el problema continúan teniéndolo.

Por ello y, aunque la dinámica pueda ser muy positiva, el docente debe garantizar la seguridad del alumnado y diferenciar los hechos que la inteligencia grupal puede resolverlos adecuadamente y otros en los que debemos actuar en base a la normativa, como por ejemplo, ante la detección de un caso de ciberacoso.

Así mismo, hay que ser especialmente cuidadoso con los grados de exposición con los que cada alumno o alumna están cómodos: no todo se trabaja en círculo, hay situaciones que requieren privacidad, protección o intervención especializada.

Leer más:
Educar las emociones en la escuela: la vía para una sociedad más sana

Es importante también evitar una neutralidad falsa, y dejar claro que “escuchar a todos” no significa equiparar daño y defensa. La mediación no es neutral.

En casos con mucha carga emocional, o en algunos grupos, puede ser necesario trabajar habilidades de regulación y empatía antes de discutir casos complejos.

El aula como comunidad que se corrige

Gestionar conflictos no es añadir una actividad más: es una decisión cotidiana sobre el tipo de ciudadanía que formamos. Si la respuesta escolar habitual es “te castigo y te aparto”, enseñamos que convivir consiste en evitar al otro. Si, en cambio, la respuesta es “nos organizamos para reparar y aprender”, enseñamos algo más difícil y valioso: que los grupos pueden ser inteligentes… incluso cuando están enfadados.

Y lo mejor: no hace falta una plataforma cara para empezar. Hace falta un protocolo que proteja la voz de quien menos habla, enfríe la emoción antes de decidir, y convierta cada conflicto en aprendizaje colectivo. Diseñar inteligencia colectiva en el aula no es innovar por moda: es plantearnos cómo aprendemos a convivir.

Una versión de este artículo se publicó en la revista Telos de la Fundación Telefónica.

Pablo Bautista Alcaine recibe fondos como investigador colaborador por parte del Gobierno de Aragón para el desarrollo del proyecto : PROY_S14_24: CONVIVEN-CI-IA. Aprendizaje de competencias socioemocionales para la ciberconvivencia a través de la integración de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) + Inteligencia colectiva (IC) en centros educativos.

Joan Tahull Fort no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. Juntos convivimos mejor: cómo gestionar conflictos en el aula con inteligencia colectiva – https://theconversation.com/juntos-convivimos-mejor-como-gestionar-conflictos-en-el-aula-con-inteligencia-colectiva-273136

February 15, 2026

¿Es posible para los jóvenes profesionales ahorrar o invertir?

Source: The Conversation – (in Spanish) – By María Dolores Lagoa Varela, Profesora del departamento de Empresa (Área: Economía Financiera) , Universidade da Coruña

La pregunta resuena en cafeterías, cenas familiares y grupos de WhatsApp de recién graduados. ¿Es realista hablar de ahorro en un contexto inflacionario donde apenas llegamos a fin de mes? Según el INE, los menores de 25 años percibieron en 2024 un salario medio de 1 373 euros brutos mensuales, un 45 % menos que la media nacional.

La generación que entra ahora al mercado laboral enfrenta un panorama financiero radicalmente distinto al de sus padres y la aspiración de comprar vivienda antes de los treinta se ha convertido en inalcanzable para la mayoría. Según el Observatorio de Emancipación del Consejo de la Juventud de España, solo el 15,2 % de los jóvenes españoles logró emanciparse en 2024, el peor dato desde que existen registros. Pero renunciar por completo a la planificación financiera tampoco es una opción viable a largo plazo.

Entonces, ¿qué pueden hacer los jóvenes profesionales para construir un futuro económico? La respuesta exige abandonar la nostalgia del modelo de generaciones anteriores y pensar en una nueva estrategia: la transición de una economía de activos fijos a una de activos líquidos y capital humano.

El coste de oportunidad: reevaluando la liquidez

El pesimismo actual nace a menudo de medir la riqueza exclusivamente en metros cuadrados en propiedad. Es cierto que la barrera de entrada hipotecaria es alta. Según el Consejo de la Juventud, el precio medio de compraventa (197 210 euros) equivale a 14 años de salario juvenil, pero la obsesión por comprar vivienda a edades tempranas conlleva un coste de oportunidad considerable que raramente se evalúa.

Inmovilizar el grueso del capital disponible en una entrada para un activo con baja liquidez y apalancado en una sola ubicación geográfica constituye, desde la óptica de gestión de carteras institucionales, una estrategia de alta concentración de riesgo. Concentrar toda la riqueza en un único activo, en una única ciudad, denominado en una única divisa, violenta el principio más básico de la gestión prudente: la diversificación.

El joven profesional puede reevaluar el alquiler no como un gasto a fondo perdido, sino como el coste de la opcionalidad. En una economía global, la movilidad laboral es un activo estratégico. La capacidad de trasladarse a Barcelona, Berlín o Boston para multiplicar el salario no tiene precio. Adquirir una vivienda en una localización concreta ofrece estabilidad, pero puede limitar la agilidad para aprovechar oportunidades profesionales en otras ubicaciones, actuando como un ancla en momentos donde se requiere movilidad.

La arquitectura del riesgo: entendiendo el espectro

Si aceptamos que la vivienda no tiene por qué ser el primer paso obligatorio, ¿dónde se asigna eficientemente el excedente de capital? Aquí es donde el joven inversor debe pensar más como un gestor institucional y menos como un ahorrador tradicional.

Según los datos históricos del profesor Aswath Damodaran, aunque la renta variable diversificada (índices como S&P 500, IBEX35, CAC40, etc.) presenta mayor volatilidad a corto plazo, ofrece, sistemáticamente, retornos superiores en horizontes largos: aproximadamente un 9,8 % de beneficio anualizado (lo que ganaría cualquier inversión si el tiempo que se mantuviese fuese de un año) frente al 3,7 % aproximado de la vivienda física.

El dato más revelador es el del inversor promedio que, según los estudios de JPMorgan Asset Management, obtuvo solo un 3,1 % anual. ¿Por qué un inversor gana menos que el mercado? Según el inversor estadounidense Howard Marks, por los sesgos cognitivos: la euforia que invita a comprar en máximos y el miedo que provoca vender en mínimos. La estrategia ganadora exige no solo elegir el activo correcto (renta variable), sino eliminar el factor humano mediante la automatización.

El interés compuesto: cuando el tiempo trabaja para uno

Si el capital financiero es escaso al inicio de la carrera, el horizonte temporal es abundante. Aquí entra en juego la fuerza más poderosa de las finanzas: el interés compuesto (a grosso modo los intereses generados se suman al capital inicial y el nuevo monto genera nuevos intereses).

Un ejemplo sencillo ilustra este poder: 100 euros mensuales invertidos con rentabilidad del 7 % anual durante 30 años generan más de 120.000 euros, habiendo aportado solo 36 000. Los otros 84 000 euros provienen exclusivamente del interés compuesto, el rendimiento generando rendimiento.

Un joven de 23 años que invierte sistemáticamente cantidades modestas cuenta con una ventaja aritmética imposible de replicar por alguien de 45 años que invierte el triple: el factor exponencial del tiempo. Los mercados globales recompensan la paciencia del inversor de una manera que el ahorro tradicional no puede replicar.

El capital humano: una fuente de valor

La riqueza total de un joven no es solo lo que tiene en el banco hoy. Es eso más el valor presente de todos los salarios que generará durante su vida profesional. Un profesional que gane 30 000 euros anuales y trabaje 40 años generará 1,2 millones de euros en ingresos brutos, sin contar aumentos salariales. Según la Encuesta de Estructura Salarial del INE, los universitarios ganan de media 2 983 euros brutos mensuales frente a los 1 595 euros de quienes tienen estudios básicos; una diferencia del 87 %.

Si el capital humano es un activo conservador y estable, la cartera de inversión financiera debería actuar como contrapeso, asumiendo mayor exposición a activos de crecimiento. Además, la inversión con mayor retorno a los 25 años frecuentemente no está en los mercados financieros, sino en aumentar el valor del capital humano: formación especializada, certificaciones profesionales, desarrollo de habilidades técnicas. Un máster que incremente el salario un 20 % permanentemente tiene un retorno superior a cualquier fondo indexado.

Conclusión: optimismo estratégico

¿Es posible construir riqueza en el contexto actual? Absolutamente, pero requiere un cambio de paradigma mental. El éxito financiero del siglo XXI no pasa por replicar el modelo de los padres, sino por convertirse en un inversor global, flexible y disciplinado. Las herramientas actuales (fondos indexados de bajo coste, plataformas digitales y mercados globales accesibles), democratizan estrategias como la renta variable diversificada, que antes eran exclusivas de grandes patrimonios.

La vivienda no desaparece de la ecuación, simplemente deja de ser el primer paso obligatorio. Quizá llegue, cuando la situación profesional esté consolidada y se tenga claro dónde se quiere anclar la vida. El objetivo es que, para entonces, se haya podido acumular capital en los mercados globales y, esta parte es crucial, se haya maximizado el valor del capital humano.

No se necesita poseer una vivienda a los 25 para tener un futuro financiero sólido. Se necesita comprender tres principios:

Diversificación (no concentrar todo la riqueza en un activo único).
Tiempo (es la ventaja competitiva más poderosa que tienen los jóvenes).
Capital humano (la capacidad de generar ingresos es el activo más valioso).

Ante la dificultad de acceso al mercado inmobiliario tradicional, la respuesta no pueden ser parálisis ni pesimismo, sino optimización estratégica. Esto no es resignación, es una adaptación inteligente a un mundo que ha cambiado.

Y la adaptación inteligente, históricamente, siempre ha sido la estrategia ganadora.

Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

– ref. ¿Es posible para los jóvenes profesionales ahorrar o invertir? – https://theconversation.com/es-posible-para-los-jovenes-profesionales-ahorrar-o-invertir-275245

February 15, 2026

Anatomía de una caída (política): cuando el votante no se va al partido rival, simplemente se apaga

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Ernesto M. Pascual Bueno, Profesor de los estudios de Derecho y Ciencia Política, UOC – Universitat Oberta de Catalunya

Una noche electoral suele ofrecer un reflejo demasiado simple: si un partido cae, es porque otro ha subido. Como si los votos fueran fichas que cambian de bolsillo sin romperse. Pero en muchas derrotas profundas, el mecanismo decisivo no es el trasvase al adversario, sino algo menos visible y mucho más corrosivo: una parte del electorado propio se apaga.

Esa retirada no implica necesariamente un viraje ideológico. A veces, los antiguos votantes simplemente dejan de acudir a las urnas o se refugian en la papeleta en blanco, en el voto nulo o en una abstención que aparece y desaparece según el ciclo político. Esa ausencia es una derrota doble: resta apoyos en el escrutinio y deshilacha el vínculo emocional que sostiene un partido a lo largo del tiempo.

En democracia, las pérdidas rápidas suelen tener un componente de desmovilización selectiva. El partido no solo convence menos: moviliza peor a quienes ya estaban dentro. Interpretarlo como un simple “nos han robado votantes” es un error. Si ese fuera el problema, bastaría con ajustar mensajes o disputar el centro. Pero cuando lo que falla es la conexión con los propios, la reparación es más profunda: hay que reconstruir sentido, credibilidad y pertenencia.

El economista, político y científico social Albert O. Hirschman lo explicó con una claridad sorprendente: cuando la voz –protestar, exigir, presionar desde dentro– se percibe inútil o demasiado costosa, aparece el exit: el ciudadano abandona silenciosamente. No cambia de bando, se retira.

En lenguaje cotidiano: el votante no siempre se vuelve del adversario; a veces se vuelve cansado. Y cuando ese cansancio se instala en un segmento relevante, el daño no es coyuntural, sino que afecta a la capacidad futura de convocar y sostener un proyecto.

La opción de no ir a las urnas

Esto no es una intuición. Las encuestas postelectorales lo muestran bien. En 2011, cuando el PSOE obtuvo uno de sus peores resultados desde 1977, el CIS constató que una parte significativa de quienes habían votado socialista en 2008 no migró al PP ni a terceras opciones. Simplemente no votó. En torno a uno de cada diez antiguos votantes admitió una abstención deliberada. La lección es fría: parte del desplome no fue conversión ideológica, sino pérdida de energía moral.

Una segunda pista aparece en contextos de repetición electoral. En 2019, con dos elecciones generales en siete meses, la participación cayó varios puntos, y el CIS documentó motivos elocuentes: cansancio, saturación, desafección. Incluso entre quienes finalmente votaron, muchos reconocieron que llegaron a plantearse no hacerlo. El mensaje es claro: para un partido, el mayor peligro no es la crítica, es que sus votantes concluyan que “ya no merece la pena”.

Cuando hablamos de “relato” u “horizonte creíble”, no hablamos de propaganda. Hablamos de una arquitectura: la capacidad de un partido para ofrecer a su electorado una historia de futuro plausible que conecte valores, herramientas y resultados. Cuando esa historia se rompe –por improvisación, conflictos internos, incoherencias o incapacidad de explicar qué se haría realmente distinto– se rompe también el contrato emocional. Y entonces aparece un patrón que la noche electoral suele subestimar: el votante no siempre castiga eligiendo al rival, sino que muchas veces castiga retirándose.

La historia democrática española lo confirma. La UCD no desapareció en 1982 porque el PSOE ganara con fuerza, se desplomó porque perdió la capacidad de integrar su propio “nosotros”. En otros ciclos, el desgaste de gobierno, la erosión reputacional o la sensación de etapa agotada han activado exactamente el mismo resorte: abstención selectiva entre segmentos que antes sostenían al partido.

Los estudios insisten desde hace años en que buena parte del cambio electoral se entiende mejor como movilización y desmovilización que como simple intercambio de votos. No es una corrección menor: cambia el diagnóstico y, por tanto, la estrategia.

A ello se suma la dimensión comunitaria. El sociólogo estadounidense Robert Putnam mostró que cuando una sociedad se desconecta de sus vínculos sociales, también se debilita su implicación política: menos confianza, menos asociacionismo, menos participación.

En España, con matices, la lógica es reconocible. Cuando el ciudadano percibe que las instituciones no resuelven, que los partidos son aparatos autorreferenciales o que la política es un ruido constante sin retorno tangible, el resultado no siempre es radicalización. Muy a menudo es algo más silencioso: retirada.

Por eso, cuando asistimos a un desplome electoral –en Aragón, recientemente, o en cualquier otro territorio–, la pregunta útil no es “¿qué hizo tan bien el rival?”. La pregunta es: ¿qué dejó de ofrecer el partido que cae para que parte de los suyos decidiera no estar?

El silencio del propio electorado

En definitiva, muchas derrotas no se explican por la fuerza del adversario, sino por el silencio del propio electorado. Y ese silencio suele anunciar lo mismo: un partido que ha dejado de ser comunidad y se ha convertido en maquinaria.

La solución no es simplemente mejorar la campaña. Una campaña puede subir un punto, pero difícilmente recompone una relación. Si el problema es desconexión, la reconstrucción exige tres tareas: recuperar sentido –para qué existimos–, recuperar credibilidad –qué podemos lograr realmente– y recuperar vínculo –qué ofrecemos para que valga la pena volver–.

De lo contrario, el partido y sus líderes, están condenados a la caída. Porque un partido puede perder unas elecciones y seguir existiendo. A lo que no sobrevive es perder a los suyos por el camino.

Ernesto M. Pascual Bueno no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. Anatomía de una caída (política): cuando el votante no se va al partido rival, simplemente se apaga – https://theconversation.com/anatomia-de-una-caida-politica-cuando-el-votante-no-se-va-al-partido-rival-simplemente-se-apaga-275511